战略发展部规章制度

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第一章总则

：为了规范战略发展部工作，清晰界定部门工作职责，根据集团公司机构设置方案及相关基本管理制度，更好地发挥部门前瞻性规划作用，特制定本制度。

第二章

一、战略管理部基本职责

（一）、战略发展部部门职责部门名称：战略发展部部门编制：共－6人直属集团总部：岗位设置：部长1人、副部长人、战略管理主管人、战略规划与管理人、品牌管理人。部门职能：负责集团公司战略与管理创新的研究与实施，集团公司年度经营计划的制定与监督，辅助投资决策，管理集团公司无形资产与品牌

（二）、基本职责

1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；

2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；

3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；

4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；根据市场变化与项目经济效益情况进行科学分析，提出存在的优势和劣势，扬长避短，进一步改进经营现状。

5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；

6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；

7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；

8、负责对集团的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档。信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度；

9、研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；

10、指导和参与公司各部门发展战略的制订，围绕与根据公司不同阶段的战略构想，通过市场调研与论证，指导和参与公司各部门发展战略举措的研究制订，并制定相应的落实计划要点，分步稳妥实施。

11、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；组织制定公司相关项目的规划设计、申报立项、建设实施、竣工验收和项目后续跟踪评审工作，建立项目数据库。负责基本建设开发项目的项目建议书、可行性研究报告的审议，对大型基建投资项目组织专家论证，提供比较方案供领导决策。

12、负责专业性管理；

13、直属上级交办的其他工作。

二、部门工作审批流程

（一）、研究管理指导流程

1、由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团业务战略规划提供支持和为业务发展寻找机会

2、研究的范围包括：与业务相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究

（二）、研究管理指导流程

1、服务于战略投资的机会判断性行业与项目研究程序

2、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出

3、计划与审批：执委会指派和有关部门提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准

4、组织实施：对简单行业项目的研究与评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合其它部门、外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告

5、报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU

（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档

（三）、服务于战略投资的行业进入研究程序

1、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出

2、计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批

3、组织实施：对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查

4、报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接

（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：

（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及业务对接

（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

三、战略管理部会议制度

（一）、战略管理部的内部会议制度

1、战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议

2、内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档

3、战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议

（二）、战略管理部的对外会议制度

1、战略管理部负责的集团重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织集团有关人员听取项目调研汇报和论证。

2、每年一次由执委会召集，战略管理部组织的集团业务战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

3、战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有董事长、总经理和对口部门参加的年度经营分析例会，如在总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

4、战略管理部战略控制员参加每季度（或月度）召开的经营分析例会。