围绕主题落实责任确保实现公司各项经营目标
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同志们：
现在，我向大会报告**公司上半年的生产经营情况，并对下半年生产经营工作的思路、目标、重点工程和对策措施作初步安排，请予审议。
一、关于上半年生产经营的基本情况
今年以来，**公司以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大、十六届三中全会精神，根据**公司**年度工作会议要求，始终坚持把发展作为第一要务，把团结稳定作为重要基础，把市场开发放在龙头地位，把规范管理作为永恒主题。全集团上下围绕企业的中心任务，奋力拼搏，做了大量卓有成效的工作，**公司呈现出较好的发展势头。
1、顺利完成了整合重组工作
上半年，按照**总体部署，我们积极推进整合重组工作，*月*日，**公司正式挂牌成立。*月*日，重组成立了**分公司。新建**公司，也将于近日挂牌。**公司整合重组的同时，各基层公司也相应地进行了机构调整和改革。**公司、**分公司、**公司、**分公司推进了机关机构改革和人员精简，**公司推行了“三项制度”改革。**公司着手进行机构改革，制定了实施方案。
其间，我们始终坚持重组与整体工作同步推进，坚持“两手抓”、“双促进”，做到整合重组与生产经营不误、与任务开发不误、与现场管理不误、与资质申报不误。上半年，全集团新签合同**万元，完成产值**万元，实现利润**万元。
2、进一步拓展和稳固了既有市场
新资质申报进展顺利。按照**公司对新成立单位“就位特级资质”的原则，为确保资质在高等级就位，**公司领导高度重视，并根据资质申报等级要求，进行认真分析，整合资源。目前，这项工作已通过了**公司的审核并上报到**部。
开发措施有力。一是各级领导开发意识明显增强，主要领导亲自抓，不但设立了专门机构，而且配备了精兵强将，初步形成了母、子公司两级开发、良性互动的管理模式和运作机制。二是逐步建立起开发网络。按照立足**市场、积极拓展**市场的战略思想，先后建立起了信息和开发网点。三是出台了有利于开发的配套措施。各子、分公司同时建立了经营开发机构，配备了人员和设备。
稳定了既有区域市场。**公司和各子、分公司充分利用了原路局和所处地域的市场优势，抓住跨越式发展的大好机遇，紧紧盯住**改造项目，稳住了既有市场。经过上半年的努力，截止*月*日，全公司累计新签合同额超过**元，实现“双过半”。其中，管内**元，占承揽任务总额的36.8%。
3、逐步打开了重点工程施工局面
上半年，**改造、**改造等工程相继完成或完成了主体。目前在建的*、*、*、*、*、*以及*楼高层住宅等项目进展顺利。*公司**工程指挥部荣获**工程劳动竞赛“优胜单位”称号，并获得重奖*万元。*公司**工程安全、质量稳定，保持了良好信誉。*公司不怕困难，顶住压力，*大桥取得新进展。**公司**顺利开通，提前交付运营。**公司**信号已开通一个站，并配合建设单位抓紧**拆迁工作，及时发现并协调建设单位解决预算费用缺口大等问题。集团确定的重点工程项目相继开工，**等项目克服了诸多困难，逐步打开了施工局面，为全线开工、掀起施工高潮奠定了基础。
全集团上半年共交验单位工程274件，合格274件，合格率100%，优良223件。其中，房建工程交验112件，优良率56%，其它工程162件，优良160件，优良率98.8%。在建大中型项目中,质量情况总体稳定。安全生产方面，我们基本消灭了因违章施工造成的行车事故，消灭了汽车交通事故和火灾、爆炸事故，保持了安全生产的相对稳定。
为了加快施工进度，提高技术装备水平，上半年，全集团共投资**万元，购置了架桥机、路拌机、挖掘机、压路机等一批重型设备，共计208台（套）。在国内首条时速200公里的**电气化改造工程施工中，我们已经健全了质量管理体系，组成了8个攻关小组，对高速铁路施工技术进行攻关。
