业财融合下企业预算管理措施浅析

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摘要：业财融合是新时期企业会计工作发展的必然趋势，而预算管理是企业内部管理的重点，对于经营效率和竞争实力的提升十分关键。但面对新的竞争形势，企业内部管理压力更大，预算工作面临新的挑战，需要发挥业财融合的优势，推动预算管理进行优化转型，形成新的预算信息化管理模式。从企业的实际情况出发，预算管理工作还存在一些问题，特别是与业财融合的结合发展不到位。对此，企业要在业财融合的背景下针对预算管理进行优化建设，发挥信息技术的优势，整合财务数据，并提供平台、人才和风险管控方面的保障服务，最终推动预算管理的高效落实，进而推动企业的可持续发展。

关键词：业财融合；预算管理；问题；解决措施；保障策略

引言

预算管理是企业发展过程中的一项管理重点，也是保证企业顺利发展的重要财务工作事项。这项工作的开展，在内部控制中发挥着关键作用，可以帮助企业提升管理水平，科学控制资金和资产的使用，有效控制生产运营的成本，从而提高运营效益。面对市场经济发展形势推动下的业务转型操作，业财融合的深入发展，使得企业面对更大的资金管理压力，需要进一步提升预算管理水平，节约资金成本。所以新时期企业要积极学习和分析业财融合以及预算管理的内容，汇总实践中的工作经验，进行反思和优化，解决存在的问题，以业财融合为基础，建立高效的预算管理机制，提升企业的预算管理水平。

一、业财融合和预算管理的概念及特点

业财融合简而言之就是业务和财务集中到一起进行管理的模式，实现双方各类数据的整合。会计人员将这些分析结果提供给上级管理人员，用于制定企业发展规划，做出业务决策，推动企业的进一步发展。借助业财融合工具的使用，能够对企业经营管理中存在的财务风险和隐患做到及时的发现和解决，提升财务管理的科学性，保证财务制度的贯彻执行。面对新发展形势，财务人员需要转变思维，走在业务前端，参与项目管理，将业务数据与财务工作融合，参与经营分析，通过数据挖掘和数据剖析，引导企业日常经营活动，从而实现对财务管理和经营活动的事前预防和事中监控。通过业财数据分析，挖掘其中存在的问题，分析出现问题的原因等，据此落实责任归属，并按规定考核。预算管理是指以企业的战略目标为指引，对某个时期内的经营活动和成效进行预测规划，优化各项资源配置，对运营过程实施监管，并对实施结果进行反馈和分析，以此调整经营活动发展，从而推动企业实现战略目标的过程。在工程项目中进行预算管理，特点主要表现为：一是以战略管理为导向。企业制定的战略目标与预算管理有密切关系，战略目标是这项工作的引领，而这项工作是实现战略目标的有效工具。管理人员将企业的战略目标分解成不同层次的预算目标，推动战略效益与经济效益的统一。二是具有全员性、全额性以及全程性特点。全员性是指所有员工都被分到一定的预算目标完成任务，肩负相关的责任，保证全员参与；全额性指的是预算金额的总括性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；全程性指的是这项工作覆盖企业的所有业务流程，而不只是进行预算编制以及下达目标。

二、企业预算管理中存在的主要问题分析

（一）预算编制不科学

企业对于预算编制的科学性不高、准确性较差，个别企业编制预算时过于强调节约费用，盲目压缩所有支出。部分企业在编制预算时没有进行科学预测，也没有充分考虑外部市场环境变化，导致编制的预算不贴合实际，可操作性不强。很多企业选择增量预算法时，仅以前一年的实际经营情况为基础进行预算编制，没有根据外部环境变化进行调整，导致准确性及可执行性较差。部分企业使用的编制方法是在过去的预算内容基础上，结合新时段内各部门提出申请的资金情况进行编制。但实际上，企业主要安排财务部门负责这项工作，没有邀请其他部门参与，相互之间沟通不足，导致预算编制与各项业务活动的开展之间存在现实差距。

（二）预算执行力不足

企业存在重编制、轻执行的问题，预算工作的滞后性明显，无法使用市场经济环境的变化。在实践中，企业采取的预算管控措施不到位，监督工作的有效性不强，考评工作也不够及时全面，难以反映出全面预算的执行情况，个别企业甚至缺乏预算的过程控制与监督，到年底再进行考核，难以发挥其价值。预算工作需要良好的前瞻性，对市场状况有明确的了解，但企业进行预算坚持传统模式，在年度业务结束后根据本年的业务情况编制下一年的预算，而预算编制之后存在较大的相对稳定性，此时如果市场环境出现波动，预算管理人员就无法及时给出判断和反馈，不能及时调整预算，进而带来风险问题。还有部分企业虽然可以良好地执行预算编制，但缺乏有效的绩效评价和激励机制，难以产生约束作用，考核结果对员工薪酬的区分度过低，缺乏应有的强化激励奖惩机制。

