价值链下战略成本管理研究

前言：本站为你精心整理了价值链下战略成本管理研究范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

摘要：战略在现代企业管理中极为重要，是通过结合企业自身的资源和所处环境，以科学的方法提高企业价值的方式。战略成本管理能够有效降低企业的成本，增强企业竞争力，但是，目前我国大部分企业实施成本管理还停留在初级阶段，成本管理模式较为传统。对此企业有必要将成本管理工作提高到战略的高度，通过价值链分析提高企业的管理水平。文章针对战略成本管理存在的问题进行探讨，提出来有效的措施，并探讨了基于价值链的战略成本管理的应用与实践。希望通过文章的研究提高企业战略成本管理水平，促使企业将价值链的观念融入实践当中。

关键词：价值链；战略成本管理；研究；应用

21世纪是以科技经济引领的时代，信息的更新与传播速度达到了前所未有的高度。因此，要求企业必须充分利用信息技术，提高自身的战略管理水平，逐步实现发展战略目标。成本管理作为制定发展战略的重要工具，能够降低企业的经营成本，提高盈利能力，形成核心竞争力。战略成本管理近年来被越来越多的企业所采用，是现代企业管理中的重要环节。对此，企业要站在战略的角度判断成本信息，并以价值链视角采取有针对性的战略成本管控措施，为企业经济效益最大化提供帮助。

一、基于价值链的战略成本管理概述

传统的成本管理工作更加注重企业内部生产过程，容易导致企业关注短期内利润，可能会由于企业短期内生产成本的压缩而影响企业产品的质量，忽视企业长远战略规划。近年来企业之间的竞争日趋激烈，市场环境千变万化，科学技术日新月异，如果企业单纯为了压缩成本而开展各项管理工作，可能会忽视企业产品的创新以及减少对研发的投入，不利于企业的长远发展。将成本管理工作结合企业的长远发展，能够更加有效地提高企业的竞争优势。战略成本管理是当前背景下企业有效的管理方式，能够弥补传统成本管理工作的不足。战略成本管理通过分析企业和竞争对手相关的成本信息，为企业的经营管理层提供有效的决策支持。企业在开展战略成本管理的过程中，要将视角放大到企业战略决策的地位，从而确保战略成本管理工作更加清晰。传统的成本管理工作具有一定的独立性，往往是以产品或部门为对象，忽视企业整体的经营活动与价值活动。传统的成本管理注重降低产品单一的成本，但是仅依靠产品成本的控制来降低企业整体成本的力度是有限的。战略成本管理具有一定的优越性，具体如下：首先，战略成本管理不仅关注企业内部，更将战略的眼光应用到企业管理过程中，动态分析企业经营环境和竞争对手的状态，通过对企业内部价值链和行业价值链、竞争对手价值链的分析，使企业更加准确地了解企业的外部环境，帮助企业开展更为科学的决策。传统的成本管理工作将管理重点局限于生产过程，而战略成本管理涵盖企业的研发、采购、销售等一系列环节。其次，传统的成本管理忽视了企业的长远发展，而战略成本管理立足于企业的长远效益，通过增加研发投入等方面的支出，为企业长期利益的改善奠定基础。再次，传统的成本管理工作局限于企业内部生产的过程，没有对企业上下游进行过多的关注。战略成本管理充分结合企业内外部环境，对企业的投资、采购、销售、研发等各环节工作进行全面分析，并结合企业上下游供应商、客户等环节进行全面分析，判断对企业产生影响的各类因素，从而帮助企业更加准确地了解市场环境的变化，为企业获得持续的竞争优势。再次，传统的成本管理工作仅考虑企业内部的成本，忽视了企业的非财务数据，例如没有注重竞争对手活动的相关信息。近年来企业所面临的市场环境日新月异，企业必须要关注竞争对手的状况，并对企业外部环境有高度的关注，才能满足企业战略决策的需求。企业为了获得竞争优势，就需要认识到在行业中的地位，并通过取得竞争优势降低经营过程中的成本。战略成本管理从企业整体性和长期性的角度入手，将企业的成本管理和战略管理相结合，能够有效提高企业的竞争力。战略成本管理注重成本管理的长期性和战略性，是对企业成本的更新和补充，对企业长期竞争力的构建具有促进作用。价值链分析是战略成本管理中的重要内容，价值链和战略成本管理具有一致的目标，通过价值链的全方位分析，能够为战略决策提供有效的支持。企业成本管理工作的各环节在基于价值链的视角下分析，能够帮助战略成本管理从全局的角度看待企业的成本构成，从企业的内外部各方面分析企业的经营情况，实现内部价值链和外部价值链的协同。价值链分析贯穿企业生产经营的全过程，涵盖企业的供应商、客户，还包括企业的竞争对手，通过价值链分析能够使企业更加准确地了解企业的外部环境，帮助企业更加科学地制定各项管理策略。