4、加强了基础管理工作
*公司成立后，我们先后出台了一系列办法，实现了管理模式、体制、方式与总公司的快速接轨。根据重组前各单位项目管理体制情况，制定了《项目管理暂行办法》。该办法的出台，一是理顺了项目管理关系；二是减少了项目管理层次。根据项目规模，设置一级和二级项目临时组织机构，取消了三级管理，降低项目管理成本；三是建立了项目经理责任制。根据建筑市场项目管理发展情况，我们成立了项目管理中心，归口项目的管理和监控。根据科学管理的要求，组织开展了“三标一体”贯标学习班，共培训人员150人次，进一步规范了管理。
资金管理方面，两级公司都采取了措施。一方面，加快对已完工程的竣工决算。例如，5月份我们组织了**工程的末次验工计价，效果明显，完成末验达**元。另一方面，加大对工程款的回收力度，基本保证了生产经营正常运转。
5、多元经营开始迈向新台阶
**公司成立了多元中心，对过去多元经营单一、零散、各自为阵的状况进行了整合，形成了统一运作、统一管理、统一协调的格局，盘活闲置资产，开辟了新的经济增长点，并取得了良好的收效。上半年,共完成多经收入*万元，利润*万元。**项目是被*公司列为资本运营一个比较成功例子，从建设到目前的运营，都确保了项目投资收益目标，发挥了较好的经济效益。**项目运作良好，产销两旺，前景看好。**项目也正在进行论证分析。针对珠三角物流业的飞速发展，**公司拟投资对现有的**货场进行更新改造，整体改造方案已经启动，并新签了一个散装水泥储运合同。
6、加强了员工队伍建设
一是抓调整。为了进一步加强领导班子和干部队伍建设。上半年，集团公司多次召开会议，讨论干部队伍建设问题，调整充实了集团公司和各子、分公司的领导班子，优化了年龄和知识结构。二是抓培训。通过送培和自培等方式，培训各级各类管理人员和技术工人15期共194人次，变更一、二、三级项目经理355人。三是抓储备。根据施工生产需要，为了更好地储备人才，对今年申报高级专业技术职务21人、中级专业技术职务112人进行了评审。接收了高等院校大中专毕业生148人。
与此同时，廉政建设、专项审计、效能监察、医疗保险、社会保险等工作同步推进，*公司机关精干高效，服务基层、服务现场、服务用户的职能得到较好发挥，有力地促进了**公司的经营管理和企业发展。
当然，在总结回顾上半年成绩的同时，我们还必须清醒地看到，在施工生产、经营管理工作中还有不少不足之处，与**公司的要求相比，与同行单位相比，与年度经营目标相比，我们还有诸多的差距。集中表现在：一是观念陈旧，缺乏做强做大企业的信心和勇气。二是市场竞争意识不强，措施不力，开拓市场尤其是新市场还没有突破性进展。三是现场管理模式和机制不能适应跨越式发展的要求，面对新理念、新标准的要求，没有充分准备，工作处于被动局面。四是成本意识不强，体系不健全，责任不到位，项目管理的新政策没能全面落实。五是产值、效益未能实现“双过半”，个别单位欠帐太多，亏损严重，影响了集团公司的整体效益。
造成这些不足的原因是多方面的。从内外因方面看，由于集团公司刚刚组建，新资质没有就位，市场知名度不高。对新市场区域的了解、认知有限，还处于培育投入阶段，影响了任务开发。上半年，大部分任务开发更多的还只是依托原**公司的既有市场，新的市场拓展困难较大，办法不多。工程创利空间逐渐降低，特别是路外工程，利润空间更小。从主客观方面看，*8公司确定的几个重点工程，由于受前期征地拆迁制约、设计滞后、当地村民阻工严重等影响，加之认识不足，准备工作不充分，导致施工进展缓慢，工期滞后。上半年，由于开工不足，不少队伍停工息工，大量机械设备闲置，而且前期很多准备工作投入大，但又不能形成验工，严重影响了企业效益和员工收入的提高。组建**公司的开办费等费用全部在当期列销，也影响了利润指标的完成。市场培育、业务关系接洽、各种培训学习、资质申报等工作都需要重新开展，费用支出相应加大。从内部管理方面看，既有集团公司本身的原因，也有基层单位的因素。所出台的办法贯彻落实不到位，项目管理水平参差不齐，有的单位还是沿用多级项目管理模式，管理链条过长，效率不高，中间层消耗费用过大，造成责任成本很难落实，激励机制和约束机制还不健全。从精神状态上看，面对困难，各单位不同程度的存在信心、决心和恒心方面的差异，有的单位开拓意识、危机意识、市场意识还不强。从历史原因看，原三家单位的底子不厚，负担较重。特别是一公司，机关过于臃肿，企业办社会的职能还比较明显。
