石油管理局转型文化提升思考

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改革开放以来，中国的经济体制从计划经济向市场经济过渡。其中在石油这一特殊的工业领域，以往的成就并不是以效率为前提的，而是通过行政体制垄断资源和独占经营权赚取超额利润，这种垄断地位掩盖了其内部的效率低下。正是在透析此状的基础和不断面临全球能源竞争压力的情形下，政府做出了将羽翼护佑（庇护）下的石油企业推向市场的决定。这个决定导致中石油的经营管理模式也开始向现代企业管理模式转变，集团公司的成立、分离重组、海外上市，企业内部的减员增效、转制分流、竞聘上岗、机构重构、薪酬改革、绩效管理等等，这些重大改革都是对企业原有制度的重大突破，对员工的认知和意识形态都产生了一种前所未有的震撼，从而深层次地影响了企业文化。

中石油*石油管理局是中国石油天然气集团公司所属的全资子公司，其前身为1950年成立的中苏石油股份公司，1955年交中方独资经营，后改称*石油管理局。*8年9月中国石油天然气集团公司成立后，成为集团公司的下属企业。她位于中国西北部，现有职工12万人，固定资产净值208亿元，*6年实现销售收入127.64亿元，建设成立了集勘探开发、炼油化工、油气集输、产品销售、科研设计、电力电讯、运输、供水、机修制造等为一体的石油工业生产基地，成为全国特大型企业之一。中石油*石油管理局是以石油工程技术服务为主，生产服务、多元开发并举，生产经营与资本经营并重，在国内外市场都具有较强竞争实力，在区域经济中占有举足轻重地位，中国西部最大的实力强、技术先进的大型石油技术服务企业。在*石油管理局的历史上，*9年9月20日*油田公司的成立、*0年4月6日及4月7日中国石油天然气股份有限公司分别在纽约及香港的挂牌上市无疑是最有影响的事件，分离、重组、上市打破了石油企业原有的发展逻辑，对*局企业文化的变革产生了至关重要的影响。于是中石油*局的企业文化转型之路就为我们提供了一个典型的转型文化建设的案例。

一、*石油管理局历史企业文化的梳理

在各种组织中，企业是最具活力的组织之一，企业的成长与进化越来越具有生命体的特征。企业带着对某种文化的传承，为提高对外部环境的适应能力而推动自身的变革，传承和变革构成了企业文化的形成与发展过程。*石油管理局已走过艰苦创业期和地域行政期，现在正处于市场分化期并走向国际对接期。对不同时期文化的传承和变革形成了具有*石油管理局特色的企业文化。

1、历史文化的传承

追溯*石油管理局的文化渊源，是由长征精神、延安精神、军旅文化特质、克拉玛依精神、铁人精神在集团的分拆、重组、转制过程中发展演化而来，石油行业文化是*石油管理局文化的历史渊源。而*石油人来自全国四面八方，具有多元地域文化特征。*石油人兼收并蓄了中华民族的传统美德，吸收了长江、黄河的文化文明，融合了天山南北的风土人情，组成一个多彩斑斓的民族大家庭，包容性和多元化（多元共融）成为*石油管理局文化的一个显著特点。

1）、石油行业文化层面主要有四个方面构成：严明的纪律性、忘我的奉献精神、不折不扣的执行力、大局观、创业观。新中国成立以来，政府一直关注石油的勘探和开采，当时大部分石油工人都是由部队转制而来，“会战”是石油企业经常采用的一种生产组织方式，直到现在，“青年突击队”、“作战室”、“指导员”、“比武”等带有浓郁军队特色的字眼依然在石油行业中使用，中国的石油企业自成立以来就采取了准军事化管理模式。这种准军事化的管理为石油人注入了军人特质：严格的纪律性、忘我的奉献精神、不折不扣的执行力。为了摘掉“中国贫油”的帽子，为了中华民族的伟大复兴，新一代的石油局人以科学实验的精神、创新求实的态度，遍踏全疆、走向全国、闯出国门，为寻找石油资源、开拓石油市场忘我工作。中国石油是一家，全国一盘棋；“服从工作需要、响应祖国呼唤”是对每个石油人的最基本要求。*石油人在国家困难时期，勒紧裤带参与大庆汇战，他们不仅自带了工资、设备，还带去了“克拉玛依”精神。石油勘探、采炼、运销的复杂性、艰巨性要求不同岗位的石油人具有协作精神，任何环节的协作不畅都可能造成灾难性的后果，“会战”中所形成的“爱国奉献、艰苦奋斗、上下一心、团结协作”信念成为历代石油人始终坚守的基本精神。

2）、多元地域文化层面主要有两个方面构成：包容性、多元化。*石油人来自全国四面八方，具有多元地域文化特征。有的来自历史悠久的玉门、延长、四川等老油矿，有的来自北京、上海等大中城市，有的来自天山南北的农村、牧场，有的来自硝烟初散的朝鲜战场，有的来自全国各地的大专院校科研院所。他们操着南腔北调的普通话，吃的是酸甜苦辣的拼盘菜，行的是不同风情的民族礼。在长期的野外生活中，人们学会了忍耐、习惯了吃苦、积淀了质朴、内生了好客、创造了和谐。石油人兼收并蓄了中华民族的传统美德，吸收了长江、黄河的文化文明，融合了天山南北的风土人情，组成一个多彩斑斓的民族大家庭，包容性和多元化（多元共融）成为*石油管理局文化的一个显著特点。

新一代的*石油管理局人以科学的精神、求实的态度，踏遍全疆、奔向全国、闯出国门，为寻找石油资源、开拓石油市场忘我工作。从克拉玛依到哈萨克斯坦，从塔里木到阿曼，管理局“始于客户需求，终于客户满意”。