二、企业实施战略成本管理的普遍问题

（一）战略成本管理观念陈旧

大部分企业没有战略成本管理的理念。企业在发展过程中，一味只追求如何降低材料成本，压低工人劳动成本。追求低廉的产品，必然导致企业永远在产业链的低端。企业的管理层没有价值链的概念，财务部门对成本管理的认识还停留在成本核算阶段，缺乏对成本的全面管控，必然导致企业举步维艰，直至濒临倒闭。

（二）部门之间缺乏有效的沟通

企业需要制定战略成本管理体系，在不影响产品质量的前提下建立最优的成本计划，通过控制采购成本、降低人工成本、优化产品设计等方面，实现对成本的整体化管控。但是，目前大部分企业的不同部门之间存在信息孤岛的问题，研发部门没有与生产部门、采购部门等部门进行有效的沟通，各部门难以通过共同探讨的方式分析成本控制策略，甚至认为成本管理事不关己，企业内部没有形成整体的成本管控体系，成本管理工作还只停留在财务核算环节，难以形成公司整体的合力。

（三）成本管理组织不健全

部分企业的管理层关注重点也在一线部门，忽视了对财务部门的关注，认为财务部门对成本管理工作仅需要完成核算。同时财务部门的人员配置也较为简单，没有配置战略成本管理方面的人才，导致公司难以有效发挥战略成本管理工作的优势。

三、实施基于价值链的战略成本管理的必要性

企业管理层对战略成本的重视程度直接决定了企业战略成本管理规划与实践的可行性。管理层没有站在战略的角度分析成本管理的问题，没有将价值链的思想纳入战略成本管理体系中，仅以简单的成本控制为目标开展控制活动，过于依赖对成本的削减。这样的方式削减成本的空间较为有限，且可能会影响产品的质量。为了提高企业的竞争力，企业需要基于价值链视角开展战略成本管理，转变传统成本管理工作不科学的弊端。战略成本管理工作有助于完善企业的战略决策与成本控制，提供更有针对性的战略成本信息。通过企业的战略定位、价值链分析、成本动因分析帮助企业选择更为科学的成本管理方式。同时，有利于实现企业内部资源的整合，从而帮助企业实现降低风险、提高企业价值的目标。最后，通过战略成本管理工作，能够促使企业站在价值链的视角通过对供应商、消费者、竞争对手之间分析，对企业的内外部环境进行均衡分析，结合企业的发展特点与目标，实现企业价值最大化的目标，确保企业战略目标的实现。

四、实施基于价值链的战略成本有效实施的措施

（一）战略定位方面

第一，利用SWOT分析进行战略定位。企业通过SWOT分析，对企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析[1]。在内部优势分析方面，企业要判断自身产品与同业产品相比是否存在优势，并判断企业的营销团队、研发团队、管理团队的优势，把握自身的优势加以应用。例如，某企业能生产出行业内差异化产品，满足行业的某种特定需要，即为企业的优势。在内部劣势分析方面，企业要判断自身的产品是否存在质量问题，售后是否得到客户的满意，并判断企业产品中的隐患以及成本管理的弊端。例如，在同类产品中，企业的售价是否比同行业高，分析是在材料、人工，还是在生产规模上产品在劣势。可选择改善成本构成或者直接放弃该产品开发。在外部机会分析方面，企业要判断自身近年来销售额增长情况，分析企业在行业内的竞争优势。在外部威胁方面，企业要判断是否面临竞争者替代威胁，分析企业是否存在市场认可度低、创新力弱等问题。企业必须定期做市场分析、行业分析，了解行业动态。也可委托第三方市场调查机构，对下游客户或消费者进行市场调查，从而得出客观的对企业有帮助的数据。第二，战略层面选择。企业在通过SWOT分析之后，需要判断企业的优势，分析企业的战略目标。选择企业产品应用的优势行业，避开同行优势产品所在行业竞争。在加强对企业产品研发的同时，实现对成本的有效控制，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占市场份额，并加强对中高端产品的研发与设计，拓宽消费者范围，实现企业价值最大化的目标。

