电力企业管理探究
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近几年我国社会经济不断发展，促进电力企业改革日益深入。在此背景下，企业对人才的需求也越来越大，而人力资源的开发与管理关系到企业发展，所以，电力企业有必要立足实际，构建完善的人力资源管理制度，加强对管理工作的创新力度，为自身持续发展奠定良好基础。基于此，本文先重点探究电力企业在人力资源管理工作方面如何进行创新发展，然后针对人力资源管理工作中存在的问题进行分析，最后提出具体的对策，以供参考。在现今社会发展环境下，市场竞争越发激烈。对于如何推动企业合理转型，发展新的突破点，成为电力企业需要关注的工作重点。依据电力企业发展情况，人才作为创造性的劳动力，在促进企业发展方面发挥着重要作用。为此，企业应加强对人员的培养和管理，发挥人才应有的价值，从而更好地立足于竞争激烈的市场环境中。
一、人力资源管理特点、创新动力及对企业发展的意义
（一）人力资源管理特点电力企业对人才进行管理是人力资源管理的重要内容，若不实施有效的人力资源管理，则难以充分发挥人才的价值。人才管理需要在实际工作中不断积累，通过发现人才和利用人才，促进企业发展。在整个人力资源管理中，人才积累是重要的一个环节，人力资源是促进企业可持续发展的重要动力，也是企业的保障，需要企业不断发现和支持。
（二）人力资源管理创新的动力伴随着科学技术的更新和发展，企业核心技术得到进一步提升。在此背景下，企业需积极引入高新技术人才。电力企业人力资源管理人员应加强自身管理水平，满足新时代人力资源发展需求。在信息化时代下，计算机技术在各行业中得到了广泛应用，这给企业传统管理模式带来不小的冲击，信息获取越发便捷，人力资源管理需通过不断创新理念，才能够更好地适应现代经济发展，否则会逐渐被社会淘汰。另外，社会经济的发展，还推动了企业文化发展，而企业文化发展要有足够的人力资源管理予以支持，因而只有加强对人力资源管理工作的创新力度，才能够更好地形成企业文化。
（三）人力资源管理创新对电力企业的重要意义近几年我国社会经济和科技的快速发展，各企业市场竞争也愈发激烈。对于电力企业而言，要想增强自身竞争优势，就要注重对内部管理体制的创新，特别是人力资源管理。众所周知，企业之间的竞争也是人才之间的竞争，优秀的人才能够为企业带来巨大的经济效益，促使企业在技术和管理方面达到更高的水平。因而，对人力资源管理进行创新十分有必要，能够充分发挥出人才的潜力。
二、电力企业人力资源管理发展趋势和存在的弊端
（一）电力企业人力资源管理的发展趋势
1.管理手段现代化。随着信息社会的不断发展，人力资源管理越发便捷。因此，企业管理工作也逐渐突破以往时间和空间所带来的局限性。企业在人员招聘和学习培训方面，都能够利用网络这一平台实现。例如，管理部门可通过网络组织人员进行培训，这一方式可以提高员工的学习效率。此外，利用网络进行招聘，可以增加企业选择的空间，进而选择符合企业需求的人才。
2.人力资源资本化。在过去企业人事管理中，企业职工都被视为“劳动工”，而企业职工给企业创造出的价值，也仅限于工作岗位的范围。随着社会不断发展和变化，新技术的出现和应用，企业竞争也越发激烈，这使得企业对人才越发重视。
3.管理方法人本化。在企业日常管理工作中，坚持“以人为本”的理念可有效激发人的潜能，不断提高员工在工作中的主观能动性。因此，电力企业要注重这方面，落实这一理念，深入挖掘员工潜能。而且，现阶段企业还强调“柔性管理”，也就是在人力资源管理工作中要考虑人的情感因素，尊重并信任员工，站在情感的角度上激发员工在工作中的积极性。此外，还有企业会借助激励机制和手段，促使员工能够积极参与工作任务中，增强其主人翁意识。
（二）电力企业人力资源管理存在的弊端
