文化组织结构战略行为思考

前言：本站为你精心整理了文化组织结构战略行为思考范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

企业中个人的动机、经验和价值观均有一定的差异，这种个人之间的差异常常导致员工们的行为多样化，具有多种方向性。企业要完成共同目标，展示内部的统一性，就必须建立相应机制减少个体的差异，使员工向同一方向努力以实现共同目标。

长期以来，组织结构被描述为通过合作和控制的双重力量，综合各方面作用的机制。而最近，人们把企业文化管理(学术称呼是象征性管理)描述为通过共有价值观、标准、目标来指引员工行为的机制。这两种机制是相互补充的。然而，每种机制在对个体行为的作用上都有其独特性，因此，必须先对每种机制的作用进行单独的分析，然后加以综合，才能较为深入的理解制度和文化在工作中的功能。

我们认为，建立一个模型用以说明文化和组织结构如何指导员工实现共同目标，是有必要的。在建立这一综合两种机制（组织结构和企业文化）的模型时,我们把企业看作是一个信息处理的实体，这一实体为了确保效率和效果，建立起不同的机制以减少模糊性。在实现共同目标时，如果员工行为有一定规范可循，则可以在某种程度上保证效率和效果。模糊性的来源于所拥有的信息和完成任务所需的信息有一定差距，这就意味着员工对于目前状况中的多种相互冲突的情况存在着含混不清、迷惑的理解。本文试图回答的首要问题是：企业在指引员工行为从而实现战略目标时，在何种情况下需要文化机制的作用，何种情况下需要组织结构机制，或是文化与组织结构并用，或是文化与组织结构均不需要。具体来说，建立这样一个模型的必要性在于：

1）有必要建立一个综合的模型，用以说明如何通过文化和组织结构控制员工行为。学者们已经识别和定义出一些不同类型的组织模型，如：官僚制组织、机械化的官僚制组织、专业化的官僚制组织、分权式组织、临时性组织、氏族式组织结构、网络式组织，但目前仍需要一个可以描述一系列基础组织类型的综合模型，在这一模型中的每一类型的组织都是多维坐标中的一点，我们能清楚地定义特定组织类型之间的“灰色”区域。

2）由于科技进步，如广域网、互联网、无线沟通的应用，当今企业的地理分散程度正在加大，但现有组织类型模型并不能充分描述有多少组织可以管理其信息需求，控制雇员的行为并使其为实现战略目标服务。

3）除上述的地理分散因素，企业还经常不得不雇佣缺少基本教育和技能的员工，对于这些员工来说，传统的培训是远远不够的。这种模糊性的来源成为现今许多大众服务型企业越来越明显的特征。现有的组织类型模型并没有对这一类型的组织给出具体描述。

我们将把组织结构和企业文化作为信息处理机制来讨论并加以区分，从而建立模型，描述文化和组织结构在降低模糊性、控制员工行为，最终完成共同目标这一过程中的作用。模糊性来源于任务的复杂程度。同时，由于在全球不同环境下有效运作需要更大的信息量，存在着对信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企业在地理上的分散对信息的要求增强了。因此，我们的模型将考虑任务的复杂程度，以及信息在协同完成共同目标的雇员之间的分散情况，这两方面因素的影响。

在建立模型时，我们将首先讨论组织结构和文化在管理信息和指导员工行为方面的作用；其次，我们将分析文化和组织结构有效发挥作用、降低不确定性和模糊性的前提条件，其中，主要分析任务复杂程度与地域分散程度的影响；再次，任务复杂程度和地域分散程度的高低要求企业采取不同的文化与组织结构的组合来进行信息管理，我们的模型将对不同的组织类型加以描述并举例。最后，我们将介绍该模型对于今后研究和管理的应用。

组织结构——信息处理和行为控制机制

降低系统不确定性和不稳定性有三种基本机制：（1）与需求相关的环境压力或工作要求；（2）共同的价值观和愿景；（3）强制性规则。如果我们将集权（管理者为保持一致性而做出所有决定，或监督控制所有决策制定的一种机制）考虑在内，则可建立四因素控制机制：