（二）价值链方面

第一，竞争对手价值链分析。企业要分析竞争对手的价值链结构，分析竞争对手上下游行业的情况，从而判断竞争对手价值链，并以此判断自身和竞争对手之间的成本差异，根据差异分析竞争战略。企业要判断竞争对手在销售渠道、品牌宣传、价位、成本控制、质量方面的差距或优势，通过收集各环节的成本信息实现成本管控水平的提高。第二，行业价值链分析。行业价值链分析要以分析企业的主营业务为基础，分析企业主营业务在行业价值链中的位置，并对上游供应商、下游分销商、终端消费者进行分析，思考企业在价值链上降低成本的方法[2]。首先，企业要判断自身的供应商质量以及提供产品的价格，分析企业自身对供应商的议价能力，并寻求长期合作的供应商形成战略合作伙伴关系以降低采购成本，保障供货环节的连续性，减少企业的库存压力。其次，进行客户价值链分析，经销商和消费者是下游价值链的主体，企业在对同行业竞争对手分析之后，判断企业自身在客户价值链方面是否投入了足够的成本，是否能够产生竞争优势。判断企业是否有足够的营销优势吸引不同层次、不同的年龄的消费者购买产品。在售后方面，企业要分析自身的售后网点是否能够覆盖主要销售地区的需求。第三，公司内部价值链形成与实践。企业管理层首先要有价值链的战略成本管理思想，形成企业内部各部门共同参与战略成本管理的统一思想。内部价值链分为基本活动和辅助活动，各项活动之间是有机整合的整体，每一项价值活动产生消耗的同时会产生一定的价值，企业要通过对自身内部价值的优化消除不增值的作业，实现对成本的有效控制。基本活动包括原料采购、生产、营销、售后服务等。辅助活动包括研发设计、公司管理、人事管理、仓储运输等。越来越多的企业已经认识到了研发环节的重要性，通过与销售、采购、生产各环节的沟通与反馈，改善产品设计，摒弃不增值的产品和作业环节，形成企业内部不断循环改善的机制，从源头上提升产品竞争力。

（三）成本动因方面

第一，结构性成本动因分析。结构性成本动因是指决定企业经济活动结构的成本因素，一般产生于生产活动之前，主要包括：规模、整合程度、学习与溢出、位置、技术、差异化等方面。从整合程度方面分析，整合程度分为前向整合和后向整合，前向整合要求企业寻找销售渠道，拓宽下游产业链。后向整合是企业给自己提供原材料或提高生产工艺。通过后向整合能够减少对供应商的依赖程度，合理降低采购成本。通过前向整合能够丰富企业的销售渠道，减少对供应商的依赖，在销售成本方面占据优势。在结构性成本动因角度要求企业在经营活动开展之前，确立自己的现阶段的规模定位，在发展到一定阶段，向前整合开拓销售渠道、直营店、加盟店等，向后整合或并购原材料供应商或部分原材料自产，有效控制原材料的质量与成本。在学习与溢出方面分析，企业要学习竞争对手的长处，学习竞争对手优秀的管理方法与营销手段、研发技术，以弥补自身的缺陷。企业要在最短时间内快速提高自身的竞争力，最快捷的方法是研究竞争者，从竞争者的活动中进行学习，以实现超越竞争者目标。在经营生产的过程中，形成不断反馈、改善的学习机制，从而促进产品技术的进步，形成循环不断的新产品与市场竞争力。第二，执行性成本动因。执行性成本动因是在执行作业时产生各类影响成本的因素，首先，执行性成本动因的关键是全体员工，员工的行为影响了企业整体的效益。如果企业重视对员工的管理，企业的竞争力也将有所提高，这就要求鼓励员工学习先进的成本管理方法，在企业内部加强知识交流。其次，产品的质量对企业的发展而言至关重要，产品质量越好品牌效应越明显，这就要求企业从研发、采购等各环节挖掘影响成本的关键因素，确保企业产品的质量能够满足消费者的需求，并通过质量提高减少售后成本。最后，企业要注重对仓储运输方面成本的管控，在确保具有供货及时等方面优势的前提下，尽可能减轻库存积压，并通过仓储位置的优化降低运输成本。

