商业银行实施扁平化的利弊分析

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2004年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席于2004年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向”并对我行的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情和行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我行的市场营销能力、经营管理效率和风险控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商业银行实施扁平化管理应注意哪些问题呢？

一、扁平化管理的相关概念(21秘书世纪网)

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

b．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

c．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

d．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，a与b呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。c与d是相对立的两个概念，代表了a与b在量化上的此增彼减。

商业银行实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指商业银行在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大商业银行二级分行的直营和集约化经营的力度。

二、商业银行实行扁平化管理的利弊分析

扁平化管理改革是与商业银行传统的“宝塔式”结构相对应的。为此，我们必须先运用管理学理论将科层结构与扁平结构的优缺点做以对比，在此基础上分析商业银行扁平化管理的利与弊。

（一）科层结构与扁平结构的优缺点的比较。

科层结构见于早期的管理组织结构理论，通常管理幅度较窄而管理层次较多，这种结构是与当时相对不发达的生产力水平相适应的。具体说来，科层结构主要有以下优点：

1．主管人员分工明确，管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导，便于严格控制。

2．由于主管人员的管理幅度较小，因而一般不需要设置副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。

3．主管人员和人数较少的下属所形成的集体规模较小，易于保持协调一致，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标。

不过，科层结构由于层次相对较多，存在以下缺点：

1．需要配备较多的管理人员和作业人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用较高，组织层次的增多大大增加了各项管理费用的支出。

2．组织信息的上传下达要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况。由于组织层次较多，最高领导层明确、完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能推动原有的明确性和协调性，从而增加了组织内部计划和控制工作的复杂性和难度，削弱了对实施计划的控制。

3．主管人员和下属所构成的群体较小，可利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，有可能难以胜任。

而扁平结构出现较晚，它是现代组织结构的一种形式。扁平结构是与现代社会经济技术条件相适应的。随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽而管理层次较少的扁平结构的企业越来越多。扁平结构同科层结构相比，具有以下优点：

1．由于管理层次较少，所以信息传递速度快，失真少，并且便于高层领导了解基层情况，有利于减少和避免不明下情、办事迟缓等官僚主义现象的发生。

2．由于组织层次少，所需配备的人员和办公条件也较少，从而节省管理费用。

3．主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多，有利于解决较复杂的问题。

4．主管人员领导较多的下属的工作负担相对较重，易倾向于向下授权，这样可以提高下级的干劲，有利其在实践中磨练，提高管理能力。

扁平结构不是十全十美的，它存在以下缺点：

1．领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。

2．对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，还可能产生种种不协调的现象。

3．随主管人员与下属结成较大的集体规模的扩大，协调和取得一致意见的难度也会随之加大。

（二）商业银行实行扁平化管理的利与弊

商业银行实行扁平化管理是国有商业银行提高经营决策效率的需要，也是国有商业银行防范金融风险的需要，是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。

1．扁平化管理是商业银行提高经营决策效率的需要。我国传统的商业银行组织架构中共有总行、一级分行、二级分行、县支行、办事处、分理处、储蓄所等七个层次，即使有的地区县支行和办事处处于同一层次，分理处和储蓄所处于一一层次，银行的组织结构也多达五至六个层次。由于内部专业化分工，中层组织也从十多个到三十多个不等。从信息传递的准确性来看，由于中层组织过于庞大，层次链条过长，信息的传递层层衰减，最高管理层的指令难以准确地传递到基层行，基层行的经营活动也难以真实快速地反映到最高管理层。信息传递效率的低下，必然影响到商业银行经营管理和决策效率，特别是在当今社会市场形势变化频繁，产品生命周期越来越短，金融竞争日益激烈的情况下，商业银行的信息传导机制问题对经营管理的影响是十分巨大的。实行扁平化管理，可以降低中间管理部门对上传下达的信息的“噪音”影响，使信息的流通渠道得以畅通，并且部分地解决商业银行机构复杂、冗员较多、直接创造财富人员比重较低的问题，从而提高商业银行的经营、决策效率。

2．扁平化管理是商业银行防范金融风险的需要。从法人治理结构的角度看，商业银行上下级行之间存在着事实上的委托关系。由于经济人的有限理性和机会主义的存在，商业银行内部同样会出现逆向选择和道德风险，从而给商业银行带来一定的风险，导致不稳健因素的加大。由于因为多一个层次就多一级委托关系，而且从商业银行的风险案件分析来看，县支行、办事处是银行案件的高发层，由于管理半径的扩大，对于基层防范案件带来许多困难。另外，随着商业银行改革发展的深入，许多银行城区办事处也逐渐暴露出诸多弊端，诸如管理人员和经营人员不配比，对市场反应慢，内部无序竞争，混岗严重，管理制度难以真正有效落实，各类资源不能科学配置，难以形成集约化经营优势等等，这些因素已经严重制约了商业银行竞争力的提高。实行扁平化管理，可以最大的减少中间一层委托关系，由二级分行对基层进行直接管理，从而降低了金融风险发生的可能性。

