石油公司劳务工队伍现状及管理对策
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近几年来,北京公司一直把零售经营管理工作提高到事关企业生存发展的战略高度来认识，牢固树立“得零售者得市场、得效益”的观念，从2001年到2005年短短四年间，北京公司加油网点由70余座发展到457座，加油站用工由过去的1500多人增加到4096人，零售市场占有率已达到72.5%。特别是2004年8月,北京公司经营管理体制改革使零售管理格局发生了新的变化,原来的12个区县公司所辖450余座加油站整合为5个区域,扁平化专业化的零售经营管理体制，体现了精干、高效、简捷、顺畅的特点，克服了旧体制存在的多级管理、交叉经营、精力分散、管理粗放的弊端，实现了公司本部对零售一线经营层面的直接指挥和监管。如今,北京公司零售板块固定资产及产生的效益都已占到公司资产总额及效益的70%,同时新的零售经营管理格局加大了管理幅度及难度,对零售管理队伍提出了更高的要求。如何加强零售管理队伍特别是劳务工队伍的建设这一课题,摆在了新成立的零售中心党委面前。
一、对劳务工队伍现状的调查
随着企业的发展和改革的不断深化，劳务用工比例呈上升趋势。目前，在我公司加油站现有的4096名员工中，劳务工有3796人，占到加油站员工总数的92.5%，其中担任站长职务的有157人，后备站长31人，担任带班长职务的有1026人。
加油站劳务工年龄分布情况：
年龄分布
人数
所占比例
合计
3796
35岁及以下
2834
74．66%
36-45岁
718
18．91%
46岁以上
244
6．43%
加油站劳务工文化程度分布情况：
文化程度分布
人数
所占比例
合计
3796
初中及以下
912
24．03%
中专及高中
2717
71．58%
大专及以上
167
4．39%
几年来,辛勤工作在油品销售市场最前沿的劳务工们,为我公司加油站增量增效及企业形象与信誉的维护做出了巨大贡献。成寿寺加油站的加油员马小金在捡到顾客价值9600元并且没有设任何限制信息的加油卡时，毫不犹豫地把它返还给失主，得到了顾客的赞誉；盛磊喜力加油站加油员王建在为顾客提供了热情周到的服务后，使刚刚在某建材城生了一肚子气的顾客深受感动，特地投书媒体表扬我们的员工和我们的企业，并表示一定要成为中国石化的忠诚顾客；当北京公司把一座五星级加油站交给劳务工站长朱盛良管理时，他凭着对北京公司的热爱之情，带领全站员工奋力拼搏，不负重望，在百日竞赛中夺得了满分……这样的例子在北京公司不胜枚举。事实证明，劳务工已成为零售经营应对市场挑战的主要力量。这支队伍的稳定及潜能的充分发挥，事关企业发展的大局，必须切实抓好。从我们对劳务工队伍进行调研的情况看，劳务工队伍建设中存在的突出问题是队伍不够稳定。
目前，北京公司加油站员工月流失率在1.9%左右，春节期间最高会达到3%，频繁的员工流动和优秀员工的流失，严重影响到员工队伍的稳定和加油站服务质量的提高。
为何会出现这种状况？究其原因主要有五点：首先，从现有劳务工人员的年龄情况来看，劳务工队伍年龄较轻，员工思想活跃，不安于现状，流动性强，他们的思想常常会被社会上各种信息、各种思潮所干扰，因而表现出不同的工作态度，给企业管理增加了难度；其次，从劳务工的文化程度构成情况看，文化程度偏低，造成人员素质普遍不高，工作主动性不够，服务意识不强，与其主力军地位不相符合；第三，加油工作为低工资熟练工种，其收入在北京地区各行业中处于较低水平，且工作强度大、劳动时间长、均为室外作业，薪酬对员工缺乏吸引力、竞争力，导致劳务工流动性大；第四，对于网点遍布京城的北京公司来说，网点出库量不平衡，生活工作条件不平衡，人均加油量及收入也不平衡的局面，对员工的精神状态有所影响；第五，有些管理人员服务意识不强，尊重员工不够，对员工责备求全，管理方法简单，重管理轻教育，易使员工产生逆反心理。
二、采取有效手段，探索劳务工管理的新途径
劳务工队伍的现状，使我们在如何加强劳务工队伍建设、如何运用有效机制增强其对企业的忠诚度和满意率、如何调动其为企业为社会做贡献的积极性这一课题上陷入了深深的思考。通过调研，中心党委决定从以下个方面入手，达到栓心留人的目的。
