人力资源管理中干部评价与激励机制
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人力资源激励能够充分发掘员工潜能，提高员工工作积极性，帮助员工实现自我价值，实现对员工更好的管理。如何充分发挥人才的力量，挖掘人才的潜力，需要采取相对应的人才管理办法。人力资源管理的目的关键在于提高干部工作效能，以此形成辐射影响，提升全员工作整体质量。因此，随着市场竞争日趋激烈，国有企业内部制定科学的激励机制意义重大。目前，我国国有企业正处于改革发展的关键时期，市场竞争态势日趋激烈，要想实现国资背景企业自身综合管理能力的全方位提高，人力资源管理十分重要。干部人才是企业的第一生产力，同时也是国资背景企业的核心竞争力。有了人才做后盾，企业才能够健康发展；有了出色优秀的干部队伍领军，才能让企业高质量发展。如何充分发挥人才的力量，挖掘干部的潜在能力，需要探索相对应的工作管理机制。
一、相关概念分析
人力资源的概念及内涵人力资源，就是一个区域内具备劳动能力的人口总数。不同国家劳动力的年龄设定区间有一定差别，一般在15岁-64岁之间。对国有企业而言，人力资源的数量多少，关系着工作是否有人干。同时，人力资源的质量如何，关系着工作干得是否精细化。这些都影响着国有企业发展的竞争力。人力资源的质量具体表现在智力、技能、知识和体质四个方面。社会经济的发展，人力资源的综合素质是非常重要的影响因素。人力资源激励管理的意义系统科学的多样化激励机制，能够从精神和物质等多个维度来提升员工的工作水平和工作能力，同时也是干部自我完善，价值体现的主观需求。如果国有企业能够为员工提供良好的激励政策，营造积极向上的工作氛围，推动员工完善自我，更好的实现自身的发展，这对于干部更好的开展工作，深度挖掘自身的潜在力量为企业积极风险，是非常强的推动性力量的。人力资源激励管理的关键在于提高干部工作主动性和高效性。目前，国有企业普遍存在着干部工作事业心责任感不强，工作办事效率较低等客观性问题，干部对自身职责不够明晰，这最终都会间接影响国有企业的发展。例如在实际工作中，如果企业评价激励机制不完善，一些干部就会在工作中得过且过，安于现状，认为多干、少干甚至不干结果都一样，这种思想必然会导致消极怠工思想的产生，对其本身和其他员工的职业道德和修养有很大的负面影响。对国有企业干部的科学管理、规范管理，能够不断提高干部队伍整体素质和能力，为国有企业发展，为社会主义建设事业提供人才支撑。干部评价与激励机制的主要类型干部评价，就是对党政机关、事业单位、国有企业等单位的在职领导干部进行考核评价，主要从干部的德行表现，工作才能，工作实绩进行评价和考核。目前，在国有企业内部对干部常用的评价方式主要是日常评价以及年终评价。日常评价，主要是对干部日常表现的评价，同时还包含群众、服务对象对干部的工作方式、工作态度等方面的评价。年终评价，主要是根据领导评价意见、日常评价情况以及围绕德、能、勤、绩、廉等方面掌握了解的情况进行评价。国有企业常见激励形式主要包括以下几种类型：（1）物质激励。物质激励，就是以物质奖励为基础刺激和鼓励员工，使其在工作过程中表现得更加努力、自信和上进，创造和实现更多价值。物质激励形式多样、内容丰富，如薪资、保险以及其他各种形式的节假日福利等。物质激励不仅仅包括正激励方式，同时还包括负激励方式，负物质激励能够提高员工的工作效率。目前，我国大多企业都是采取物质激励对干部进行惩罚或者奖励，将物质激励与企业绩效考核紧密联系，与员工的工资水平直接挂钩。常见的物质激励方式有计件工资、年薪制度以及岗位工资等。物质激励能够适应企业在发展过程中不同时期的现实需求，体现出较好地适应度和匹配度。（2）情感激励。科学家测定，一个人的工作表现，接受激励和不接受激励的工作水平和能力差异在50%左右，由此可见激励的作用和价值。目前常用的激励方式是物质激励，但是在国有企业运营和管理中，还经常会出现非制度化、非规范化的问题，有很多多变的、随机的、隐蔽的客观问题，如果用机械的制度去规范，或者用简单的物质奖惩去治理，是很难达到预定管理目标的。情感激励在这个时候就能够发挥作用。在个人的成长过程中，情感对人的行为举止能够产生巨大的主导和影响。每个人都会受各种事物、环境等方面因素影响产生自己的情感诉求，这种以“情”动人的实质就是情感激励的关键。国有企业的现代化管理过程中，应该通过更加具有人情味、更有个性化的管理机制去引导干部，让干部给予员工更高级的情感关怀，让全员有集体融入感和良好的情感体验，从而使其在工作中能够在积极情感的驱动下，更加主动的挖掘自身潜力，提升工作能力。（3）目标激励。