1.人力资源管理机制陈旧。部分电力企业在人力资源管理模式上比较传统，虽然在当前社会环境下，企业电网结构、技术等发生明显变化，但是在人力管理方面依然处于滞后状态，没有随着企业发展而进行更新，也没有根据企业发展需求，制定出有针对性的人才培养战略。另外，还有一些电力企业没有建立科学合理的人力资源管理制度，在人员招聘方面出现不良现象。也有部分电力企业在干部选拔机制方面存在不少的漏洞，具体表现在两个方面：其一，中小企业管理层权利较为集中，对优秀的员工不够重视，这会在一定程度上影响员工在工作中的积极性；其二，电力企业在干部选拔环节中，通常是以工作时间为参考依据，对员工专业技能、个人修养及工作态度等比较忽视。加之受因人设岗、论资排辈等现象的影响，使得企业员工工作热情不断被削弱。
2.人力资源投入不足。结合实际，不少电力企业管理层对人才资源的投入并不注重，认为在这方面的投入过于浪费成本。这些企业对人员培训和定期学习机会安排就比较少。在这种情况下，企业在培训模式和内容方面也逐渐形式化，培训效果不明显。久而久之，企业员工专业能力难以得到进一步提升，无法更好地完成工作任务，最终影响企业经济效益的获取。
3.竞争激烈，机制不够完善。对于电力企业员工工作效率不高这一现象，最主要的一个原因是企业缺少竞争管理机制。因受传统管理模式影响，不少管理者认为只有物质奖励才能够有效提高员工在工作中的积极性，容易忽略企业文化和员工能力发展需求，这使得员工在工作中容易出现被动懒散的情况。另外，对员工的收入更加注重其职称、文凭等条件，而忽视其工作时间、效率等情况，进而影响员工工作积极性。
三、电力企业人力资源管理工作创新的具体策略
在现阶段电力企业发展中，要想做好对人力资源管理的创新工作，则需深入分析存在的问题，选择合理的策略，如树立新型人才资源管理理念、深化管理体制改革、创新人力资源管理技术、加强人力资源的培训和投入力度、健全企业人力资源的激励举措等。
（一）树立新型人才资源管理理念，深化管理体制改革对电力企业而言，人力资源管理可促进其持续发展，获取较大的社会经济效益。为充分发挥这一作用，企业应在先进的人力资源管理观念下，对人才资源管理进行深入创新和改革。企业需树立新型的人才资源管理理念，对人力资源管理地位予以重视。在新型管理理念的指导下，对企业人力资源管理体制进行深化。在此过程中，企业首先要根据自身情况和需求，建立完善的管理制度，确保其符合市场需求。与此同时，在人员招聘、选拔等机制方面，要逐渐形成监督有效、奖罚分明的公正制度，以此更好地顺应现代社会的发展需求。其次，电力企业还要注重人力资源管理中对外包策略的引入，也就是通过选择专业的管理队伍和组织，负责企业人力资源管理，从而辅助企业建立科学的人才管理体系，降低企业人才资源的过多流失。
（二）创新人力资源管理技术
作为电力企业，在人力资源管理工作中，要合理应用现代化技术进行管理，从而实现人力资源管理工作开展的高效性目标，切实提高人员管理效率。在创新人力资源管理技术方面，企业需立足时代潮流，推动人力资源管理方式的改革。对于如何创新在这方面的技术，企业需要做好以下几点：其一，提高对信息化技术的重视程度，应根据实际情况和需求合理应用计算机软件功能，开展人力资源数据分析、管理工作等，以此不断提高企业对人力资源评估的准确性，确保职工岗位分配和管理的合理性；其二，合理应用计算机软件具有的数据处理功能，建立健全内部职工的信息资料库，不断提升人力资源信息的数据化，便于企业领导和管理人员对职工各项情况的了解；其三，建立健全企业内部职工的沟通网络渠道，期间可利用多个网络渠道，如微信、内部管网等形成企业内部的交际圈，这样可确保各个部门、职工之间的深入交流与互动。
（三）加强人力资源的培训和投入力度