（四）建立战略成本管理体系与监察机制

首先，企业要建立目标成本管理制度，对产品以目标成本进行管理，制定合理的目标价值和目标利润，从而压缩目标成本，并根据消费者需求对产品功能的重要性进行排序，决定每个部分投入的成本，最终形成完善的成本管理计划投入产品生产中。其次，要加强质量监督体系的建设，不能因为过度重视成本而忽略了质量，必须要将企业的信誉放在第一位，通过质量的提高降低售后与维修的成本支出。最后，提升财务部门的监督地位，使财务部门由传统的成本核算上升到战略成本管理的体系之中，为管理层制定的战略目标提供有效保障。五、基于价值链的战略成本管理保障措施我国大部分企业应用战略成本管理还处于起步阶段，在实施基于价值链的战略成本管理过程中还存在一定的困难和问题，针对各类存在的问题企业需要思考在内部如何建立支持基于价值链的战略成本管理的保障措施，以提高企业的竞争力。文章根据基于价值链的战略成本管理的特点，提出了要加强以下方面的建设：第一，企业要明确战略方向。企业的战略方向是企业未来发展的长期规划，指导企业的各项生产经营活动。基于价值链的战略成本管理工作必须要符合企业战略目标，在确定战略目标之后通过成本管理方法的调整，提高企业的生产效率，节约各类成本，实现企业价值最大化的目标。第二，不断优化企业的组织结构。要求企业尽可能实现扁平化的组织形式，通过扁平化的组织形式能够使领导和员工之间实现更加有效的沟通与交流，提高企业整体的决策效率，避免企业内部不增值的环节或不增值的作业，提高企业整体的管理效率。通过内部资源的合理配置使资源得到高效利用，减少资源浪费的问题。第三，提高信息技术管控。要求企业对信息有着明确掌握，要求各类成本管理信息能够有效集成，并且对信息进行详细分析与处理。因此，企业需要加强信息系统的建设，通过信息技术提高企业内部员工之间以及内部与外部供应商、客户之间的交流效率，实现企业内部管理的规范化，例如，建立“供应商协同系统”“客户管理系统”等。要完善及提高企业成本核算水平。使用现代信息技术，如通过ERP、MES，建立信息化系统，打造全息车间、透明车间。用“颗粒化”思维对成本进行追溯与精准定位，使成本数据可视化，透明化。第四，加强对企业长远规划。基于价值链的战略成本管理是动态的过程，在企业内部实施战略成本管理工作不可能一蹴而就，因此，企业内部需要明确基于价值链的战略成本管理的长远规划，根据企业的发展水平和企业的战略目标，不断优化企业的管理方法，并在企业内部设置完善的考核制度和管理措施，避免各类岗位工作流于形式的问题。其次，通过有效的考评机制，促使全体成员参与到战略成本管理的各环节，对通过合理方式降低企业成本的人员应予以奖励，通过奖惩结合的方式促使企业员工自觉参与到成本管控工作中。第五，要培养创新的企业文化。战略成本管理工作要求企业不断创新，应用最新的成本管理方式，促使企业在激烈的市场竞争中获得生存与发展。企业的全体成员要对战略成本管理提高认识，认识到战略成本管理对提高企业竞争力的重要性，通过有效宣传，鼓励员工创新，加大对成本管理工作的投入，从组织、文化、技术等方面不断挖掘成本管控的方法。同时，企业内部需要培养战略成本管理方面的人才，加强财务队伍的人才梯队建设，为企业的长远发展提供保障。第六，建立有效的考评机制。基于价值链的战略成本管理要求企业实现对价值链各方面成本的有效管控，因此企业需要通过有效的考评机制，促使全体成员参与到战略成本管理的各环节，对通过合理方式降低企业成本的人员应予以奖励，通过奖惩结合的方式促使企业员工自觉参与到成本管控工作中。

六、结语

在市场经济体制下，企业要在日趋激烈的市场竞争中获得生存与发展，就需要研究一套科学的成本管理方法。战略成本管理体系能够促使企业适应激烈的市场竞争，对完善成本管理与推动企业经济效益提高有着重要的意义。企业在未来发展的过程中，也需要针对自身实施战略成本中存在的问题进行分析，结合自身的实际情况不断优化基于价值链的战略成本管理体系，以促使企业实现健康发展。

参考文献：

[1]韩涓.基于价值链的企业战略成本管理探究[J].财会学习，2020(33)：113-114.

[2]吴金叶.基于价值链的战略成本管理研究[J].财经界，2020(22)：86-87.

作者:邓咏新 单位:江门市鑫辉密封科技有限公司