目标激励是企业管理者在实施管理过程中最重要的内容，目标激励也是企业人力资源管理行之有效的手段，在目标激励过程中，要科学、公平、合理的设置目标，从而激发员工的内在工作取向，帮助其明确工作目标。关键之处要与员工个人的目标规划有机结合起来，使其通过努力之后，能够达到既定的目标且可以得到一定的奖励。要结合企业的特点，对总体目标进行细致的划分，并进行科学合理的宣传，这样才能够使员工为完成这个目标而努力，不断增强员工的责任感，让员工更有事业心，工作更有动力。目标激励时要注重以下几个方面：首先要让国有企业关键少数群体干部明确个人的工作目标，明确部门的工作目标，形成以点带面的良好工作氛围。其次，要提高目标的价值，目标的价值越大，对个人的整体吸引力也就越大，如果目标难度很大，则会给干部带来压力，无法与其他人员形成合力，无法构成真正的动力。最后，还要积极创造条件，使工作对象的目标能够更好的实现。给每个工作对象的条件应该是均衡的，这样才能够有机会促成每个工作对象为实现目标而挖掘潜力，提高工作动力。
评价激励机制建设重视度不够干部是国有企业关键少数群体，是企业不断改革发展的主心骨和牵头人，但在对干部实施评价与激励过程中，还存在着重视度不够的客观问题。如管理者忽视人力资源评价激励机制建立，是非常典型和普遍存在问题。企业管理者很容易忽视对人力资源的科学系统管理，不重视人力资源评价与激励。现在很多国有企业只是开展简单的行政性人事管理工作，更加偏重于“事”的管理，对人进行全面的控制和管理，很少从人力资本视角推动国有企业的发展和进步。调查分析发现，目前很多国有企业的人力资源评价与激励机制还不够完善，管理者如果管理经验不足，创新性不强，往往习惯按照上级的人力资源文件和相关要求执行，更重视薪资结构构成、员工招聘等方面的机制建立，组织资源建设等投入的精力比较多。但是在如何挖掘干部的潜能，提高干部工作创造力和积极性方面，存在关注度不足等问题。对普通干部的评价激励不是非常重视，没有制定相应的激励机制，这都影响国有企业人力资源的干部评价与激励工作开展。评价激励方式的整体针对性和创新性不强激励方式的整体针对性和创新性工作开展不强，也是目前一些国有企业人力资源管理中干部评价与激励机制普遍存在的问题。很多国有企业在干部评价和激励机制过程中，激励的方式长期是比较单一和固定的，对创新性和多样性思考不够。例如在一项针对A国有企业绩效考核满度调查中，其企业内部对绩效考核表示不满意的占比达54%，仅有5%的干部对目前单位的绩效考核结果表示满意，18%表示基本满意，23%表示对单位的绩效考核满意度为一般[]。上述情形在国有企业内部普遍存在，导致在实际工作中很多国有企业的干部更加注重个人成长和职业发展以及价值的创造。传统单一的激励方式和职业观念难以对个人形成持续的赋能，给干部以鼓励和支持，干部也难以持续主动地为企业创造更多价值。管理者也很少从人性化的角度构建有效的激励机制，忽视与干部的高效沟通交流，所以难以对不同部门，不同层级的干部的个性化需求有深度的了解，人力资源工作中也难以为干部提供他们需求的激励。例如在贵州某一高速公路国有企业制定的《容错纠错实施办法（试行）》中，在对干部的工作指导中指出四条对策，分别是依规依纪、坚持原则，实事求是、客观公正，激发热情、鼓励创新，履职尽责、主动作为四个方面提出具体的做法和措施，但是这些激励政策或者约束规定并不是很具体、很有针对性，难以对国有企业干部形成明确的行为指导和约束。评价激励机制与监督机制不协调、配合不紧密人力资源是一个系统的、完整的、相互协调的体系和结构，从岗位招聘、绩效管理、人力资源规划、培训开发到劳动关系等都是相互配合的。激励机制需要将各个模块有机地结合起来，形成一个相互影响相互制约的整体。但在实际工作中，一些国有企业缺乏从整体视角建构人力资源激励机制，忽视多个模块之间的相互配合，存在脱节，相互分离的问题。如在A国有企业的人力资源管理制度调查中发现，A企业并没有将人员招聘、人力资源的规划和培训、日常管理等有机的衔接起来，绩效管理没有形成一个完整的闭环体系和结构，各自独立运行的模式，狭隘地解决了工作有无的问题，无法从根源解决整体化推进、科学性谋划、一体式运作现实需求，难以对企业的整体发展战略进行科学统筹和全面实施。评价激励机制结果运用不充分、形式主义明显部分国有企业评价激励机制结果运用不充分，存在明显的形式主义倾向。国有企业在漫长的发展过程中，形成了各种管理机制和管理制度，这些制度很多都是以惩罚性、禁止性等要求为主，而不是对干部的正向激励。在这样的情况下，导致一些国有企业干部很容易形成保持中庸的工作态度，即不出差错，也不努力工作出彩，整体缺乏试错的进取精神，缺乏挑战的勇气。例如在一项针对A国有企业的绩效考核结果运用调查中，69%的员工认为绩效考核结果应当运用到发放绩效奖中，1%的职工认为绩效考核应当运用到职级调整中，15%的员工认为应当运用到绩效改进方面，另外15%的员工认为绩效考核应当运用到惩罚惩戒中[]。国有企业约束机制和实施工作存在不协调的客观问题，这都会影响干部对自身潜力的深度挖掘，工作积极性的调动，工作能力的全面提升，这不利于企业的整体进步和团队管理。此外，国有企业在管理和实践过程中，还普遍存在着评价结果运用不充分的现象，如一些国有企业管理者不会针对评价结果与干部进行面对面的交流，也很少运用到干部提拔的参考中，普遍存在评价激励约束力度不足的问题。
