人才打造企业核心竞争力

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一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每年度召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：一、管理者业绩取决于团队；二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即SBU（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企业人力资源管理战略使企业拥有人才优势，成为人才高地。中兴通讯不仅提供给员工丰厚的待遇，高效的合作团队、参与全球最先进通信技术领域研究的自豪感，更让有志的人才留恋。人才加入企业只是开端，为人才提供充分发挥个人能力的空间与环境，让人才在企业内不断发展，才是留住人才的关键。