为了谁？——石花酒业的企业观
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为了谁？
赵乐成
泥巴裹满裤腿，汗水湿透衣背，我不知道你是谁，我却知道你为了谁？
这是《为了谁》这首歌的歌词。
像许多人一样，我也非常喜欢这首歌，不仅因为《为了谁》这首歌的旋律非常悠美，更因为每当唱起这首歌，我的脑海中会不由自主地浮现出两种人的身影：一是无私无畏、甘于奉献的解放军战士；二是同样无私无畏、甘于奉献、包括在座的各位企业家朋友。
我们说，抗洪抢险、排难救灾是有时的，而默默为社会创造价值，促进经济发展却是每时每刻、无始无终的。我个人认为，如果说企业家也是一种职业而不只是一种称号的话，那么，企业家就是一种最忙、最累、最孤独、最具风险、最需要勇气和无私精神的职业。
在座的各位都是襄樊企业界的顶尖人物，但是我相信，无论你的企业做得多么大、多么好，也无论你现在发展得多么顺利、拥有多少财富，每天都会有一大堆令人头疼的事情困扰着你，比如说，发展路径到底如何选择？企业内部到底如何控制？经营生态到底如何维持？等等。
下面，我根据石花酒业这几年的发展实践，谈一谈“为了谁”这个企业观问题，以及如何从这一上升到哲学层面的问题出发，找到解决企业重大实践问题的方法，就教于大家。
石花酒业的前身，是江西盐商黄兴德1870年在石花街创办的“黄公顺酒馆”，距今已经有136年的历史。
解放初，公私合营清产核资时，整个襄阳专区的工业企业，襄阳卷烟厂资产排名第一，黄公顺酒馆资产紧随其后、排名第二。1980年，改革开放的总设计师邓小平邀请100多位全国著名工商界人士座谈中国经济改革问题，石花酒业老职工、“黄公顺酒馆”第四代掌门人、经营奇才黄善荣就名列其中！
建国以后，经过社会主义改造，私营的“黄公顺酒馆”成为国营石花酒业。在党和政府帮助下，石花酒业高歌猛进，到1990年已发展成为中国两大清香型白酒基地之一，形成“北有杏花，南有石花”的中国清香型白酒格局，“石花大曲”香飘大江南北，成为襄樊人民引为自豪的著名品牌。
20世纪90年代中期以后，由于国营体制和香型不适的双重原因，石花酒业生产开始滑坡，上世纪末开始经营每况愈下，到2001年销售严重萎缩，除石花镇周边部分农村市场外，中高端市场丧失殆尽，生产经营几乎到达难以为继地步。
在生死存亡的关键时刻，2002年4月，谷城县委任命曹远亮为石花酒业党委书记、董事长、总经理。新班子上任后，面对极端的困难，采取了异乎寻常的措施，实现了由死里逃生、起死回生、到跨越质变的跳跃式发展。2002年销售700万，2003年1000万，2004年2200万，2005年5500万，2006年1至6月已经实现销售4000余万，预计全年可以顺利突破1亿大关。
如何进行企业内部的控制？这是所有企业必须经常面对的一个重大问题。选择亲力、亲为、高度集权的，容易抑制下属的积极性、主动性和创造性，使企业对主要领导产生过多依赖，不利于企业持续发展；选择分权放手，所谓人本管理的，由于我国缺乏必要的职业环境，往往由好的愿望始，以养虎为患终，始终是企业家一个头疼的问题。
对于石花酒业而言，酒类销售公司具有典型的扁平化组织的结构特征，我们主要的管理困难在于很难做到对大量“外在”销售人员的严格控制和监督，同时，经营工作的结果也主要取决于能否真正调动这些人员的积极性、主动性和创造性，因此，在企业的内部控制问题上，我们提出“为员工提供保障生活的岗位和施展才华的舞台”的方针和“兴厂富家”的口号，正在摸索一条激励和约束并重的科学、合理的内部控制方法。
经营生态到底如何维持？每一个企业都有上游的供应商和下游的消费者，形成一个一个链条，企业与上下游链条及同类企业一起，形成了经营的生态系统。负责任的企业在经营的过程中，不仅会追求当期利益的最大化，更要自觉维护经营的生态系统，否则，终将自食其果，为了眼前利益而损害长远利益。金六福就是个例子，由于经营生态系统受到破坏，造成损失巨大。
在对待经营生态系统的问题上，我们明确提出，“为合作伙伴创造事业发展良机”的鲜明主张，不论卖给我们产品的供应商，还是买我们产品的经销商，我们把买卖的过程看作促进对方发展的合作过程，把买卖关系升华为伙伴关系，走出了一条共同发展、荣辱与共的合作道路。就是与竞争对手，我们也以善意的共赢态度出发，谋求又竞争又合作的发展方式，比如，在襄樊与三九的关系，在河口与光化特的关系。
