基层商业银行企业文化建设现状及对策

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企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，是企业核心竞争力的重要体现，是企业生存和发展的灵魂。当前，国内商业银行纷纷加大本行企业文化建设的力度，但受多种因素影响，部分基层行企业文化建设不尽如人意。本文试对基层商业银行开展企业文化建设的状况进行探讨。

一、基层商业银行开展企业文化建设中存在的问题

⒈认识肤浅化。目前，企业文化建设在基层商业银行还属于新鲜事物，不少基层行员工对企业文化认识还比较肤浅，主要表现在以下三个方面。一是将企业文化工作混同于思想政治工作，认为企业文化工作就是协助所在单位党组织做好员工的思想政治工作。二是将企业文化建设混同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌。三是将企业文化混同于员工娱乐文化，认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活。这三种错误认识的关键点在于完全忽视了企业文化的管理功能，将企业文化建设游离于经营管理之外，导致基层行企业文化建设走入误区。

⒉目标短期化。企业文化建设的渐进性和潜移默化性特点，决定基层商业银行的企业文化建设是一个长期的渐进过程，不可能做到一蹴而就，在短期内对企业竞争力的提高一般难以有显著效果；而目前各家银行在本系统的企业文化建设中大多没有科学具体的短期目标和中期目标，加之基层商业银行管理人员普遍实行聘期制，导致部分基层商业银行负责人在企业文化建设中存在急功近利思想，不顾本单位和地区实际，采取拔苗助长方式人为加快本单位企业文化建设的进程，引起员工反感和管理层次的断档，阻碍了企业文化建设的顺利开展。少数基层行负责人甚至将企业文化搞成政绩文化，片面追求所谓的轰动效应，按照个人偏好恣意篡改总行企业文化建设目标，导致本单位企业文化建设目标随负责人的变更而改变，缺乏延续性和传承性，造成员工思想的混乱和工作流程的紊乱。

⒊工作表面化。企业文化是一种物质和精神因素的综合体，它包括表层的硬文化、制度文化和观念文化三个层次，表层的硬文化是指企业文化的物质的外在表现，包括企业的建筑、设施、环境等。企业的这种有形财富，是企业文化发展水平的体现。制度文化是指企业的各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现。观念文化即精神文化，亦称企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化部分，是企业文化的核心内容。目前许多基层行在企业文化建设中往往只注重表层硬文化建设，一味在视觉识别上做文章，而对流程再造、制度建设、育人和领导力水平的提高等高层次文化重视较少，结果外表看起来轰轰烈烈，内里却是换汤不换药，工作流于形式，起不到应有的效果。

⒋内容趋同化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，现实中不少基层银行所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少银行行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈，不能有效激发员工参与企业文化建设的热情，削弱了企业文化建设的效果。

⒌约束软弱化。企业文化是在企业长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观、企业成员行为的准则，不像业务指标那样看得见、摸的着，易量化。目前，各家银行对本系统各分支机构企业文化建设效果的考核基本还处于探索阶段，普遍缺乏一套科学的行之有效的考核办法，致使基层行企业文化建设的约束软弱化，加之基层行对企业文化认识较为肤浅，导致部分基层行在开展企业文化建设时往往是说起来重要、做起来次要、忙起来不要；经营效益好时搞点所谓的企业文化活动，经营效益差时少搞甚至不搞。企业文化建设成为业余生活的点缀。

⒍地位边缘化。目前，虽然绝大多数基层行都根据上级行要求设置了企业文化部门，配备了相应的工作人员，但由于认识上的偏差和约束的软化，许多基层行企业文化部门在开展工作时难以得到本单位负责人和其他部门及员工的支持，游离于本单位中心工作之外，使得本单位企业文化建设被虚化，只是说在嘴上，停在纸上，挂在墙上，就是落不到实处。少数单位的企业文化部门工作甚至处于拾遗补缺的尴尬境地，沦为不管部门，难以集中力量做好本部门工作。

