民营企业文化建设问题与对策浅谈

前言：本站为你精心整理了民营企业文化建设问题与对策浅谈范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

【内容摘要】民营企业大多脱胎于家族企业，家族体制的诸多问题制约着民营企业文化建设的开展。本文指出了民营企业血缘性、亲缘性、地缘性的“三缘”特征，及其导致的企业文化建设中的诸多问题，有针对性地开出了对症“药方”，为民营企业文化建设提供了重要参考。

【关键词】民营企业文化；企业文化建设；企业文化体系；家族式管理

核心价值观我国民营企业由于企业家自身素质所限、家族体制障碍等因素，缺乏强有力的文化支撑，在日趋激烈的市场竞争中暴露诸多弱点。优秀的企业文化是推动民营企业发展的根基，加强企业文化建设，提高企业“软实力”，能够增强企业竞争力，实现可持续发展。

一、民营企业文化建设面临的问题

企业文化应该具有社会性、民族性、融合性、人本性、实践性、传统性、创造性等共性特征。然而，现阶段民营企业的文化特征更多地体现在以下三方面：一是血缘性。民营企业大多脱胎于家族企业，这类企业以家族血缘关系为纽带，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”是其早期最显著的特征。企业主往往认为血浓于水，家族成员靠得住，由“自己人”来主导企业发展才放心。企业所有权和经营权都由家族成员把持，从而形成了明显的家族血缘文化。二是亲缘性。初创时期的民营企业，其经营管理团队除了家庭成员外，主要由其他亲戚、朋友组成。即使企业发展壮大需要引入职业经理人，核心决策层也由亲戚朋友构成，企业文化不可避免地打上亲缘的烙印。三是地缘性。民营企业文化与其诞生地和经营所在地有着密切关系，具有明显的地域特征。例如，温州民营企业因受“永嘉文化”影响，经商意识强，大多强调艰苦奋斗，创新进取。同时，“人人都想当老板”“宁做鸡头不做凤尾”的思想认识决定了温州人习惯于单打独斗，不甘心居于人下。所以，温州民营企业数量虽多，但规模大、影响广的屈指可数。“三缘”特征给民营企业文化建设带来了许多局限，呈现出诸多问题。

1.企业管理“家长化”

民营企业管理的一大特点是家长式管理，有人形容为“一人说了算，众人围着转”。即使成为上市公司，这种“一言堂”的局面也很难有较大改变。因为董事会不会由与老板意见不合的人组成，所谓独立董事也多是附和之人，这种家长式的管理具有明显的多变性。决策随意，朝令夕改，往往让执行者无所适从。

2.价值理念雷同化

企业理念是企业文化之魂，价值观是企业文化的核心。但很多民营企业没有自己独特的企业理念和核心价值观。学海尔、抄华为，完全没有对应自身企业的特征，企业文化变成了企业用于标榜自己的标语口号，不能给企业的发展带来实质性的帮助。3.组织机构模糊化很多民营企业也想搞好企业文化建设，但究竟应该由什么部门来负责，没有明确的规定。于是，党组织、团委在搞企业文化，人力资源部门也在搞企业文化，各有各的说辞。有的公司虽有具体的牵头部门，但决策多变，换了管理层、换了部门又得重新做，久而久之，牵头部门也没有长远规划的意识了。4.活动载体单一化另一个比较突出的问题是盲目追求企业文化的外在形式，而忽略了其内涵。甚至有些企业的文化建设就是“唱歌跳舞办晚会，参观考察搞活动”，没有行之有效的文化载体，缺乏有影响力的文化品牌，导致企业文化建设未能深入人心，仅仅是一种庸俗化的表层文化。5.文化建设“空置”化有些民营企业有很好的文化理念，但很难落地。一是没有制度保障，尤其是考核制度。企业年终主要考核经济指标、管理指标，却不考核文化建设。并且企业文化看上去很“虚”，不好定指标，考核无从下手。二是领导层重视不够，认为文化终归是锦上添花的事情，是辅助性的工作，并不影响公司经营业绩。这样一来，企业文化建设成了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的工作。

二、民营企业文化建设的目标

健康向上的企业文化可以增强企业的核心竞争力，推动企业持续健康发展。突破民营企业文化建设瓶颈，建设优秀的企业文化应有明确的目标。

1.一个“核心”：核心价值观

核心价值观是企业运行的基础，是企业精神文化建设的核心，是企业所有理念的来源，因此也就是优秀企业文化的标志。塑造核心价值观是建设优秀民营企业文化最根本的目标。

2.两个“标志”：产品的文化价值和员工的行为习惯

企业文化从虚到实，最终表现为产品价值和员工行为习惯。产品和行为是显示企业文化的两个载体，通过不断灌输文化理念，让产品蕴含文化价值，让员工的行为习惯符合价值理念。这也是企业文化是否优秀的重要标志。

3.三个“表现”：理念善、言行真、形象美

企业文化是战略化、系统化的管理方法，文化要全面贯通，形成一体，才能产生作用。理念善，指企业的经营理念要有利于人类文明和社会进步，符合时代的主流价值；言行真，指企业要言行一致，而不是说一样做一样，这是优秀企业文化必不可少的品质；形象美，一方面是通过CI系统的导入塑造外在形象，另一方面是通过对社会的责任担当等形成良好的口碑。一个“理念善、言行真、形象美”的企业，其公众认知自然是良好的。

