快速消费品行业预算管理实践浅析

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快速消费品行业是指消费频率高、使用时限短、拥有广泛的消费群体、对于消费的便利性要求很高的商品销售行业。快消行业的销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。快消行业集中度逐步上升，竞争度加大。快速消费品行业主要分为四个子行业：个人护理品子行业、家庭护理品子行业、品牌包装食品饮料子行业、烟酒子行业。

一、四大特点

营销费用全程管控：快消行业外部市场竞争激烈，营销费用不断增长，营销费用管控考验管理者的智慧，管理者不仅需要满足企业拓展市场、提升销售业绩的需要，还需要将费用控制在合理流动的范围内；营销职能下移：企业竞争的核心从产业链上游的生产转移到下游的营销。为了更进一步增加对市场竞争的掌控能力，企业同时强化下级经销商和重点经销商的沟通，从注重批发商转移到经营终端市场；生产成本管理：快消行业的生产模式多为流程型生产模式，成本与质量的竞争已经成为行业竞争的关键，对生产成本加强管理、控制成本、内部挖潜成为诸多企业的立足之本;配方（BOM）管理：配方是快速消费品行业非常重要的一个技术资料，跟其他制造业的物料清单(BOM)类似，是企业生产成本的管控重点工作。

二、案例背景

某食品股份有限公司是当地重点食品龙头企业，主要生产销售生产糖果、膨化食品。随着公司上市，企业精细化管理要求越来越高，目前企业引入阿米巴管理理念，将经营利润指标落实到责任中心，在实施阿米巴管理前期需要建立全面预算管理体系对生产环节和销售环节的最小业务单元进行利润、收入、成本考核，在预算实施之前，笔者对该公司的内外部市场环境做SWOT分析。根据分析得出结论是：企业规模越来越大，生产基地越来越多，营销机构越来越广，面对快速发展且竞争激烈的市场，企业对市场的响应速度却越来越慢，运营成本趋高而效益呈下降态势，这些都直接影响了该企业的竞争力。需要从以下四点建立全面预算系统，提升管理水平：◎预测到计划、计划到预算、预算到执行的逐层衔接，实现企业产销协同管理；◎根据总体的销售预测进行需求运算，编制总体的需求计划，从而为企业整体的产销平衡提供重要依据；◎有效地监控车间生产，实现标准生产成本管理控制；◎实现各销售组织、生产组织按照利润中心模式进行管理，中高层管理人员了解各层级组织的经营情况，对各层利润中心组织进行考核。

三、全面预算关注点

根据我们在企业现场对企业管理层进行调研访谈以及收集整理资料，得出企业管理层对全面预算管理关注点有如下五点：◎如何设计全面预算组织？◎如何实现以销定产的利润预测？◎市场充分竞争的条件下促销费用如何管控？◎如何实现产销结合，生产成本预算如何编制，如何控制？◎销售组织和生产组织如何考核？

四、预算组织划分

快速消费品行业存在着生产组织和销售组织层级多、单品多、产品更新快、产品周转快、考核维度多等情况。案例企业的管理层认为目前企业核算和考核方式粗放，组织没有细分，考核流于形式，企业目前当务之急，是将目前生产组织管理考核到车间改为管理考核下沉到生产线，生产线作为独立核算的责任中心，主要考核指标为收入、成本、费用和利润。在业务梳理过程中，规范企业各利润中心的业务模式，区分组织类别，设计全面预算编制表样，目前将企业组织类型划分为三种：管理组织。总部的职能部门，包括财务、人力、品管等总部管理部门；生产组织。总部的生产管理部以及全国各个生产基地、生产车间、生产线；销售组织。总部的销售管理部以及销售大区，销售省区和省区下属的各个办事处。预算考核最小级次销售要到办事处，生产要到生产线，所以需要按照绩效考核的需求梳理预算组织架构。满足预算编制、预算控制、预算分析和绩效考核的需求。图1为某快消行业集团责任单元的责任中心的划分示例。