1、转变用工观念，从思想上做到栓心留人
随着“员工”概念的提出和宣传，公司领导班子要求各级管理者要克服临时用工观念，转变用工机制，打破国有企业沿袭已久的正式工和临时工的身份差别，逐步将从业人员全部纳入公司员工的管理范畴，要把他们当成“自家人”来对待，决不能采取歧视、疏远的态度，必须在生活上关心他们，从工作上指导他们，真正使他们感受到在北京石油公司劳务工也是主人翁。同时，转变劳务工“短期、临时”的打工观念，赋予劳务工在企业参政议政方面的权利，引导他们把石油公司的事当成“自家事”来看待，把企业的兴衰荣辱与自己的前途命运紧紧联系起来，把“只有企业效益增加我们的收入才能提高”的理念深入到全体员工心中，做到以站为家，增强其主动服务意识，增强其作为世界500强企业员工的自豪感和荣誉感。人格受到尊重，心情就会舒畅，员工才能安心留在加油站工作，从整体上减少无序流动。
2、转变工作重心，从政治待遇上做到栓心留人
给予同等入党入团机会，夯实党的工作基础。目前北京公司加油站劳务工中组织关系在我公司的党员有38名，团员924名，党团员覆盖率较低，为此，公司党委结合加油站党团组织建设的实际和加油站长效管理的需要，及时出台了《关于进一步加强在劳务工中党、团员发展工作的意见》，要求将工作覆盖面从过去以正式工为主转变为全体员工。要求各级党组织按照党章规定的统一标准，将劳务工队伍的骨干作为培养和发展对象，以加油站经理、优秀加油员和优秀青年员工为重点，做好劳务工党员的发展工作，把最优秀的人力资源充实到党团组织当中。《意见》还明确规定劳务工党员的发展比例，即在年度党员发展计划中，劳务工党员所占比例一般不低于30％；团员发展计划中，劳务工一般不低于60%，力争通过2-3年的努力，实现劳务工党员占公司党员总数30%以上，劳务工团员占公司团员总数70%以上。
零售中心党委为此采取了四项措施：一是针对目前入党积极分子较少的情况，中心党委要求把思想政治工作的主体下移到基层、下移到加油站，各党总支及支部要将那些政治上靠得住、工作认真负责、工作能力强和工作业绩突出的劳务工列为重点培养对象，培养对象中站长要占到现有站长的20%、带班长要占到现有带班长的10%，鼓励他们有更高的政治追求。同时保证劳务工政治待遇一视同仁，并明确培养联系人，扩大入党积极分子队伍，安排他们有选择地参加党内有关活动，接受党的教育，使他们不断加深对党的了解，增强党的观念。各级团组织也要发挥其推优入党的职能，把优秀的青年人才推荐到党员队伍中，逐步消灭“空白点”。二是为了巩固国有企业中党的执政基础,劳务工党员作为员工中的优秀分子,有必要给予其相应的优惠待遇,来调动他们的工作积极性，发挥先锋模范作用。因此中心党委提出在各类岗位竞聘中，同等条件下党员优先考虑的明确规定，将国企当中党员职工的政治优势，将党员身份本身所代表的政治素质和综合能力转化为人才、岗位的竞聘优势，把党员队伍中的优秀分子输送到在企业最关键、最需要的岗位上，优先提供其培训机会，使其成为企业优秀的人才资源，增强党员队伍的荣誉感和自豪感，巩固队伍的稳定性。三是发挥团组织“推优入党”的作用，将优秀的劳务工团员青年吸收到党员队伍中来，不断为党组织的发展壮大输送新鲜血液。四是对劳务工加入工会管理办法进行探讨，为他们的合法权益提供切实保障。
（2）给予同等竞争机会，鼓励劳务工岗位成才。中心党委要求各党总支及党支部要利用各种机会，向劳务工宣传我公司在提拔使用上对劳务工一视同仁的政策，关心劳务工的发展前途，树立和倡导正式工和劳务工都是企业主人翁的观念。在员工使用上坚持不看身份看业绩、不看资历看能力。如今年3月进行的加油站站长竞聘工作中，我们鼓励有志于做好加油站管理工作的劳务工积极参加竞聘。由于宣传动员工作深入细致，广大员工提高了认识，激发了热情，有256名劳务工参加了此次竞聘，经过严格选拔，有157名劳务工脱颖而出走上了站长岗位，占上岗站长的34%，比竞聘前多76人，此外还有31名劳务工作为后备站长将得到进一步培养和锻炼。此次劳务工竞聘上任加油站站长人数的增多，将使那些踏实肯干的劳务工把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起，从而感受到在北京石油公司工作有前途有希望，更加坚定了他们为企业发展拼搏奉献的信心。
