论集团公司对子公司的财务控制

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按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）,通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。企业合并组建集团公司是现代经济发展的一个突出现象，是经济学理论中争论的一个重要问题。众所周知，企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团的母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动也相应成为集团管理活动的核心内容。集团公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。所以说集团公司对子公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。也是目前普遍解决不好的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制的角度上分析，财务控制的目标是为了实现企业财务价值最大化，而不仅仅是传统意义上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性。企业的财务控制应致力于将企业资源加以优化整合，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点为最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式进行探讨。

一、企业要立足于“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营等。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（gm）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、资本运作、重要职员任免等，才提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分配和薪酬委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中起主导作用的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导和具体实施，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会掌握公司的财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，制定财务控制体系和各部门预算，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案等。

二、实施对子公司进行授权控制。

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，用以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，以根据需授权的业务严格执行，同时予以监督。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行，从而达到企业价值最大化的目的。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

三、统一财务会计制度。

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运作，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。只有通过统一财务会计制度，使子公司在制度的约束下，进行规范操作，从而发挥企业整体整合优势。

四、实行预算控制，建立财务信息网络系统

预算控制在西方就是流行的财务管理方式。在我国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划、规划、生产经营等活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。在编制预算以前，集团母公司要搜集编制预算的有关资料，包括内部和外部的历史资料，掌握分公司目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料进行时间序列分析及比率分析，分析出子公司对各项资本运作的程序及运转效率，判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。预算的编制要将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行综合考核评价的依据。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制要采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，要保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）财务预算要通过一系列数据及报表，环环紧扣、相互关联、相互补充，从而形成一个完整的体系。（5）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

五、实行集团母公司对子公司银行帐户管理

针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总产控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。如鄂尔多斯集团为了加强企业的财务资金管理，集中掌握四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务管理。集团在1997年组建了财务公司财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。

六、实施集团公司对子公司股本结构控制。

一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

七、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。

权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。用公式表示为

权益利润率=资产利润率÷（1－资产负债率）=净利润÷所有者权益

从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50％—70%，有的应低些。

八、完善子公司的考核指标体系。

集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：

1、确定合理投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。

2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：（1）现金比率。即现金余额／流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。（2）经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量／流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。（3）流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。（4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。（5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。（6）净资产收益率。是企业的净利润与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增值率。

九、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。

集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，向母公司负责，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理及培训，定期向集团母公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。

十、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。

审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司的财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。如上海大隆机器厂创建于1902年，建国后逐步发展成为一个工种齐全、规模较大的重型通用机器制造厂，在企业改革中，大隆厂以资本关系为纽带划小经营核算单位，把分厂、车间和有关部门改制成为由总厂全额投资或控股的子企业，保留子企业财务功能，采取了种种措施，尤其是强化了内部审计，公司在大力精简总部管理人员的过程中，不但没有精简审计人员，反而充实了审计力量。建立了由6名专职审计人员组成的审计队伍，常年对所属独立核算的全资子企业、联营企业、三产企业共二十多个单位进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和厂内财务制度执行情况，包括支出会签手续是否完备等情况，发现问题及时提出整改要求，并报告总厂领导。年终进行会计报表审计，根据审计结果出具审计报告，必要时出具管理建议书。内部审计报告虽不具有鉴证作用,但能对分支企业的经济活动和财务状况作出比较全面的反映评价，提供总厂参考，并为注册会计师审计提供了大量基础材料。总厂厂部根据内审和注册会计师审计的结果确认各单位及其经营者的经营成果，评价国有资产保值增值程度，兑现有关奖罚条款。这些措施的实施使一个濒临倒闭的企业全厂销售额平均每年增长20％，经济效益逐年提高。

实践证明，只要积极采取适合企业实际情况的财务控制措施，并不断加以完善，加强企业财务管理，各子公司能在总部的调控下发挥其积极性，企业集团就会充满活力，各项资产和主要经济活动都将处于受控状态。