随着近几年市场经济制度的不断完善，人才成为企业之间竞争的最大动力，因而电力企业要加强对人才的培养，树立正确的人力资源投入观念，根据实际情况，选择多元化的培训方案，不断提升员工专业技能和职业素养。针对刚进入企业的员工，需严格按照流程进行岗前培训，确保员工能够对相关规章制度进行有效掌握。对基层员工，企业需定期进行技能培训，并积极开展各项学习讲座活动，以此能够不断提升员工职业技能，保证工作效率。对业务娴熟的优秀员工，可安排外出考察的机会，如到国家重点电力培训机构、优秀大型电力企业考察学习等，借此不断开拓员工视野，学习创新理念。
（四）健全企业人力资源的激励举措
在企业人力资源管理中，激励是必不可少的组成部分，通过建立激励机制，既能够有效提升员工在工作过程中的积极性，还可避免员工对工作产生消极态度，进而影响工作效率。为此，电力企业要注重对人力资源激励机制的构建。首先，开展物质激励工作。结合现阶段市场情况，绩效考核是常用的激励方式之一，因而企业要注重这一点，合理利用绩效考核制度，建立统一的考核标准，之后根据员工工作情况，对其进行绩效考核。其次，注重对员工的精神激励。在人员管理方面，要坚持以人为本的理念，鼓励员工针对内部经营管理情况提出问题和意见。具体而言，就是将员工融入企业日常管理活动中，从而提高员工在企业管理中的责任感，凝聚员工力量，不断推动企业发展。
（五）强化绩效考核制度
电力企业在绩效考核工作方面，需根据具体情况和需求，制定完善的考核体系。对企业而言，人力资源战略规划是其总体发展战略。因而，电力企业人力资源部门要将企业长远战略作为指导，将企业运行中的各个环节、流程、岗位职责等进行指标化，确定考核主体、部门和岗位，制定科学合理的绩效考核制度。另外，相关部门还需建立绩效考核跟踪制度，通过与考核主体的交流，深入了解和把握绩效考核制度存在的缺点，并进行针对性修正。此外，还要进一步强化激励机制，具体包括休假、薪酬等。相关部门应根据员工的绩效考核结果适时对员工岗位、薪资等进行合理调整。四、结语综上所述，社会经济在不断发展和变化中，电力企业也要顺应时代趋势，做好对人员的管理。要结合实际情况，积极改进以往人力资源管理模式，深入研究内部岗位对职工的能力要求，还要同时把握人力资源特点，做好管理创新，为促进企业发展奠定基础。
作者:梁园园 单位:国能孟津热电有限公司
电力企业管理探究2
一、背景介绍
电力企业属于关系国计民生的能源行业，承担保障电力可靠供应的重要责任。督查督办是各单位保障战略目标推进、决策部署落地、高效运转运营的重要手段，具有“管方向、促执行、保落实”的重要作用。电力企业在开展电力供应保障、重大项目建设、能源转型升级、体制改革创新等一系列重要任务中，需要通过督查督办确保公司的战略目标稳步实施推进，在完成攻坚任务中彰显央企的责任和担当。在实际督办工作中常遇到以下四方面问题：一是督办的环节多、流程长、程序繁琐，督办人员花费了大量的时间、精力，却难于抓住关键，督办收效甚微。二是督办的范围大而全，缺少方向主线，任务不聚焦，督办用力过于发散，导致工作蜻蜓点水、浮于表面。三是督办的方式方法单一，局限于文字监督、纸面监督，督办不深入、不到位，未能发现真实情况和症结问题，不利于服务领导科学决策。四是过于强调工作任务和实施过程，督办的成效价值导向不显著，导致督办结果与领导的意图和初衷存在差距、甚至偏离，工作成效大打折扣。为此，本文基于在电力企业开展督办管理的工作实践，提出了电力企业全链条精益督办管理的理论及意义：一是提供了面向督办全周期管理的综合解决方案。立足督办的任务选取、立项下达、过程监督、结果评价等全过程管理视角，提炼核心环节，构建了一套系统完整、重点突出、精准实用的管理模型，可有效解决环节多、流程长、资源消耗大、用力发散、收效低等问题。二是提供了面向督办精益化管控的具体实施路径。