零售终端变革下的中小企业渠道模式创新思索

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□作者：河北经贸大学工商管理学院贾丽娟

内容摘要：近年来，大型零售终端迅猛扩张；占据着商业市场中的主角地位，掌控着生产企业的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大的甚至是致命性的影响，面对这一严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和渠道结构的优化与创新，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地位。文章着重探讨了中小企业渠道模式优化与创新的原则和方法，以期为中小企业提供借鉴和参考。

关键词：分销渠道渠道创新零售终端经销商

改革开放以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。中小企业已成为拉动经济的新增长点，在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。然而，我国中小企业在物力、财力和人力、技术、管理经验、产品成本上等各方面都远逊于大型企业，在供应链上处于劣势地位,在原材料采购上易受供货方牵制,在产品销售上易受终端渠道的控制和面临较高的市场风险。加之近年来，国内流通环境的不确定，零售业集中度快速提高，大型零售终端迅猛扩张；占据着商业市场中的主角地位，掌控着厂家的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大甚至致命性的影响，其“话语”地位不断下降。面对目前流通行业的严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和优化渠道结构，才能在竞争中超越对手，获得生机。文章拟从全新的视角探讨中小企业渠道模式的优化与创新。

中小企业渠道模式创新原则

分销渠道是产品由生产企业向消费者或用户转移中所经过的流通路线。这个路线包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等，它是连接厂家和市场的纽带，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，产品就无法与消费者见面，也就无法被出售。因此，要使产品销售出去，首先要建立一支能够覆盖目标市场的、高效的分销渠道。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的模式都不相同，中小企业由于受资金、规模所限，要想设计一个有效的分销渠道应遵循以下原则：

顾客导向原则

中小企业要以顾客满意度作为企业分销渠道创新的源泉。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道优化整合创造了良好前提。企业通过周密细致的市场调查研究，适时、适地地提供符合消费者需求的产品，同时还必须使分销渠道最大限度地接近目标消费者，为他们的购买提供方便，同时做好消费者售前、售中、售后服务，满足各方面的需求。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来益处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用。

经济性原则

对渠道模式进行优化选择，渠道的投入产出比是一个重要的因素，一个新的渠道模式即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的，就不应该被大加重视。反之，一个传统分销渠道即使是投资成本非常高，可如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。如今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大，最现实的问题就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取进场费和条码费，以后还要收取端架费、堆头费、返利以及各种摊派的杂费，这些无疑都增加了厂家（本文源于文秘城:）的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。但中小企业渠道模式的选择不能仅仅用时间成本和资金成本来选择渠道，还应考虑销售目标能否实现以及能否达成良好的经济效果。

发挥优势原则

中小企业所选择的分销渠道，应是能够发挥本企业特长的渠道模式，以确保自身在市场中优势地位的维持。如今市场的竞争是整个规划的综合性网络的整体竞争，而不再是过去单纯的渠道、价格、促销或产品上的竞争。企业依据自己的特长，选择合适的渠道网络模式，能够达到最佳的经济成本并取得良好的顾客反应。企业还可以通过发挥自身优势来促进渠道成员间的合作，保证企业战略与政策的顺利贯彻与执行。

协调平衡原则

渠道成员间密切的协调与合作通常是保证渠道畅通的关键。然而，渠道成员间常常会产生一些利益或决策方面的分歧、冲突与摩擦，也不可避免地存在竞争，企业在选择分销渠道时，应充分考虑到这些不利因素，一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争，另一方面创造一种良好的合作氛围，加深各成员间的沟通，确保各条渠道的有效运行和企业总体目标的实现。

中小企业渠道模式创新思路

分销渠道的类型有多种多样：长渠道、短渠道、宽渠道、窄渠道；单一的渠道模式、复杂的渠道模式。最近我国流通业在大型零售终端迅猛扩张的同时，也导入了不少新的业态，如邮购、电视购物、网络营销、直销、超级市场、折扣商店、平价商店、专门商店、便利商店、仓储商店、量贩店等。中小企业如何探索和利用新的渠道模式，进行适时、适度的分销渠道创新值得企业界进一步的思考，笔者认为中小企业应结合企业能力从以下几个方面进行渠道的优化与创新。