三、完善国有企业人力资源管理干部评价与激励机制的对策
转变管理理念，引入现代化企业管理评价激励机制首先，与时俱进，转变人力资源管理理念。努力吸收现代化企业的管理制度和管理方法，高度重视国有企业人才的作用，通过评价激励提高国有企业干部的工作积极性。其次，多考察学习，多接受现代化企业管理的培训，加大改革力度，完善相关制度。国有企业要逐步转变管理的理念，积极到先进的大型企业去参观学习，如到华为、京东、阿里巴巴等国内经营成功的公司调研学习。邀请企业管理的专家学者或者大学教授进行授课，学习了解更多专业知识技能，从而掌握更加丰富的、科学的、符合个人实际情况的现代化企业管理评价激励制度。结合企业实际，积极创新评价激励方式国有企业过去单一陈旧的激励方式和手段已经难以满足企业发展的实际需求，不同部门，不同类别和不同业务版块的人员应该设定不同的考核标准，实现激励方式的差异化、个性化、多元化。首先，国有企业要注重情感激励方法的应用。在传统的国有企业管理中，片面注重遵循传统的人力资源管理方法进行管理，忽视了情感激励和目标激励方法的应用。如国有企业可给予年轻干部更多的关爱，对困难干部的家庭给予温暖，对有病重或者残疾家属的家庭给予慰问和关怀，从而拉近与干部的情感联系，提高干部工作的积极性和主动性。其次，国有企业要积极利用目标激励法，将国有企业的长期发展目标、中期发展目标和短期发展目标做出详细的规划，然后根据发展规划对目标进行层层分解，最终细化到每个岗位上，将个人的岗位发展目标与企业的发展规划紧密结合，从而提高个人工作积极性，推动国有企业目标的实现。加强协同配合，提高评价激励机制科学性国有企业人力资源部门要加强和各部门、各层级领导等多条块合作，形成全面的协同联动效应，尤其是企业绩效考核工作，要实现关键指标机制与人力资源日常管理的契合。关键指标考核机制就是将国有企业内部的工作目标划分为不同的维度，不同的层级指标，对不同的指标根据重要程度去划分权重，越重要的任务和指标，所占的分值和权重越大，而小的任务指标，则占得分值越小。例如引入全面的360°绩效考核，这样的干部考核非常全面，从领导到一起共事的同事，再到下级同事，如果有服务客户的还要对客户进行调查，最终得到了一个更加科学、客观、全面的考核结果。加强结果应用，提高评价激励机制价值性首先，国有企业管理者应该定期查看干部的考核成绩，而部门负责人要对自己部门同事的考核结果及时掌握，并作出全面的立体化分析，如是否自己的管理存在问题，员工自身还有哪些问题和不足等。部门负责人在每次绩效考核完成之后，都要根据考核结果与下属进行沟通交流，可以选择面谈，也可以选择用社交软件沟通交流，定期收集各类考核意见建议，从而改进人力资源管理方法，提高管理水平。其次，国有企业管理者对于绩效表现特别优秀的干部，以及绩效考核表现较差的干部，应该在规定时期内进行深度谈话，通过与他们面对面的诚恳交谈，了解干部对单位管理存在的意见和想法，如果他们个人方面存在困难和问题，要积极协助解决。如果是单位管理存在问题，应该及时纠正，不断优化管理水平，提高管理能力。长此以往，国有企业干部的心理问题会得到及时解决，国有企业干部的工作满意度则会大幅提高，进而实现国有企业发展战略规划与干部发展目标有机统一。最后，将绩效考核结果充分运用到干部评先评优、干部选拔等工作中，从而充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用。
四、结语
人力资源管理干部评价激励直接关系着国有企业人才能力和素质的挖掘和国有企业的高质量发展，本文对国有企业人力资源管理中干部的评价激励方式进行了分析研究，旨在为进一步健全完善国有企业干部评价激励机制提供参考和借鉴。
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作者:马腾 单位:贵州高速公路集团有限公司
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