针对督办核心节点，坚持问题导向，从解决督办实践中遇到的难点、问题、风险点出发，设计了一套清晰、简明、合理的实施路径，提出了具有可操作性、可复制性、可推广性的工作措施，构建了分层次、立体式、纵深化的督办工作方法论体系。三是发挥了督办在企业经营发展中“关键利器”的效能作用。通过绿色集约、有质有效的督办工作准确为公司把脉，保障推动企业稳健发展，督出问题、亮点、成绩，服务公司党委掌握实情、倾听民意、科学决策。四是建立了督办工作围绕中心服从大局的长效机制。牢记央企姓党，坚持积极围绕贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神、执行公司党委决策部署和领导批示要求开展督办，建立台账、销号管理、动态清零、定期“回头看”，形成一批长效机制，在实施公司战略任务督办中，促进电力企业当示范、争先锋、做表率的作用发挥，营造“上有部署、下有执行”“一分部署、九分执行”的良好氛围。
二、电力企业全链条精益督办管理的模型
督办任务的全链条管理包括任务策划、立项下达、计划分解、过程监督、办结申请、变更申请、结果评价等各环节。其中，任务策划、过程监督、结果评价是最核心的环节。任务策划即“督什么”环节，过程监督即“怎么督”环节，结果评价即“督的结果”环节。电力企业全链条精益督办管理的模型，即以任务策划、立项下达、计划分解、过程监督、办结申请、变更申请、结果评价等全链条各环节为基础管控链，以“督什么、怎么督、督的结果”等环节为核心管控节点的模型，通过对核心节点实施精益化管控，实现从源头、过程、成效的全链条精益督办管理，提升督办效能。
（一）“督什么”是督办全链条管理的首端控制环节，是督办工作的基础根源。所有督办工作的出发点，都应围绕公司战略方向、中心任务、发展大局、领导意图来进行策划安排。只有深入研究好“督什么”的重要课题，找准定位、方向和着力点，才能确保督办工作的航向清晰、事半功倍。
（二）“怎么督”是督办全链条管理的中间控制环节，是督办工作的主体框架。督办工作，要采用科学合理、务实管用、灵活多样、与时俱进的措施方法和工具手段，摸清实情、找到问题、对症下药，增强穿透力、带动力，实现督深、督精、督准，有效发挥督办抓落实、防空转的效用。
（三）“督的结果”是督办全链条管理的末端控制，是督办工作的顶层成果。所有督办工作的落脚点，都需要放在对工作改进成果成效的评估上。要以部署是否贯彻落实到位、问题是否妥善有效解决、现状是否根本性扭转、难题是否本质上突破、员工是否减负增效、公司实力是否显著增强作为衡量准则，开展督办效益综合评价分析和定期“回头看”。通过对督办结果的检视、分析、管控，推动督办工作落地见效，以更有质感、更大力度、更具实效的督办工作，助力公司党委摸清实情、把握方向、科学决策。
三、电力企业全链条精益督办管理的路径
电力企业全链条精益督办管理的建设路径，是在电力企业全链条精益督办管理模型的基础上，集中主要力量，聚焦三个最核心环节，精准定位、科学施策、专项攻坚，实施精益化管控行动，以点带面实现电力企业全链条精益督办管理。
（一）围绕“督什么”核心环节实施精益管控行动。1.突出“减”字，统筹来源总量。统筹贯彻落实中央级、上级单位、本级单位三个层面，年度重点工作、决策会部署、工作会议部署、专题会议部署、主要领导指示批示交办、印发文件等任务来源，确保全口径覆盖，避免重要事项遗漏。落实中央八项规定精神和关于统筹规范督查检查考核的相关要求，加强督查督办的统筹计划和总量控制，仅对重点、关键事项立项督办，做到抓大放小、精减高效，进一步突出督办工作的针对性、精准性、实效性。2.突出“精”字，聚焦重点核心。将督办事项划分重点和一般两级，实行分级管控。