3．扁平化管理是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。扁平化管理是欧美商业银行的主流模式，其总体特点可以用“大总行，大部门，小分行”来概括。以美国商业银行为例，美国商业银行的资产业务主要集中在各大区业务中心（相当于我们的分行）的公司银行部统一运作，贷款审批也集中在总行和大区中心两级，审批后的放款操作也集中在各大区中心管理控制。基层营业网点（他们称分行，相当于我们的支行）主要从事服务，办理一些个人零售业务。这种集约化经营的模式，以及市场开拓、贷款审批、放款操作的专业化分离，办事层级少，服务效率高，大大节约了人力、物力，同时保证了风险的有效控制。由于国情的不同，这种主流模式的组织结构思想完全可以为我们借鉴为二级分行的“大分行，大部门，小支行”的扁平化改革思路。

但是，实行扁平化管理也带来了一定的弊端，在改革当中也会遇到这样那样的难点和问题。如前所述，管理层次的减少意味着管理幅度的增大，即主管人员面对的协调关系将大大增多，如果主管人员素质不过硬或管理方法不恰当、不先进，那么扁平化极有可能产生“领导不当”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的过程中将主要遇到以下几点难题：

1．人员安置问题。实行扁平化改革后，事必将剩余部分管理人员。如果将这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则“扁”同“不扁”，难以实现银行经营效率的提高；如果将这部分管理人员全部推向一线以充实基层的营销和信贷队伍，就必须做好员工的思想工作，努力解决好管理员工的人员安置问题。

2．经营网点相对独立核算的问题。实行扁平化改革后，如何飞快培养提高分理处一级的相对独立核算水平是一个亟待解决的问题，这就需要我们完善会计核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科学的核算系统，记录计算成本和对行内资金的转移定价进行科学分析。

3．加强监控，做好风险防范的问题。扁平化改革减少了中间管理层的委托关系的风险，但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险以及业务流程风险，如监控不到位等等。因此，如何加强监控的力度，把好三道防线，防范经营风险也是一个重要问题。

三、商业银行实行扁平化管理应注意的方面

为了稳健推行商业银行扁平化管理的改革，充分发挥扁平化的优势，克服扁平化的弊端，较好解决扁平化改革的难点以做到趋利避害，商业银行实行扁平化管理的过程中应注意以下几个方面：

1．要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。实施扁平化改革是一项系统工程，是国有商业银行组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此，要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环节，在重大问题处理上努力做到周全、细致、稳妥。关键是思想要统一，步调要一致。思想是行动的先导，如果思想观念没有随着管理体制的改变而转变，改革就无法启动，无法操作，更不可能达到预期目的。只有思想统一，步调一致，改革才能顺利进行。因此，要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，作为最基本的工作来抓。要通过深入细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。

2．要循序渐进，先易后难。事情往往欲速则不达，扁平化管理的实施将面临巨大的困难。我们必须冷静思考严密分析并从中找到解决办法后才能谨慎从事。在做好广大员工思想工作、统一认识的基础上，认真制定扁平化经营管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健、实践、富有成效。

3．要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度要受银行领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。

4．要重视扁平化管理的信息沟通方式创新。扁平化经营管理最大的挑战在于其信息沟通的频率非常高、范围非常广、传递速度快、沟通时效高。诚然，有部分外部信息在团队内部已经处理，但由于小团队内部产生的信息量以及小团队之间传递的信息量将会是很大的，因此若在信息沟通方式上最好的解决方案就是实现对整个银行的业务流及信息流进行分析反馈的电子化。

5．正确处理“三大关系”，确保改革平稳进行。（1）正确处理改革与发展的关系。扁平化改革范围广、动作大，把握不好就会影响业务发展。因此，一切改革内容都要以有利于加快发展为核心目标，一切改革措施都要为加快发展服务。在实施方案制定和操作上，要紧紧围绕发展这一主题，统筹规划，合理安排，避免因搞改革而阻碍各项业务的正常发展。（2）正确处理改革与稳定的关系。稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提；思想稳定是人员队伍稳定的根本，人的问题解决好了，改革就成功了一半。业务稳定是加快发展的基础，要确保业务经营前后衔接，稳定持续发展、内控稳定是安全经营的保证，要狠抓内控不放松，确保经营管理秩序稳定。（3）正确处理改革内容与相关配套办法的关系。扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，分别建立科学有效的分行本部市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，城区支行、异地支行以及客户经理、柜员等不同层面的绩效考核分配办法，同时，要研究开发相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的工作积极性，更有效地确保扁平化经营管理改革的顺利推进。