跨国并购企业文化整合思考

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田婧、和晓霞

企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。

大量的失败案例引发了学术界和企业界的深入研究。尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因！那么，企业做出并购决策前需要考虑哪些因素？哪些举措有利于并购后文化的顺利整合？我国企业跨国并购有何经验教训？这些都是企业家们需要思考和明确的重大命题。

通过对近二十年来国内外并购领域经典理论和典型案例的系统研究，本文尝试从并购决策影响因素、文化整合重要性和并购后如何进行文化整合这三方面归纳出一些共识，并对我国企业跨国并购的典型案例进行简要分析，当然，在某种意义上，本文分析的关键因素和举措多数时候同样也适用于非跨国背景下的并购。

一、跨国并购决策的主要影响因素

一个企业决定进入外国市场时，一般要在目标国家市场设立公司，这时首先要决定的是对这家分支公司的持股比例：全资、控股还是参股？如果决定全资或者控股，就要在并购和创建投资之间做出选择。荷兰蒂尔堡大学组织与战略管理系的Hennart和Park教授认为，企业在做出跨国并购决策时必须同时考虑交易成本、体制和文化等因素。

（一）交易成本

交易成本是指由外国市场和组织结构变化引发效率变化所导致的成本。企业在决定并购前都会对此进行周密分析，以求并购达到双赢效果。值得注意的是，这种交易成本分析并非是单纯的财务分析，它也受到“企业是否多元化”、“企业不确定性规避程度”、“企业经营理念”等软性因素的影响。

（二）体制

传统的并购理论基于交易成本理论，只考虑对并购双方现有经营能力的开发。增加体制层面的因素后，还会考虑到双方能力在长期的提升和发展。

体制层面包括企业的有形资产和无形资产。有形资产一般以“相对投资规模”来衡量，即新的投资规模相对现有公司的规模，相对投资规模越小，企业就越倾向创建投资。无形资产主要以技术强度和跨国运营经验来衡量，其中技术强度指研发成本与销售额的比例。研究表明，技术强度大的公司更偏好创建投资，这不仅可降低散播企业特殊优势的可能，还有利于向新公司灌输基于组织的技术。类似的，跨国运营经验强的公司也更倾向于创建投资，而非跨国并购。

（三）文化

Dunning博士是国际直接投资与跨国企业文化领域的泰斗，现任美国新泽西州Rutgers大学国际企业荣誉教授，他认为在跨国并购中，对目标国文化的研究至关重要。文化背景包括特定的国家经济条件和跨文化思维模式。跨文化研究的权威理论是霍夫斯泰德的国家文化模型。霍氏认为：文化是一个环境中的人们共同的心理程序，是由相关的教育和生活经验所决定的。这种程序在不同的群体、区域或国家间存在差异。下述四种文化指标的差异对管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。

1、权力距离(powerdistance)

指在一个组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度。跨文化测量发现，相对于中国，美国的权利距离则比较小，企业中管理层与员工地位更为平等、关系更为融洽。

2、不确定性规避(uncertaintyavoidanceindex)

指在某一社会中，人们对于未知情况和不确定性感到威胁的程度，以及避免该威胁的方式。不确定性规避程度低的社会，人们普遍具有安全感，倾向于放松生活、大胆冒险，如美国；反之，不确定性规避程度高的社会，人们普遍具有紧迫感，非常努力地工作，如日本。

3、个人主义与集体主义(individualismversuscollectivism)

个人主义是指一种松散的社会组织，个人重视自身价值与需要，依靠个人努力来谋利，如美国；集体主义则是指一种紧密的社会组织，人们往往期望得到“群体内”的照顾，同时也对该群体保持绝对的忠诚，比如中国和日本。

4、男性度与女性度(masculineversusfeminality)

该维度是指社会上居于统治地位的价值标准。男性气概居于统治地位的男性社会崇尚自信武断、进取好胜、坦然追求金钱，如美国；而女性社会则相反，如中国，更为注重和谐融洽和道德伦理，崇尚积极入世的精神。

二、跨国并购中文化整合的重要性

导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。

（一）什么是文化整合

企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：

1、物质文化整合

物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。

2、行为文化整合

行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。

3、制度文化整合

新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。

4、精神文化整合

精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。

（二）文化整合的重要性

科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（ConferenceBoard）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）

Cooper&Lybrand并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果