将公司党委和公司主要领导关心的要点、关系公司战略全局长远发展的关键事项作为重点事项，集中资源、重点突破，确保务期必成。3.突出“深”字，带着问题意图。深刻了解督查事项的背景缘由及领导的意图期望，知道“为什么督”“督什么”“解决什么问题”“达成什么效果”，在开展督办工作中，带着任务去、跟着问题走、追着线索查，保持思路清晰、抓住关键实质，既看“门面”和“窗口”，也看“后院”和“角落”，不被表象迷惑、不被纷杂的情况误导，坚持不达目标不收兵。4.突出“高”字，结合形势大局。提高政治站位、把牢政治标准，树立全局观念、坚持系统思维，将督办工作放到时代大环境下审视度量、反复斟酌，检视是否与发挥央企国之重器、“顶梁柱”作用结合起来，站在工作大局上想问题、办事情、对标对表，围绕落实党中央精神、上级党委决策部署，推进战略任务、公司发展，贯彻落实新理念、新布局，确立督办任务，确保立场坚定、视角宏阔，以督真问题推动公司发展行稳致远。
（二）围绕“怎么督”核心环节实施精益管控行动。1.明确计划分解的约束规则。高度重视工作计划的牵引作用，加强质量把关。提出“使用可考量的完成句式、避免不可考量的开展句式、每季度不少于一项完成成果、每月份不多于一项完成成果”的硬性约束要求，促进每项督办事项转化成具体化、可操作的工作计划，并平均分解至各季度，避免“前松后紧、年底突击、应付了事”。管控目标为工作计划数量相对全年工作计划总数量的占比符合时间进度。2.建立计划执行的衔接机制。将每项督办事项的工作计划纳入公司月度重点工作任务中，实行闭环管控，完成情况在公司月度例会上通报，促进计划落地执行，推动事项有序开展。3.拧紧“责任制”关键链条。压紧压实各级责任，针对每项督办任分解到具体部门、处室、人员。督办事项的工作计划制定、反馈、办结申请等环节，强化主办部门的牵头责任。在信息系统上设计跨部门协作流程，由主办部门汇总起草整体情况、由协办部门会签确认，由主办部门统一出口，提请办公室和公司领导审核。4.运用明察暗访与联合监督。围绕重点督查事项，通过新闻宣传报道、专项会议工作汇报以及与员工日常交流，从多个侧面、多个渠道、多个层次，相互印证，全方位考察事项开展的真实情况，从“被动安排听”到“主动留心看”，从“到点集中盯”到“随时随地察”，既减轻基层迎检负担，又促进提升督查质效。为了促进督办事项公开、立体、深度监督，建立督办会商机制，组织各部门中心兼职督查员成立公司联合督查组，下设职能小组和业务中心小组，开展交叉检查、会商评议、实地调研等工作，深入了解实情、发现问题、提出建议。
（三）围绕“督的结果”核心环节实施精益管控行动。1.配套奖惩分明考核体系。将督办完成情况纳入公司绩效考核体系，细化扣分规则，增强督办考核的严肃性。对督办任务实施季度考核和通报，未按时完成的、完成质量不符合要求的，二级计划未按时完成的，予以扣分。扣分时需提供证据材料。对于多部门协同的督查任务，明确牵头部门为协办部门分配分值的权利。对于主动、优质、提早完成任务的部门，新增设立加分奖励，加大正向激励作用，将督办事项完成情况评价纳入公司季度绩效会议材料和公司行政办公季度通报中。根据“督办任务办结率最高部门”和“重点工作优质提高完成”两项标准，择优选取“一部门、一督办任务”，进行通报表扬，提出加分建议。其中“督办任务办结率最高部门”取督办办结率和工作计划完成率的均值；统一督办任务，根据完成质量、完成时间等指标，结合民众测评等统计口径，选出统一督办任务。
2.建立统一透明验收规则。建立督办事项办结验收机制，设立初验和终验两道把关环节。对于初验环节，由办公室督办人员组织召开预验收会议，由联合督查组集体听取各部门中心督办工作完成情况汇报，集体审议通过后方可认定初步通过验收。对于终验环节，以公司领导审批把关为准，由办公室督办人员实施分级审批，重点督办事项，以公司主要领导审批同意，作为督办事项办结的终验标准；对于一般督办事项，以公司分管领导审批同意，作为督办事项办结的终验标准。统一验收通过的标准、尺度，各项督办事项办结，除公司领导审批同意外，一般还应具备正式文件、上会审议通过、有新闻宣传稿等对外公开的佐证材料。