（1）集权（决策制定）

（2）规范化（规则的实行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的价值观和愿景

前三种因素包括了结构因素，第四种因素主要是文化因素，我们将在后文中加以讨论。明茨伯格在进一步研究中认为结构是以下因素的标准化：（1）工作过程——工作内容具体化或程序化；（2）产出——结果和工作成果标准的具体化；（3）技巧——完成工作所需的各种培训的具体化。明茨伯格认为标准化的同时要求直接监督，即由一个人对其他人的工作负责并监督他们的表现。组织结构是以下因素不同程度的综合，即决策制定集权化、规则规范化、权威、交流、报酬、工作过程和技巧的标准化、通过只接受合格的工作成果而控制产出。

1、机械型组织

组织在应用结构控制行为的程度方面是存在差异的。上述因素程度较高则说明组织存在显著的规范化和控制，这类组织被称为机械型组织。机械型组织适用于稳定性较高的情况。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，也就是那种重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。为了完成任务，将投入的资源转化为工作成果的过程是可分析的，变化较少，员工也不需要接受太多的培训。机械化组织的另一个特点是对任务进行专业化区分，职能人员倾向于提高任务技术含量，并对其工作表现负责。员工倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。这类企业嘉奖那些对内部的知识、经验和技巧很熟悉的员工。管理这种不确定性和模糊性较低的机械型组织，就要求制定规则、规章和标准化的操作。

2、有机型组织

随着任务复杂程度的上升，仅靠机械式的结构来控制行为已经远远不够了。随着个体任务的复杂性增加，个体完成任务的独立性增强，任务的不确定性和对于信息处理的要求都有所上升。有机型组织就面临着动态环境，从而会持续遇到新问题，并会面对不可预测的需求。有机型组织主要处理包含非常规信息的任务，即缺少模式化，不确定性较高、不常见且难于理解、创新性和经验要求高的任务。为了完成这类任务，将投入资源转化为工作成果的过程是不易分析的，可变性高，员工需要进行高级培训。有机型组织的主要特征是，其任务需要专业知识和经验，并且需要在与其他因素的相互作用下不断做出相应调整。通过必要的经常性会议给员工提供机会，互相交流经验和看法，可以消减冲突，寻求困难的解决之道，并在此过程中建立对于未来活动的共同认识。员工为降低不确定性和模糊性，需要完成复杂的信息搜索过程。同时，由于信息分散在组织的各个层面而不是仅集中于高层，网络化的控制结构、职权和交流方式更适合有机型组织。有机型组织的特征体现在横向而非纵向交流、以任务为导向、不断出现的技术要求、和与外部专家的联系等多种方面。

3、分散型组织

员工跨地域上的分散，会增加相互依赖任务的复杂程度。不确定性和模糊性有两个重要来源，就是部门间的关系和环境。（1）从部门间关系的角度来看，分散的子公司、部门彼此间有较大的差异，他们的时区，目标，参考标准甚至行话都存在较大差异，这种差异会导致它们的经验、认识、目标、价值观、以及工作的优先顺序的差异。部门间的交流可能会复杂模糊，并很难达成对问题的共识。如果部门之间的工作高度相关的话，情况还会更加恶化。（2）从环境适应角度来看，如果公司外部环境充满竞争，变化较快，存在敌意，环境中的因果关系难于分析，就会产生不确定性和模糊性。从部门间关系和对外适应两个角度来看，企业各单元的地理分散状况都会增加信息处理的不确定性和模糊性。当员工分布在不同地域时，继续使用传统的结构就会带来较大的麻烦，如：决策制定权往往无法集中，规则难以实施，产出无法控制。对于分布在不同地域的各部门来说，通过经常性的员工小组会议来达成共识解决冲突是不可能的。电子交流方式虽然有所帮助，但也无法完全处理分散在不同地域的部门间的信息，尤其在各部门差异较大或高度相互依赖的情况下更是难于发挥作用。在这样的情况下，要降低信息的不确定性和模糊性，引导员工完成战略目标上，文化机制就更为有效了。