（三）整体工作环境不佳

企业对于实际工作存在错误认识，也不够重视，对其的了解仅停留在财务和资金管理方面。财务人员因为岗位的限制和业务能力的限制，无法借助预算工作实现全面控制，也无法落实对资源的统筹规划目标。非专业的财务人员对于这项工作的认识更简单，意识不到位，导致不能配合工作开展，进一步影响内部工作氛围不佳。特别是企业的业务活动中需要的资金一般较多，覆盖每个部门，而预算编制的责任是按照各个部门和岗位的申报财务数据进行编制，如果财务部门对于企业各个部门和岗位的资源情况、技术水平等了解不足，部分部门可能在申报数据时出现弄虚作假的情况，扩大资金需求，这样一来反映出的预算资金总量超出实际需求情况，导致资产的流失和浪费。

（四）信息化水平不高

当前，企业逐渐落实各方管理工作的信息化开展，对于财务工作也是如此。但就预算管理方面来讲，信息化水平不高，各部门之间的信息交流不及时，无法实现实时共享，导致相互之间信息存在不对称的问题。这使得开展预算工作也无法反映出企业的各项资产情况，财务人员也无法及时掌握其他职能部门的工作开展情况，对于预算指标的落实情况也无法第一时间获知。管理工作停留在会计电算化层面，没有深入发展和挖掘预算信息化管理的内涵，导致无法支撑新时期企业对于预算管理的需求。

三、基于业财融合的企业预算管理问题解决措施

（一）完善预算管理机制

企业要建立专门的预算管理委员会，由其负责预算管理的落实工作，制定科学的制度，合理调整预算方案，考核预算执行并予以奖惩。企业需要在内部加强宣传，增加员工对于预算管理的认识，从思想上重视这项工作的进行，并积极参与到工作中。企业需要完善相关管理制度，对预算的编制、审批、执行、监督和考核等工作进行规范。这一点需要从行业的特点出发，考虑企业自身实际情况，制定个性化的制度内容。依靠制度的完善，明确各部门的职责，将具体的管理责任落实到岗位和个人，保证与所有员工挂钩。企业要对预算编制的执行、评价考核等环节进行全面评估，掌握执行情况，发现新的增长机会及存在的不足，并进行调整和修正，更好地促进企业价值增长。

（二）提升预算管理意识

企业要重视预算工作的开展，转变传统的观念，积极引进先进的预算管理观念，对工作模式进行创新和优化。企业可以借鉴其他企业的工作经验，引进新的预算管理方法，比如滚动预算、弹性预算等，科学进行预算编制。同时，企业可以通过对其他企业预算机制的学习，然后联系自己企业在部门、业务上的不同和特点，确定适应本企业的预算项目、额度，建立新的预算管理机制，然后精细化开展预算工作。要加强对预算管理理念的宣传，在内部创造优秀的预算文化，激发员工对于这项工作的认识和认可，从而可以积极参与其中。企业还要重视对这项理念落实的监督工作，建立起绩效考核体系。管理人员要针对重点环节以及费用支出环节进行重点管控，全面仔细的登记各项业务信息，尤其是每一笔资金的支出和使用情况，定期进行汇总，对于每个部门或者班组超出预算的行为要及时报告，要求调整，并以此作为绩效考核的指标之一。比如企业可以对各个部门的预算指标执行情况进行季度、半年度或年度考评，然后将考评结果作为企业评先评优的首选依据；而对于没有完成既定预算目标的，也需要进行惩罚，比如在下一个年度适当删减这个部门的预算额度，从而督促企业各个项目、部门和员工加强对预算指标的严格管控。

（三）健全预算信息系统

企业进行预算管理的执行要建立信息化模式，建立预算系统平台，将所有部门融合进来，对企业各部门合同协议、采购、办公、运维等方面的预算指标公开说明。企业要考虑自身运营情况和面对的市场环境等因素，设计更加合理规范的预算管理信息系统，确保管理人员可以借助系统全面掌握、直观了解预算执行情况，对生产经营成果或成本要素超出阶段性进度指标的发出经营预警。借助预算系统平台，实现部门之间的实时沟通和信息共享，对工作开展落实动态监管；支持对预算编制调整的线上审核，提高处理速度，并允许匿名对预算问题进行互动反馈，以便于发现工作中的问题，及时地做好调整和优化。