二、基层商业银行开展企业文化建设的基本原则

建设商业银行企业文化，是贯彻落实“三个代表”指示精神，深化金融体制改革，促进社会主义市场经济建设的客观要求，也是商业银行参与同业竞争，寻求自身更大发展的需要。构建基层商业银行企业文化，应该遵循以下原则：

⒈共性与个性相统一的原则

无论是国外的还是国内的商业银行，都有其共同遵循的客观规律，亦即企业文化必有共性的一面。而另一方面，由于民族文化和所处的环境不同，企业文化又有个性的一面。从某种意义上说，商业银行的外部环境构成企业的共性，内部环境构成企业的个性。因此，基层商业银行要构建企业文化，必须坚持共性与个性相统一的原则，把握时代脉搏，突出本企业特点，把内外部环境有机结合起来。

⒉继承与创新相统一的原则

不同的商业银行，必然会形成各自不同的企业历史传统，并概括形成企业文化。但是，随着时间的推移，客观条件会向企业提出新的任务和要求。不同的历史时期，商业银行的外部环境、内部条件、经营战略所包含的因素总是不同的，因而，不同时期的企业文化的目标指向也必然会随之发生变化。这就是说，商业银行构建企业文化时，应坚持继承与创新相统一的原则，融汇外国文化、传统文化、现代文化，去粗取精，使商业银行企业文化具有现代化、丰富化、多样化的点，具有鲜明的时代感和时效性。

⒊先进性与群众性相统一的原则

个人的工作成绩，取决于本人的能力和动力。能力强的人，工作易于取得成绩。但能力的发挥，在很大程度上取决于有无动力。处理好先进性与群众性的关系，也就是处理好能力与动力的关系。先进性决定动力的大小；群众性是能力的基础。

三、基层商业银行如何开展企业文化建设

当前，距我国金融业全面开放已不足年，外资银行业务已纷纷由沿海大城市向内地中小城市渗透，基层商业银行要想在竞争中立于不败之地，必须加快企业文化建设，尽快提升核心竞争力，以应对激烈的市场竞争。

（一）、加大管理力度，创造良好环境。

⒈加强学习，提高认识。要将企业文化知识的学习纳入基层商业银行员工学习培训的重要内容，引导员工正确认识企业文化的真正内涵，消除对企业文化的错误认识；要重点加强各级领导干部对企业文化的学习。学习时可采取专家授课和员工讨论相结合的办法，引导基层行员工将总行企业文化的总体要求和本行实际相结合，充分认识企业文化对增强本行发展的重要作用和现实意义，增强基层商业银行开展企业文化建设的能动性。

⒉加强宣传，增进了解。可通过在基层行简报、企业网等媒介上开辟介绍专栏，定期组织企业文化知识讲座、编写本行企业文化知识宣传手册等活动，增强员工对企业文化知识的了解。在宣传时要注意针对员工关心的热点、焦点、难点、盲点问题和本行业务发展实际，引导员工自觉将自身发展和本行企业文化建设结合起来，增强企业文化工作的吸引力。

⒊加强规划，协调发展。企业文化建设是一个系统工程，任何急于求成或以偏概全心理只会使企业文化建设走入歧途，因此，必须在总行企业文化建设的总体目标下根据本行实际合理制定企业文化的短期目标和具体措施。在制定业务发展目标和措施时，要坚持以是否符合企业文化发展长远目标、是否符合企业文化建设的整体布局为评判标准，注意做好企业文化建设各个方面的平衡协调发展，切不可急躁冒进、因小失大。

⒋加强调研，及时督导。要加强对基层行企业文化建设情况的调查研究和督促检查，对存在的问题和不足，要及时指出并督促其进行整改；对检发现的好经验、好做法，要及时总结并加以推广，确保基层行企业文化建设与总行要求合拍。

⒌加强考核，保证效果。要将企业文化建设情况纳入基层行核心目标考核的重要内容，并与基层行领导班子的绩效挂钩。同时，要改变以往企业文化考核重定性轻定量考核的做法，加大量化考核的比例，解决企业文化考核虚化问题，确保基层行抓出实效。

（二）、坚持以人为本，营造良好氛围。

花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。借鉴花旗的成功经验，国内基层商业银行应坚持以人为本，努力做好“三个重视”，为企业文化建设营造良好氛围。