3.深化信息手段数字赋能。随着大数据、人工智能等信息技术的赋能，利用数字化手段提升督查工作效率是必然趋势。要深化督查督办系统模块应用，实现立项下达、工作计划、进展反馈、办结申请、任务变更等全周期线上流转，支持跨部门协作和在线移动办公，实现督查督办进展的便捷录入、灵活审批、自动统计，提升协同运转效率和统计查看效率，实现数字赋能。新技术发展在伴随式数据收集、系统支持辅助决策、计算绩效考核等方面也将发挥作用。在深化现有督查督办模块应用的基础上，联合信息系统建设开发人员拓展督查督办模块功能，推进系统自动提醒评价、二级计划完成情况统计、跨部门任务协作等功能开发，进一步提升系统实用性、完善性，扩大数字减负赋能效应。
4.凝练深度督查分析成果。强化督办工作与调查研究工作、重大事项报告的统筹联动，拓展督办工作的线索、素材、关注点的来源渠道。立足服务党委决策部署，围绕重点督查事项，开展全程跟踪、深度调研、摸透实情，增强政治性、敏锐性、预判力，见微知著、以小见大，编制专项督查报告，提出有建设性的思考和观点。围绕重点事项，每季度推出1篇专项督查报告，梳理亮点、分析问题、形成建议。定期收集整理公司主要领导批示汇编，从批示中找方向、明重点、查认识、查落实，加快批示件办理运转速度，建立“上有批示、下有执行”的闭环机制，推出有分量、有价值的督查报告，确保将领导同志的批示指示不折不扣落到实处。四、结语督查督办工作是服务中心、推动大局的关键手段，但在实践中如何科学有效开展督办工作、激发督办效能是需要研究探索的问题。为进一步发挥督办作用，还需要完善督办配套的保障体系。开展“党建+督办”，提高督办的站位、使命、担当，提供思想保障。组织督办工作的柔性团队，提供队伍保障。加大督办考察、专项调研等活动经费，提供资金保障。增强数字化手段引用，建立自动化、智慧化、智能化、可视化的督办工作体系，提供技术保障。从以上方面实施综合全面的精益督办管理体系配套工程，建立“一站式”“立体化”“深交互”的督办协同作战模式，增强督办的权威性、带动性、辐射力。
作者:金鑫 张大伟 王乔木 林楠 单位:国家电网有限公司信息通信分公司
电力企业管理探究3
数字化引发的数字经济浪潮已经逐渐成为经济增长的新引擎。企业作为社会资源配置有效微观载体，推进数字化转型势在必行。企业数字化水平以及对数字化背后所隐藏的信息驾驭能力、管控水平将成为企业致胜的关键，也将是企业转型、生存的唯一法则。
1.数字化及发展概况
数字经济最早出现在1999年IBM公司副总裁查克·马丁发表的《数字化经济》论文中，但当时的定义更多关注技术性，没有从整个经济系统运行角度去考量。从宏观的角度，2016年G20杭州峰会提出了“数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动”。数字经济将成为第四次工业革命的巨大驱动力。数字化经济离不开数字化转型，企业的数字化转型是数字经济的基石。对于什么是数字化存在着多样化的解读方式。简单地看数字化转型就是以企业价值实现为最终目的，以“ABCDTM”（A人工智能AI、B区块链BlockChain、C云计算CloudComputing、D大数据BigData、T物联网InternetofThings、M移动技术MobileTechnology）等新技术为支撑手段，对企业全价值链进行创新、改造，实现企业价值最大化的行为。简单地说企业数字化转型就是让企业的生产、经营、销售、管理等活动行为转换为数字进行表达，通过转换的数字进行加工、处理反过来促进企业的各项活动，提高企业的敏捷度、提升企业的反馈能力、增强企业管理水平。企业数字化转型不仅限于某一个业务域、某一个节点，它贯穿企业价值实现全流程。从企业全流程价值实现看产品及服务是直接触达顾客并成为为顾客提供价值的载体，但它并不会自动的到达顾客手中，需要通过完整链条来实现，这个过程包括前端业务域的产品及服务数字化，中端业务域的产品研发、生产、物流运输数字化以及后端业务域的售后、生产调度、内部管理服务数字化来实现，即数字化转型的三个业务域。