三、民营企业文化建设的对策措施

1.打破家族管理模式，建立现代企业管理制度

企业文化是现代企业制度的一部分，企业文化也只有在现代企业制度下才能更好地发挥作用。民营企业发展壮大以后，由于管理层级增多，管理跨度增大，家族管理中原本“产权清晰、机制灵活、决策快速”的优势大大削减，再用这样的管理模式，会阻碍企业的进一步发展。为此，企业必须适时引进和推行现代管理制度，实行委托代理制，通过市场竞争机制来选择职业经理人和员工，内部管理由“人治”转向制度制约，以此淡化民营企业“三缘”特征，改变“家长式”管理特性，形成民主、包容、开放、进取的文化及管理模式。

2.正确认识企业文化，抓住本质开展文化建设

民营企业主首先要充分认识到企业文化对企业发展的重要作用，要高度支持和积极参与，率先倡导企业文化建设，用自己的言行有意识地塑造企业文化，成为企业文化建设的践行者、沟通者、推动者。企业从上到下要形成共识，认清企业文化的本质和内涵，以积极、主动的态度建设企业文化，而不只是搞一些企业文化活动和企业CI形象设计，那些仅仅是企业文化表层的表现方式。只有将核心层的理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，才能在企业的发展中发挥积极、正向的作用。

3.加强企业文化顶层设计，健全企业文化建设体系

民营企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括企业文化发展战略，对企业文化的发展进行总体设计，能够使企业的文化建设有一个不间断的、连续性的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化。所以，加强企业文化顶层设计，建立健全既有时代特征又有企业特色的企业文化体系，非常必要而且迫切。企业文化体系通常由愿景、使命、核心价值观等组成。例如，正泰集团企业文化体系将“致力成为全球领先的智慧能源解决方案提供商”作为企业愿景，把“让电力能源更绿色、安全、便捷、高效”作为企业使命，秉承“为客户创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任”的经营理念，并在此基础上形成了质量第一的经营文化、务实创新的管理文化、正气泰然的形象文化、永无止境的学习文化、实业报国的理念文化……

4.明确企业文化建设机构，确保企业文化持续开展

设置专门的企业文化建设、管理机构，赋予其与职能匹配的权限，确保企业文化机构在企业中相应的权威性。同时明确企业相关部门在企业文化建设中的角色定位和职能职责，真正形成“企业领导高度重视，文化部门牵头组织，相关部门齐抓共管”的工作格局，以确保企业文化的统一性、系统性、延续性和有效性。对于有条件的民营企业，建议设立“首席文化官”，负责统筹、管理，并代言企业文化。

5.加强企业文化制度建设，推动企业文化有效运行

文化制度化是企业文化建设的一个重要环节，也是企业文化得以持续发挥作用的根本保证。例如，华为制度建设最重要的是“华为基本法”，这个于1995年开始筹备，1998年颁布实施的企业制度，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面，总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业最完备、规范的“企业宪章”。首先，“华为基本法”总结、提升了华为一次创业中成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构；其次，通过“华为基本法”的制定，华为的核心价值观不再只是口口相传，而是以文字的形式固定下来，从而有力地推动了华为新老员工对于核心价值观认知的统一，在核心价值上达成共识；再次是对于未来发展的经营与管理给出了指导，确立了在经营、组织、人力资源、控制、接班人五个方面的基本政策，为未来华为制度建设等各种管理操作提供了一个基本的依据。在“华为基本法”的基础上与时俱进、推陈出新的各项制度，在不同的历史阶段发挥了独特的作用，推动了华为的可持续发展。当然，建章立制，因企业而异，做法不一样，目的都是“立规矩”。有规矩就有方圆，就有了企业文化有序开展的制度保障。

6.注重培训与考核，有效推动文化落地

能够传承的文化才是最优秀的文化。如任正非所说:“旧人传给新人，这一代还能往下一代传。”在华为，文化落地的关键是员工培训。新员工入职后，华为要对他们进行一定期限的集中培训，全部到深圳总部进行。培训的内容侧重于华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该了解华为什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。新员工的文化课程有4门，包括各种制度和案例，有专门教师讲授。每个新员工到华为都配有一个老员工当导师，给新员工讲文化、讲传统、讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。随后新员工被分派到不同的部门，接受独具特色的实践培训，如生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”，研发部门的文化是“板凳要坐十年冷”。华为也将企业文化注入海外公司。华为员工在派往驻外项目之前都会接受相关培训，加强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人员之间的沟通和理解，大大减少了跨文化的冲突。IBM的绩效考核制度成为华为文化落地传播的有力武器，真正把考核系统、评价系统落实到位。从管理层到员工层，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过制度的力量来传播文化，与其说华为文化是建立起来的，不如说是考核出来的。

参考文献

[1]王昕宇.我国民营企业文化建设的问题和对策研究[J].网络财富,2010(12).

[2]陈广.华为的企业文化[M].深圳:海天出版社,2017.

[3]华锐.中国企业精神[M].北京:企业管理出版社,2012.作者单位正泰集团股份有限公司

作者:廖毅 单位:正泰集团股份有限公司