⒈重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现：员工满意度提高5％，会连带提升1．3％的顾客满意度，同时也因此提高05％的企业绩效。要提高员工的满意度。一是要尊重员工；二是要为员工提供能力发展的空间；三是要关心员工个人成长和生活幸福；四是为员工提供具有竞争力的报酬。

⒉重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想，才能体现企业“以人为本”的指导思想。在银行有三种职业前途可选择：管理型、专业型和操作型。而每一种职业，还应有不同的等级。当新员工在不同岗位的锻炼后，人力资源部门要根据其特点，结合本行工作需要帮助他进行职业生涯设计和规划。并辅以规范合理有效的激励约束机制，及时对员工的成绩进行奖励，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。

⒊重视教育培训。培训是员工最大的福利。针对不同层次的员工可采取差别化培训：对于领导干部层，要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对于客户经理层，要着重资讯汇集、营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及银行新业务、新产品的了解、认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状和发展方向，学习基层行业务，不断提高业务技能和服务水平，努力打造“金牌”员工。

（三）、抓好建设，树立独特形象。

即企业识别，它包括视觉识别、行为识别、理念识别三部分。其中理念识别是核心，行为识别是动态表现形式，视觉识别是表态表现形式。要构建健康良好的企业文化，就是要通过抓好建设，在社会上树立独特的企业形象，形成稳定的客户群体和明确的市场地位。

⒈实施品牌战略。品牌是企业的象征，代表企业在公众中的形象。在服务日趋同质化的阿金融业，品牌是基层商业银行在竞争中的致胜法宝。因此，基层商业银行要全力推进以品牌为载体的客户导向战略，提高品牌的知名度，抢占市场制高点。著名的花旗银行为了实施品牌战略，把闻名全球的菲利浦公司作为自己学习的典型，成功打造出自己的服务品牌。目前，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

⒉选择有效载体。一是有形载体。包括统一的网点外观、员工仪表、新产品开发、内部刊物等既有别于其它商业银行又能给客户以强烈的视觉冲击的物化表象。二是无形载体。包括先进典型的推广、先进的服务理念和管理模式、优秀的员工素质、良好的社会形象等能在客户心中起到潜移默化作用、增强客户对银行认同度的行为活动。

⒊创新行为模式。行为模式的创新包括服务模式、管理模式、业务模式等方面的创新。在创新中要坚持服务标准化、管理科学化、业务规范化等原则，为客户提供便利、快捷的服务，提升本行的整体形象。在创新中要从细节着手，确保整个行为模式的统一性。世界零售巨头沃尔玛创新的露出八颗牙齿的微笑服务使沃尔玛的微笑成为迷人的微笑。

⒋抓好制度建设。关键是通过摸索，形成适合本企业发展的规范的操作程序、服务程序和管理程序，明确业务标准、服务标准和管理标准，做到人人知晓。并按“公开、公平、公正”的原则对标准的执行情况进行严格的奖惩，使标准成为基层行防范风险和提高竞争力的有效手段。

（四）、理顺各方关系，形成创建合力。

一是处理好企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设的关系。企业文化与企业思想政治工作、精神文明是一种相互交叉互为依存的关系。思想政治工作、精神文明建设是培育企业精神、建设企业文化的重要手段，而企业文化则为思想政治工作、精神文明建设与管理工作密切结合提供了一个最好的载体。加强企业文化建设，可使思想政治工作、精神文明建设与企业管理工作更好地拧成一股劲，由“两张皮”变成“一张皮”。

二是处理好企业文化建设中的统、分关系。商业银行作为一级法人，其文化主体企业目标理念、价值标准和制度规范等，必须统一，不能搞多元化，且企业标识、主要广告用语必须统一，不能各行其是。各分支机构应在总体目标理念的引导下，结合经营状况、人员构成和地区特点，创造性地开展企业文化建设。

三是处理好企业文化建设与业务经营的关系。企业文化建设必须坚持以经营活动为中心，讲究经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，这是企业文化建设的着力点。