2.电力行业数字化转型探索
电力行业在进行数字化变革时和天生根植于数字的互联网企业有所不同，大多数时候更追求运行的稳定性而非灵活性，更加倚重和习惯于生产安全或业务流程的渐进式改良，更倾向于排斥那些“不可预期”的改变。数字化转型的关键不是能不能做，而是通过数字化转型能够实现什么。1.电力行业特点电力行业提供的终极产品——电是一种无实体形态的产品。在提供电的过程中需要经历发电、输变电、配电才能到达客户手中。由于电难于储存，电在生产时几乎同时到达客户手中，因此电力几乎在所有能源产业之中最追求产销平衡。除了合理的生产调度决策，对电力设备的稳定性、数据监控的精确性要求近乎严苛。数字化转型中中端、后端业务域困难度远胜于前端业务域。2.电力企业业务域分析电力行业业务域存在的普遍的问题需要解决数字化转型以及相关基础设施的国产替代双升级，这就需要有一个完整的统筹计划。相关设备必须具有一定的智能化，在管理上要有信息系统的支撑，在生产调度监控上要有智能化的调度监控系统。当前，电力行业即使有信息化系统支撑，但数据质量不高，信息系统“烟囱”情况还比较严重，数据的一致性、准确性、及时性都存在一定问题。这些基础设施方面的建设状况制约了电力行业数字化进程。目前大部分电力企业底层设备缺乏状态和告警数据。在输变电、配电也就是传统企业的物流环节中，自动化运维的精密程度不高。设备资产状态无法实时感知，缺乏相应的手段了解设备实时运行的状态。在传统监测模式下，最需要监控的设备状态信息往往是缺失的。上述挑战，也是电力行业在数字化转型中存在的普遍痛点。
3.电力企业数字化转型路径探索电力企业数字化转型需要根据国家发展战略来进行统一规划，不能一蹴而就，需要整体规划、分步实施。制定3年短期目标，5-10年的中期规划，10-20年的远景蓝图，实现一张蓝图绘到底。在产品及服务业务前端业务域，应积极探索新的业务品种，根据客户的用电情况，推动多价格、多时段的用电产品，充分分析客户用电量情况，通过差异化的价格调节客户用电量，同时与发电企业业务域数字化紧密结合，对发电进行指导性预测，使发电企业生产活动更具有科学性。发电企业要大力提高发电设备的智能化水平以及感知度，在获取电力销售预测信息时能及时调整不同季节、不同时段的发电量，在有储能基础的企业积极做好储能工作，对用电需求进行前瞻性的预测，从而更好地实现智能化的有“脑”发电。在发电、输变电、配电环节有计划、分步骤替换无智能化的旧设备，更新新的带有智能化的设备，为电力调度提供好畅通、节能的输电通道。在电力调度、企业管理以及信息化支撑方面，应提高设备的“思考力”，调度设备的运行情况能及时反馈到调度中心，实现敏捷调度。加强调度的监控管理水平，根据发电的产能以及客户需求合理分配生产、调度客户需求。加强企业信息化的管理工作，实现电网运行数据的共享，消除信息系统“烟囱”情况，实现数字化转型后的数据一致、准确、及时。在数字化转型工作中，数据质量的治理工作是重中之重。数字化转型后，数据就是企业的重要生产资料，数据质量的好坏关系到企业的存亡。电力行企业数字化转型，必须把数据质量提升到战略高度，制定数据治理工作整体方案，同时建立数据质量管理组织架构。
作者:王琮 单位:华能国际电力股份公司