五、销售利润中心全面预算编制

销售预算编制的逻辑是：销售预算是全面预算的起点，准确的销售收入预算是对销售最小责任中心办事处的考核。在快速消费品行业，市场通路费用是控制重点，控制颗粒要到办事处和产品品类两个维度。各级责任中心对收入、成本、费用负责，各办事处编制利润表，考核收入成本利润。1.销售预测。该公司的销售预测根据每个销售品类前三年的销售毛利率，测算出本年的销售收入、销售费用和利润，由省区上报到大区，大区上报至总部销售管理部，总部销售管理部与大区沟通并平衡确认汇总，总部销售管理部平衡汇总后上报预算委员会，通过总经理办公会议讨论沟通，然后再通过公司全面预算管理委员会质询后确定年度销售目标。2.收入成本预算。下年的年度目标下达后，目标由上而下地分解到全国各个办事处，办事处根据品类和客户维度编制每个单品的月度详细预算，销售收入预算按单品编制，办事处与生产基地有对应发货关系，从各办事处的销售预算也能预测各生产基地的生产量预算3.促销费用预算促销费用是销售成本控制的关键点，在年度预算中每个品类的促销费、商场费用、销售推广服务支持、销售服务费、广告宣传费需要按实际业务分月、分项目详细编制。促销费用控制范围包括：事前计划，事中分析和事后评估。事前计划：与市场活动相结合，编制商场费用、销售推广费、销售服务费、促销费、广告费等市场活动预算，体现费用计划方案与细案的管理；事中控制：根据编制的促销费用预算，进行费用申请和报销，可管理费用具体计划活动执行落实与费用发生情况；费用分摊：根据权责原则，排除营销手段干扰，对营销费用进行分摊，对产品线和产品品种进行获利分析，以判断利润中心组织及产品品类的盈利能力；事后评估：按照促销活动对促销费用预算与执行情况进行分析，可实现营销活动的评估分析和结案管理。4.销售组织利润表。公司对销售最小利润中心即每个办事处的利润都要进行考核，由于销售预算的编制维度已经到办事处，所以每个办事处都可以编制出按销售收入、销售成本、变动费用、固定费用格式出具的预算利润表。预算利润表也可以按办事处到省区到大区到销售部层次逐级向上汇总，形成上级汇总的销售组织预算利润表。利润表在划分清楚固定费用、变动费用的条件下，分析成本、销售量和利润直接相关性关系做“本-量-利”分析模型，对销售量因素给企业盈亏带来的影响进行分析，对每个月、每个季度、每一年的销售量、销售收入、变动成本及固定成本等变量直接的函数关系进行分析，对保本收入、最大利润等关键指标进行预测。5.生产利润中心预算编制。生产利润中心全面预算编制要点：办事处销售量和生产基地生产量有对应关系，根据办事处预计销量计算出产量；生产预算编制根据工艺路线按照工序、生产线编制；根据产品BOM测算标准成本作为生产成本的编制依据；按生产线生成产线利润表。（1）BOM和生产工序编制生产成本测算首先需梳理生产工序与配方（BOM）的匹配关系，目的是实现成本按生产工序汇总、结转、分析和考核。总部的生产管理部可以对不同级次的组织成本项目进行分析、考核。各级生产组织也可以对自己级次负责的成本项目进行分析、考核。成本卷积：如图2所示，随着产品在生产工序间的流转和产品状态变化，上游工序投入原材料、燃料、生产费用的完全成本是下游工序某个主要材料的成本。这样逐步进行成本结转，成本流转到最后一道工序，某个产成品完工成本就是该产品的完全生产成本，也是标准成本。（2）生产成本测算快消行业企业是大部分进行配方（BOM）化生产的，配方需要保密，每次配方的改进都需要保管历史记录，以便于后续跟踪。行业解决方案支持多版本的配方管理，记录下变更的时间及版本号，随时都可调用查询，以便了解变更的历史情况。支持配方的损耗系数定义，为后继生产过程损耗合理性考核与成本控制提供标准与依据。当每个产品研发完成后，由技术研发部确定BOM数据，因为快消行业具有产品单品多、产品更新快的特点，所以成本测算基础数据量是非常大的，笔者不建议在全面预算系统中实现基于标准成本的生产成本测算，而是建议在成本管理中的标准成本测算中完成。标准成本会根据采购价格假设和人工标准、燃料标准等生产成本，形成该单品的标准成本。标准成本测算的设计思路如图3所示。标准成本测算流程梳理：◎配方管理梳理出工序对应的BOM，BOM确定材料消耗量；◎BOM从材料单耗要转换成材料单位金额；◎随着产品在生产工序间的流转和产品状态变化，上游工序投入原材料、燃料、生产费用的成本之和是下游工序某个主要材料的成本。（3）生产成本控制在生产过程中对标生产成本—将直接材料预算作为预算控制点，运用生产领料单进行刚性控制，这种管理方式增强了员工的成本意识，改变了以往生产工人只管交货不管成本的粗放管理方式。在预算实施过程中要将标准成本法作为主要的成本管理制度。领料单控制也为今后实现日成本管理提供数据支撑。（4）生产成本分析实际成本是财务口径核算出的成本，一般是实际量乘以实际价格。在材料成本控制中，生产单位只能控制领用量，各个生产基地按照销售预算排出各单品生产量计划后，生产部门按照标准成本测算出用量领料，超出的材料消耗须向生产管理部门说明并得到审批。如果是工艺设定问题造成的材料领用差异，技术研发部门应定期与生产部门沟通修订。在一个时间周期内（月度、季度、年度）分析标准成本和实际成本的数量差异，标准成本中采购价格为计划采购价格，实际成本发生后，开展采购价格差异分析，在价格差异大的条件下，可以调整计划采购价格。按月对各基地、各车间、各生产线结算实际成本，分析实际成本和标准成本的差异，存在差异的成本要素主要包括：主要材料、燃料、直接人工、水电费等生产成本。分析内容主要是各成本要素的价格差异和数量差异，找出差异数据，再深入分析差异原因。（5）生产线利润表生产组织以生产线作为利润表最小编制组织，计算每条生产线在单位时间内创造的价值，集团对每条生产线的利润贡献做出衡量。各生产线作为一个生产型阿米巴实现市场化核算，其预算利润表编制公式是：生产线利润=收入-变动成本-固定成本。

六、管理价值总结

全面预算是“企业战略—预算—分析—考核”的管理闭环，本文的管理实践案例对企业业务及流程全方面梳理，根据快速消费品行业特点，该企业预算管理重点为成本管理，管理价值总结如下：产销协同◎建立包括战略目标、业务计划、全面预算、核算控制、考核分析于一体的闭环管理体系；◎建立标准成本管理体系；◎根据不同的生产特点和管理要求进行成本核算与分析。销售管理◎预算与市场活动相结合，体现费用计划方案与细案的管理；◎全营销管控，实现对终端的费用实现事前计划、事中控制、事后分析。绩效考核◎利润中心对销售收入、生产成本、销售费用、利润进行年度预测，各级利润中心负责人根据年度测算签订经济责任书；◎引入阿巴理念编制责任中心利润表，预算考核最小级次销售到办事处，考核最小级次生产到生产线，所以需要按照绩效考核的需求梳理预算组织架构。满足预算编制、预算控制、预算分析和绩效考核的需求。

作者:秦宁 单位:用友公司