如何选择企业的发展路径？我相信，无论是老企业家还是新企业家，无论是国营企业负责人还是私人企业老板，也无论是掌舵多年的老手还是刚刚接班的新人，这个问题，都是所有企业家必须面对的首要问题，而且这个问题也往往是最让企业家疑惑的问题，甚至可以肯定地说，如果有什么是企业家无法把握的话，那一定是茫茫的发展前途到底在哪里！
我们认为，企业发展路径的选择，决定性因素是企业家对企业自身价值的定位。在这个问题上，我们明确的回答是，石花酒业要“为社会生产有价值、有品位的饮品”。
价值定位之后，具体的发展道路，取决于企业当家人对市场机会的认识、判断和把握。有一位世界著名的企业家就曾经说过，企业经营的实质，或者说企业家的真正价值，就在于能否恰到好处地把握市场机会。
但是，“市场机会”到底是什么？“市场机会”到底在哪里？
我们认为，市场机会不是某种既定的存在物，而只是一种行动的可能性，市场机会并不是企业之外的独立存在，而是与企业的战略能力紧密相关，战略能力强的企业没有市场机会可以创造市场机会，反之，战略能力弱的企业即便市场机会就在身边也会白白错过。
近几年来，许多关注石花酒业进步的各界人士看到的，大多是石花酒各种广告花花绿绿，各种活动眼花缭乱，他们一个共同的看法是，石花酒的市场营销工作做得好。还有不少人士为石花酒厂倍增式快速发展感到隐隐约约的忧虑，担心石花酒厂薄弱的基础能否撑得起过快的膨胀？
其实，我们早就有一个清醒的认识：振兴百年企业不能光靠做广告、搞促销，不能只在这一个维度上用力，一味地打强心针、吃壮阳药，而必须全面提高企业内在的战略能力，全面实现由传统国营企业向现代民营企业的蜕变，只有这样，百年石花才能真正获得新生！
在这种思想的指导下，石花酒业每年、每月都在有目标、有计划、有步骤、有重点的全面提升战略能力，这使我们能够一次又一次地把握住了难得的市场机会，一次又一次创造着更大的成功。
在运行机制上，我们根据每年市场进展的实际，实事求是地设立内部管理机构和外部经营机构，实事求是地调整完善公司管理制度，全力构建与经营管理实际相适应的公司治理结构和运行流程，最大限度地提高经营管理效率，最大限度地降低经营管理成本，最大限度地规避经营管理风险。
在产品开发上，我们确定了“技术优先”的成长路线，在成功开发旗帜产品石花霸王醉的同时，瞄准公务交往中高端消费市场“高内在质量，高文化品位”的需要，成功开发出浓香型二品石花酒、三品石花酒、五品石花酒，不仅受到襄樊白领阶层的普遍欢迎，还被誉为“襄樊贵宾酒”、“高级公务酒”、“襄樊公务酒”，使10元以上瓶装酒占总销售额的比重由2002年的10%提高到2005年的92%，效益指标超过全国白酒行业平均水平一倍以上。
在品牌建设上，我们举办或赞助了襄樊十大经济风云人物评选、十堰十大经济人物评选、随州十佳青年评选、襄樊魅力城市形象大使评选、襄樊十大名片评选、襄樊老年才艺大赛、襄樊楹联大赛等许多大型公益活动，开展了石花心灵之旅、端午节送“艾”、中秋节送月饼、过年“送财运”、“妈妈我爱你”等深入人心、争取人心的大型促销活动，提炼出“中国第一高度”、“襄樊极品酒”等概念广泛传播，从而彻底扭转了石花大曲高知名度低美誉度“负名牌”的不良形象，使“石花”重新成为受到襄樊各界消费者喜爱的优势高端品牌。当表现石花酒百年历史的《风雨石花酒》由石花酒业编辑出版，当第一部用襄樊话对白反映当前重大社会现实问题的电影《留守孩子》由石花酒业联合拍摄，当襄樊第一本大型严肃经济刊物《经济风云》杂志由石花酒业资助广泛发行，当反映襄樊优秀共产党员形象的豫剧《尧治河神话》由石花酒业赞助在全市巡回展演，当由石花酒业承办的06大型八一慰问演出同时在襄樊、随州、十堰以当地市委市政府名义慰问当地全体驻军、……，襄樊父老乡亲看到的石花酒业，已经不再是一个只知道追逐利润的经济动物，而是一个“关注襄樊民生、关爱襄樊父老、关心襄樊经济发展和社会进步”的高尚企业公民。