2、企业变革的影响

重大变革是引发企业文化变迁的重要因素。通常情况下，企业的重大变革会打破企业应有的平衡状态，从而对企业文化产生深远的影响。由于中石油的经营管理模式也开始向现代企业管理模式转变，集团公司的分拆重组、机构重组、绩效管理、制度改革、竞聘上岗等五个方面的重大改革，对企业原有制度的重大突破，对员工的认知和意识形态都产生了一种前所未有的震撼，从而深层次地影响了企业文化。

分拆重组：从两耳不闻“经营”事到开始关注油价、“西大开发”，“发展西部”、“两个转变”，员工心态回归到积极的、开放的心态。

机构重组：建立市场导向的服务型的组织架构，突出“强精特”；权利驱动型组织开始转向制度、流程驱动型组织；缩减机关人员，精减管理机构。

绩效管理：业绩管理由“主观臆断”走向“客观评价”，导入EVA管理理念；评价标准更关注运营指标和控制指标；业绩考核向业绩管理过渡。

制度改革：从投资管理到资本、资产经营；实行异岗异薪，基于贡献的薪酬机制；引进QHSE管理体系、企业文化、预算、风险、战略管理；管理死一小块，放活一大块。

竞聘上岗：引入竞争，确立“干部能上能下”观念；局专家、拔尖人才等措施来探索“H”的用人机制；“公示、试用”机制。

3、市场环境的催化

不断提高对外部环境的适应能力和自身的生存能力是企业成长的永恒命题之一。外部环境的重大变化会引发企业的自我调整，从而使企业内部产生反应，进一步影响到企业的文化。近年来石油消费的快速增长、国家能源战略的调整、石油行业的分离重组、国际竞争环境不确定性的增加都对*石油管理局的文化产生了不同程度的影响。企业生存的压力、竞争格局的变化、企业稳定与发展的压力三方面共同，形成了*石油管理局的市场环境的催化作用。

企业的生存压力方面：在国际项目和疆外业务中，石油局采取了广泛的社会合作方式，如社会监理、属地用工、业务外包等。另外*石邮局还建立了本着“不求所有，但求所用”口号的博士后站，形成了一系列合同工、社会用工、外部专家、高校、科研机构的整合组织架构；同时对于自身内部人才培养，本着“送出去”、“引进来”的方针，积极招聘大学生，并且对现有的管理层人员进行管理培训、外语培训、合同法教学，对于项目的合作也广泛采取了招标形式等。

竞争格局的变化方面：在被政策推进了市场竞争的洪流当中之后，*石邮局对于自身市场意识、竞争意识、客户意识、服务意识、学习意识和危机意识全面明显提升。

企业稳定与发展的压力层面：作为中国西部最大的实力强、技术先进的大型石油技术服务企业，作为国家“发展西部”的重要战略支点，*石油局对中国能源战略的实施发挥着关键作用，肩负起西部油气开发的历史使命和战略重任。在这样一种责任感和使命感的号召下，*石油局的稳定发展也面临着市场需求和工作人员的流动等问题。面对着日新月异的石油市场，如何敏感的觉察到市场需求的变化将是石油局面临的重大问题。而由于当地地理环境的恶劣，员工中普遍存在着出外挣钱，回家生活的思想包袱，造成了留不住人才的状况，对自身企业的长期稳定发展构成了重大威胁！

4、领导团队的牵引

企业领导人对企业文化的形成起着至关重要的作用。由于企业领导人在企业中的特殊地位，他们可以通过对人才的任用、专项制度的推动、对企业运营过程中某些环节的特别关注以及言传身教的示范作用来影响公司的文化。

在*石油管理局领导人的身上，体现出了“谦和稳健”、“求真务实”、“开拓进取”的共同特征，高层领导的风格对整个*石油管理局的做事风格产生了很深的影响。石油局的高层团队大多具有技术背景，长期从事技术工作造就了他们严谨、务实的科学态度，在他们身上体现出了重事实、重数据、重方法的科学试验精神。

高层的做事风格对石油局员工产生了很深的影响。石油局无论是对生产运营管理，还是内部管理制度的出台与改进，都体现了探索的科学性和过程的严谨性。分离之初，局领导就提出“三个确保”的奋斗目标；针对职工迷茫的思想认识倡导了“两分两合”、“三要三不要”；鉴于冗员过多的现实，用人权暂不下放，妥善地处理了集权与分权的关系。管理局实行资产经营与资本经营相结合的经营方式，采用集中决策、分级管理，总、分公司和母、子公司相结合的管理方式，将二级单位定义为“经营的实体和利润的实体”，实行模拟法人管理，还企业“庐山真面目”。对子公司按照现代企业制度规范管理，给生产经营单位赋予较大的生产经营自主权。

市场环境的不确定性使得企业不能再单纯地依赖于某项能力，而要取决于整个企业的自适应性及学习能力。管理局制定了《*石油管理局*4～*8年人才队伍建设规划》，局领导大力倡导学习型组织的建设，积极营造公司的学习氛围，对各级管理者提出“上台阶”的要求，视“职工是我们实现可持续发展的动力和源泉”，创造条件让管理人员参与多种形式的管理培训，安排（部分）局领导暂时放下手头工作参加MBA学习，鼓励在职人员参与不同层次、不同专业的学习培训，对学有所成的予以奖励和重用；石油局对年轻群体给予足够的关注，在人才选拔、责任分配上都大胆给年轻人创造更多机会，“学习、进取”意识逐步上升为*石油管理局的主流文化。