选择推力型渠道模式并通过制来启动市场

中小企业的新产品上市时，在渠道启动的模式中，有两种截然不同的模式，一是以可口可乐或宝洁为代表的拉力型渠道启动模式，这种模式的侧重点在于运用拉力性的营销工具来深度影响消费者，其特点在于能快速塑造品牌、启动市场。这种模式适合具有人力、财力、以及管理等诸方面的"先天"优势的大型企业的新品上市。另一种是中小企业白手起家的推力型渠道启动模式。这种模式以低资金博大市场，通常适合资金实力薄弱的中小企业以低费用切入市场，其操作的重点在于"收买"经销商，以利用其成熟的市场网络推动产品的流转，我们将之称为推力型的市场启动方式。白手起家的中小企业，"先天"不足，只能借船出海，通过制来启动市场，不失为稳健的做法，不仅可以弥补资金与人力等资源的不足，更重要的是利用经销商对市场网络控制的优势，借力传统渠道的推力将企业的产品和品牌与消费者"连接"起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。但中小企业也应避免过度或者过于依赖经销商。

降低渠道门槛以吸引经销商

中小企业渠道建设一直是难点问题，有实力的经销商会对小企业的新品牌不屑一顾，尤其是没有多少宣传广告投入和终端推广支持的小品牌，另外新品牌产品的利润空间不大也不会引起经销商的兴趣，成熟品牌有稳定出货量，经销商可以以量获利，所以中小企业的新品牌就必须以足够的利润空间和良好的市场前景来换取经销商的兴趣，但很多的中小企业却忽视这一点，结果渠道的开发迟缓。中小企业的新品牌在开发市场时吸引经销商的方法有：首批进货量标准不易太高，鼓励少量试销，以多点带动市场；渠道价格应该有足够刺激经销商神经的利润空间；先不要过多考虑渠道的规范问题，以最大限度进入市场为目的，规模上做大后再逐步走向渠道的规范。

通过深度分销建立战略联盟体

中小企业在达到了销售网络规模覆盖后，其战略任务就是要通路精耕，深度分销。通过对各级市场的精耕细作，实现深度营销。其核心就是强化区域概念，片区销售包干，市场开发责任到人，市场管理深化、量化、细化，严禁冲流货，确保各方经销利益，从而结成以利益为中心的战略联盟共同体。例如娃哈哈的销售网络之所以能够遍布神州大地，畅销多年而不衰，其实都与其早年建立的战略联销体系息息相关。中小企业通过建立战略联盟体，可以构筑牢固的市场防护“壁垒”，提高经销商的向心力、凝聚力，促使市场坚不可摧。

集中力量经营与终端的客情关系

中小企业在渠道建设上，应平衡好各方面的利益关系，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。应集中力量经营终端取得一种平衡。中小企业在人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期间，应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做一个点活一个点的原则”，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。与零售商（终端）之间建立良好的客情关系，可以帮助中小企业节约市场投入的资源。主要可以通过“三多”的方法来进行：即多拜访。无论是门店里的采购部、营运部、收货部还财务部等部门都要多多拜访，以建立和谐的人际关系；多帮忙。在维护公司利益的前提下向客户提供一定的支援性服务（加大促销力度、增加其商品营业外收入），无论是对方的店员还是主管有了困难，都要尽最大的努力帮助；多沟通。经常与零售商进行多方面的沟通，这样不仅有利于了解门店的销售、存货状况、生动化以及销售过程中发生的一些问题，还会帮助发现产品的一些其他问题（生产、设计）以便进行及时修正。企业业主必须对消费者掌握主动权，多开窗口，进行沟通与促销，使大家成为一种伙伴关系，共同发展。

适应市场实际状况设计渠道结构

中小企业的最大优点就是“船小好调头”，自身的灵活性强。那么在设计渠道结构时，就要了解目标顾客的消费行为，根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定，而不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的。某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量同比却下降了20%。市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。从目前看，中小企业由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过需要采用的是适合自己的、适应市场的、适用消费的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。

参考文献：

1.施炜.渠道策咯：非常时期的迷失.销售与市场，2005

2.程渡海.双向驱动，渠道怎样设计.销售与市场，2005

3.陈，雷祺.中小企业的营销渠道创新策略.广西经贸，2002