（3）给予同等评优机会，营造积极向上的工作氛围。奖罚分明是加强加油站员工队伍建设的必要手段，奖罚标准的一视同仁更是激励劳务工不断进取的有效机制。在奖罚制度面前，所有员工都站在同一起跑线上，通过多样性的奖励形式，形成一个比学赶帮超的动人局面，形成一个把工作融入快乐的企业文化氛围。在去年销售公司组织的百日竞赛中，北京公司有名劳务工被评为销售公司级优秀加油员，有名劳务工被评为公司级先进工作者，有名劳务工被评为零售中心级优秀加油员和服务标兵，有效激励了广大劳务工争创一流的进取精神。
（4）给予同等参政议政权利，增强劳务工主人翁意识。去年，北京公司在每一座加油站都设置了宣传栏和站务公开册，确保了站务公开率达到100%，使每一名加油站员工都能对企业的重大事项、本站员工收入、奖惩情况及经营任务完成进度有详细的了解。今年，在公司工会组织的“合理化建议”征集活动中，有名劳务工提出了自己的见解，积极地为企业发展献计献策，充分发挥了职工参与企业民主决策、民主管理和民主监督的作用。
2、加强制度建设，从用工机制上做到栓心留人
（1）建立健全加油站用工机制。体制改革后，北京公司从建立加油站用工机制入手，制定了《加油站员工聘用、考核、淘汰制度》、《加油站经理建议用工权制度》，明确规定所属加油站招收员工均采取短期合同制的用工形式，由汇力达劳务公司统一招收。新员工实习期为1个月，实行双向选择，建立起适应市场环境变化的加油站劳务用工机制，
（2）建立健全加油站分配机制。本着“效率优先，兼顾公平”的原则，制定了《零售中心加油站薪酬分配细则》，建立了新的劳动效率与劳动报酬平衡的激励机制。除日出库量不足1吨的加油站，全部进行量化计酬，突出分配的激励性、导向性、公平性和竞争性，体现了正式工与劳务工同工同酬的发展趋势。同时为劳务工增加了岗位工资，作为其基本生活保障和统一缴纳保险后个人缴费的基础收入，以此来调动他们的工作积极性。今年，我们还为劳务工统一上了三项保险，维护他们的合法权益。
（3）建立健全员工培训机制。员工的教育培训，对企业而言是人力资源的再生产，对员工而言则是最大的福利。目前加油站员工培训采取岗前和上岗后培训两种形式。岗前培训时间不少于半个月，培训内容涉及职业操守，业务技术、劳动安全、劳动纪律和规章制度等，特别是加强实操训练，在每个区域都设立培训站，让员工跟班加油，使他们正式上岗前掌握较为熟练的操作技能。加油员上岗后，可以选拔其中的优秀人才参加结帐员、带班长培训，并建立了员工培训档案，每次培训内容、考试成绩都录入个人档案。同时注重开展员工技能比武等竞赛活动，寓训于乐，提高员工参与的积极性。通过以上工作，确保了员工队伍基本素质的提高，促进了加油站管理水平和服务质量的提高。
（4）建立健全员工晋升机制。为确保劳务工队伍的稳定，充分调动劳务工的积极性和创造性，零售中心在劳务工中开展了星级员工评选活动。劳务工在加油工岗位工作一年以上，经考核合格的可输送到星级站；在星级站或大站工作一年以上，可以聘用为带班长，在带班长岗位工作一年以上，经考核合格的可竞聘站长；在站长岗位工作三年以上，经考核合格的可竞聘加油站片区经理，也可竞聘零售中心管理岗位。凡在本企业工作一、三、五年经考评合格的可评为一星、二星、三星级员工，享受相应的待遇。在加油站管理专业化队伍建设中，对那些有真才实学、懂经营会管理的劳务工，同样可以与正式工一道平等地参与岗位竞争，建立起比较完善的专业化人才体系和管理机制。
3、坚持以人为本，从关心员工生活上做到栓心留人
俗话说，“待遇留人，感情留心，留人必留心”。调查显示，劳务工背景离乡出来打工的目的绝不仅仅是为了赚钱，金钱绝对不是劳务工需求的全部。因此，提高员工的忠诚度和归属感，必须用感情留心，实现员工和企业的和谐相融，用真情用事业凝聚人心。