在团队建设上，我们将知识学习、技能培训和心态调整有机结合起来，每年选派多名骨干到武汉各名牌大学深造，邀请许多企业管理前沿的专家到襄樊、谷城和厂里演讲授课，我们在全厂大力推行与信息社会相适应的、世界最新的管理技术——企业教练技术，经过猛烈的观念碰撞和一次次体验式学习的洗礼，点燃了蕴藏在员工内心深处的生命之火，极大地调动了全体员工的积极性、主动性和创造性。
在渠道网络上，我们针对全国白酒企业共同面临的“白酒产品生命周期短”、“白酒市场秩序控制难”的两大难题，从渠道客户利益实现模式研究中，寻找到与客户共同分享石花酒业发展成果的独特方法，摒弃白酒企业通用的“雁阵式”市场模式，创造了具有鲜明石花特色的“蜂巢式”市场模式，不仅彻底告别了过去那种“低发展期望、低产品结构、低速度效益”为特征的以“低”为主、以“稳”为主的发展模式，而且成功实现了向“高目标、高结构、高速度、高效益”为特征的以“高”为主、以“快”为主的全新发展道路转轨。
几年来，在体制、机制、生产、技术、品牌、团队、网络等方面的全面进步，大大提高了石花酒业的战略能力。
那么，到底用什么概括企业的战略能力呢？我认为，就是三个字“必然性”。也就是说，提高企业全面战略能力的过程，就是将市场机会的可能性转化为必然性的过程。企业的战略能力越高、越全面，企业做大做强的必然性也就越高越大。
不争一时得失，下功夫提高战略能力，是石花酒业能够持续、快速、健康成长的关键。现在不是石花酒业能不能发展的问题，而是一定能够实现大目标！这不是我在吹牛，而是我们早就清醒地认识到，石花酒业真正的市场机会在于全国白酒行业经营管理的水平都很低，全国白酒企业的经营者大多非常浮躁，基本上都在做一锹一个金娃娃的美梦。在这种情况下，我们石花酒业潜下心来提升技术水平、提升团队素质、全面提高我们自己的战略能力，才能一步一个脚印，取得真正的成功。
2004年，我刚来到石花酒业的时候，李传寨县长就要求当年达到5000万销售，05年突破1亿。我对李县长说，你只要给资金扶持，今年我就能给你搞到1个亿。但是，明年就只能搞到5000万，后年可能就死啦。你给我一点时间，打好基础，今年2000万，明年5000万，后年我就能搞到1个亿，07年就是2个亿。李县长咬了咬牙同意了，结果果然形成了现在良好的局面。
企业家还常常被“发展动力”所困扰。许多企业在发展到一定程度，企业家在当了若干年法人代表后，往往容易不知所为，难知所终，失去方向，失去动力。
在白酒行业，销售达到1个亿，被认为是一个可以稳定一段时间的经济规模。面对2006年销售突破1亿，我们以“为家乡塑造一个持续盈利的企业”为指针，制定了2007年实现2亿销售、2008年实现4亿销售、2010年实现10亿销售的成长计划，我们要发扬百年传统，争取更大光荣。
总而言之，石花酒业的企业观就是，“为社会生产有价值、有品位的饮品，为家乡塑造一个持续盈利的企业，为员工提供保障生活的岗位和施展才华的舞台，为合作伙伴创造事业发展良机”，由明确办企业“为了谁”出发，我们初步摸索出一条适合石花酒业自身发展的，解决发展路径选择、企业内部控制、经营生态维护和内在成长动力等企业经营管理核心问题的方法。
各位企业家朋友们，十九世纪以来，二百多年的世界发展史告诉我们，一个地区竞争能力的核心，取决于这个地区企业群的整体成长状况。中国1980年以来改革开放的实践更是表明，只有创造出全国知名的大品牌，成长起全国知名的大企业，才能够保证地方经济的持续、健康发展。而全国大品牌、大企业的背后，一定要有全国水平的企业家。
我们虽然是最忙、最累、最苦、最孤独的人，但我们也是最勇敢、最无私、最勇于冒险和最善于冒险的人，我们是中部的脊梁，我们肩负着历史的重任！
最新出版的《经济风云》卷首语中有这样一段话，“汤姆·彼得斯作为20世纪的管理大师，他说过，当今世界舞台的旋律，已不再是华尔兹，而是伴随着街头急促脚步的霹雳舞。如果你不觉得疯狂，那你就是没有跟上时代的步伐。”
石花酒业虽然目前还很弱小，但是，我们愿意与在座的襄樊企业界的各位老大一道，承担起历史赋予我们的使命，迈开流星大步，挺起中部脊梁，通过做大做强我们自己的企业而改变中部塌陷的现状，为了中部崛起做出应有的贡献。
最后，请各位对石花酒业多多关照！
祝各位领导和朋友，身体健康，工作顺利，心想事成！
谢谢！
2006年7月28日