（四）强化预算编制开展

企业要提高预算编制的先进性，选择合适的编制方法，保证符合企业的实际情况，全面分析企业的实际经营状况、市场发展趋势，还有成本控制因素等，以此为依据进行预算编制。需要注意的是，预算指标的设置不仅要考虑财务和非财务指标，还要考虑长短期指标的平衡。对于企业来讲，进行预算编制包含的内容，涉及职工薪酬、材料费、电量电价、职工福利费、损益情况、资产负债情况、两金占用情况等，都需要总结历史的资金占用水平，然后编制出新一年的预算数据，按照预算要求进行执行落实。在企业发展规模不断扩大的背景下，进行预算管理可以帮助企业实现资源优化配置，最终实现效益最大化。而这要求预算工作在信息技术的支持下，以战略为导向，与内部部门进行合理沟通，使得预算目标与整体的长期发展目标相契合，之后对预算目标进行细化分解，安排给每个部门和岗位，保证所有生产经营活动都是在预算目标的指引下开展，防止出现偏移问题。这样可以大幅提高预算执行效率，实现对内部资源的有效整合，协调部门之间的利益划分，避免出现内部不良竞争，促使预算执行结果更好的达成预期。

四、基于业财融合的企业预算管理保障策略

（一）建立财务共享信息化平台

企业首先要建立统一的信息化数据传输体系，借助财务共享服务理念实现财务数据的集中统一，提高内部业务流程的标准化水平。其次是搭建统一的数据管理平台，将集团总部各部门及所属子公司之间的数据平台连接到一起，借助共享报账、预算及审核控制等工作，开展科学的交叉稽核，以此加强财务风险管控。企业财务共享模式可以推动互联网会计的发展，推行对网络会计操作的学习和掌握，并提供政府方面的政策引导，推动网络财务工作机制的发展，并促进财务信息化法律法规的完善。企业要完善财务集中管理制度，保证制度执行的有效性，促使财务工作的规范化开展。比如，对于库存管理，财务中心通过EWM系统，对应每个物料都生成二维码，出入库都需要扫码枪进行扫码上架和下架，并且实时体现在EWM系统中，这样可以提高库存管理的准确率，及时反映库存，有利于生产程序的安排以及采购管理的准确落实。又比如，对于资金管理，需要在企业内部统一资金管理，实现银企直连，并建立资金池，减少汇兑损益和提高投资效率，这样可以提升资金利用率。

（二）强化内部风险管控

企业要关注预算管理人员风险意识的培养，认识到风险管理的重要性，并能有效识别和评估预算工作中风险问题的存在，提升风险防范能力。要明确预算风险的危害性、诱发原因以及有效的防范措施，配合管理层建立起科学的风险防范机制。要掌握各个环节的关键控制点，明确可能出现风险的环节，重点进行监管，避免出现问题和失误。企业要遵循科学性、全面性、前瞻性原则，建立风险预警的指标体系，利用主要财务报表—资产负债表、损益表和现金流量表等包含的有关内容，构建合理、科学、有效的指标，对预算工作风险进行预警，并就一些特殊风险提出防范管理措施。同时要做好岗位职能权限划分，按照不同的职能给予不同的权利，风险防范工作事项由风险防范部门决定，不符合实际的行为需要经过领导的审批和指示。

（三）加强人才队伍建设

企业要提高财务人员素质，保证对财务共享模式、业财融合和预算管理的理论知识和内涵有详细的了解，明确各自的内涵，了解相互之间的关系，在此基础上形成财务共享机制的发展理念。企业要针对业财融合模式的最新理念、方法等进行学习，要求财务人员了解业务流程和关键环节，要求业务人员了解财务基础知识，从而实现信息共享。然后要针对业财融合背景下的预算管理体系，提出对业务和财务部门的各自要求，安排双方人员前往另一个部门工作，经过岗位轮换，配合考核机制，提高人员的学习积极性，最终提高所有员工的业财知识。最后，要注意培养员工队伍的信息化水平，可以借助计算机、先进软件、设备等进行工作，熟练对财务信息化平台的使用程序，发挥职能作用。

五、结语

对于业财融合的落实，已成为信息化时代背景下企业发展的必然趋势。而企业发展过程中对于预算管理也十分重视，是控制经营成本、实现战略目标的关键举措。但是对于业财融合下的预算管理，企业还存在很大的不足，需要进行完善，建立全新的预算工作方案，并提供科学的保障措施，以推动企业的更好发展。

参考文献

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作者:李修灿 单位:广西水利电力建设集团有限公司