（1）启动建家工程，关心员工疾苦。中心党委认为，要想让员工把加油站当成家，首先要把加油站建成家，员工才能爱站如家。几年来，公司党委要求各级管理者要切实考虑员工的切身利益，贯彻“以人为本”的理念，真正在加油站落实“三个代表”重要思想。公司各级领导和综合管理部门，无论是否分管加油站，都能经常深入基层、深入加油站调查研究，特别是在近期组织的“体制改革回头看”调研活动当中，公司领导对加油站员工工资发放、用水、住宿、取暖等问题给予充分关注，特意把“关心员工生活，减少员工流失率”作为各级管理者的一项重要责任明确写入职责范围。当零售中心领导得知有十几个站的加油站员工住在环境不达标的地下室时，立即想方设法腾出空房安排他们居住；有的区域领导为了解决加油站员工的喝水问题，将自己办公室的饮水机搬到站上；有的片区经理在听说加油员被利益熏心的房主赶出来时，连夜赶过去，把他们安顿好才离开；一位郊区加油站站长为了丰富员工的业余生活，把家里的电视机搬到站上供员工使用……这样的例子不胜枚举。
（2）不断改善员工福利待遇和生活条件。体制改革以来，北京公司打井19口，解决了19座加油站员工长期喝水不便的问题；为加油站员工购置床260张，被褥1100套，更衣柜860个，桌椅1995件，文件柜344个，小药箱450个，为一些郊区站送去了电磁炉、电饭锅，让那里的员工吃上热饭；在寒冷的冬季，中心党委为加油站员工配备了棉鞋和耳罩，在炎热的夏季，为加油站员工送去了防暑降温用品、药品。今年，北京公司首次为工作两年以上的劳务工进行体检，把关爱员工、调动员工积极性的工作做实做细，使员工切实感受到改革带来的新变化并从中受益，从而自觉将优质服务的竞赛要求转变为自觉的长期行为。
（3）营造和谐工作氛围，加强与员工思想的交流和沟通。通过加强企业文化建设，把思想政治工作渗透到经营管理过程之中，力争用文化的手段、文化的功能和文化的力量去促进企业经营管理水平及企业整体素质和经济效益的提高。北京公司除了在分配上尽量做到合理，在精神上也要不断给予劳务工鼓励和激励，努力营造一种企业关心员工、员工热爱企业、共同实现双赢的良好氛围。事实证明，一个片区或加油站管理得好坏，在很大程度上取决于这个管理团队中是否能建立和谐的人际关系，是否能形成浓厚的企业文化氛围。西北区域京西加油站站长王志斌几年来每逢节日，都必定赶到加油站，亲自下厨，与当班加油员工一起共度佳节。中心区域的片区经理闫琨深切体会到劳务工离乡背井的不易，把劳务工当成兄弟姐妹看待，有针对性地开展思想工作，努力帮助他们解开思想疙瘩，和他们交上了朋友，她还叮嘱站长要记住每一名员工的生日，利用班前会的机会向他们表示祝贺。中心区域白家庄加油站站长李丽萍善于发现员工的特长，尽力为他们提供施展才华的天地。劳务工站长朱胜良经常向站上的员工介绍自己在北京石油公司成长的经历，增强员工岗位成才的信心，并从生活上关心他们，支持他们参加更高学历的学习；同时每隔一段时间就给劳务工的家长写信，向他们汇报员工在站上的表现，使员工的工作得到家庭和单位的双重肯定，满足员工的工作成就感，提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。中心党委还在区域和中心本部设立“经理接待日”，加强与员工的沟通；还打算每月出两期简报，通报零售中心相关信息，让员工清楚企业当前经营管理工作的重点、难点；并计划利用网络等信息载体，开办加油站员工论坛，搭建交流平台，了解员工思想动态和他们最为关心、最为敏感、事关切身利益的重要问题。正是通过增强与员工的思想交流和心灵沟通，融洽加油站的人际关系，使企业经营管理更富有人情味，才能实现员工个人价值与企业共同价值的统一，提高劳务工队伍的稳定性。
2、丰富活动载体，活跃员工精神文化生活。今年5月，中心工会为每一座加油站购置了羽毛球拍、跳绳、毽子等简易文体用品，并计划在年内为50个片区中心站及员工集中住宿点建设职工之家，建立流动图书室，丰富员工的业余文化生活。同时组织开展多种形式员工喜闻乐见的文体活动，不断提高员工队伍的综合素质。如今，在消防运动会、演讲比赛、技能大比武等活动中，到处都活跃着劳务工的身影。
一个企业如果不创造一个良好的人文环境，人才最终总是要流失的。目前，劳务工与正式工一起共同支撑起了北京石油这片蓝天，他们不但与我们同担风雨，我们还要与他们共享阳光，共同实现个人发展与企业发展的和谐统一。我们将继续努力，营造一个吸引人、留住人、培养人、发展人的良好内部环境，努力建设一支留得住、用得上、过得硬的高素质的加油站劳务工队伍，为增强企业核心竞争力、实现可持续发展不断做出新的贡献。