下半年，我们的各项工作任务还将十分繁重，时间十分紧迫，压力十分巨大。这次会议，我们就是要客观剖析，正视困难，明确思路，拟定措施，确保年度目标的实现。
二、关于下半年的主要奋斗目标
根据我们上半年各项工作完成的情况和目前面临的形势，下半年经营工作总的要求是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大、十六届三中全会精神，根据**会议暨**工作会议的要求，紧紧围绕发展主题，全面落实经营责任，切实树立强烈的发展意识、机遇意识、责任意识和安全、质量、成本意识，进一步把增强任务开发、施工管理、资本运营、多元经营的能力，作为实现**公司做强做大目标的原动力，团结奋斗，确保实现年度方针目标。
主要经济指标：新签合同额确保**元，力争**元；完成施工产值**元，力争**元；实现利润**元，净资产收益率2.6%，成本费用总额占主营业务收入比率98.6%，应收账款周转率3.50次，在提高经济效益的前提下，增加员工收入，改善员工生活。
三、完成今年各项经营指标的主要对策和措施
今年，是我**公司开局之年，也是**公司对我们**公司进行经营考核的第一年，广大员工用期待的目光关注着我们，做好今年尤其是下半年的各项工作，确保实现年度各项经营目标，意义重大。为此，我们必须从以下几个方面狠下功夫。
（一）围绕发展主题，树立“四种意识”，加快实现**公司做强做大目标的步伐
我们贯彻十六大精神，就是要把发展作为企业的第一要务。实现集团公司做强做大的目标，是市场竞争、企业发展的必然要求，是员工生活奔小康的内在要求，也是贡献社会、造福员工、实现自身价值的根本要求。
1、必须树立强烈的发展意识
总公司确定的中长期目标是，用3至5年时间，实现“双千亿、两跨入”。我们集团公司确定的目标是“3年内，年新签合同额超过*元，年完成营业额**元，年实现利润额**元”。整合重组后，我们集团公司与老工程局相比，员工总数、资产规模已经相差不大，但是，老局一年产值高的已近*，最低的也有*元，相比之下，我们定的目标并不高。上半年，全集团完成产值*万元，仅占计划的30.14%，利润才*元。按这样的发展速度，别说做强做大，跟上总公司的发展步伐，甚至还会拖总公司发展的后腿。我们面临的所有困难和问题都是因为发展不足造成的，这些困难和问题，只能靠加快发展才能得到解决。当前，部分单位发展意识不强，热情不高，激情不够，信心不足，制度落实不好，适应跨越式发展的能力还不强。因此，我们第一个要解决的就是思想和意识问题，通过使命感、责任感和危机感的宣传教育，使全体员工特别是各级领导干部都建立起强烈的谋发展的热情，求进取的激情，争一流的豪情，投入到把集团公司做强做大的事业中去。
2、必须树立强烈的机遇意识
上半年，我们虽然新签合同*万元，但是整体开发工作很不平衡，一是各基层单位不平衡。表现为子公司自己承揽任务差异较大，*公司*万元，*公司*万元，*公司*万元，*公司*元，其他单位自揽很少，有的甚至还没有正式启动，这与作为市场主体的地位很不相符。二是专业不平衡。主要是铁路和公路的综合工程，房建、电力等专业不多。三是路内外不平衡。尤其是路外新市场的开发依然没有打开突破口。
应该说，我们*公司成立正值跨越式发展、北京奥运会、上海世博会、广州亚运会前夕，又值“9+2”泛珠三角区域合作与发展正式启动，可以说是生逢良时。我们**公司总部所处的珠三角地区，在未来若干年，仍将是一个充满机会与活力的区域市场，国家基建市场的持续繁荣和跨越式发展带来的建设高潮，等等，都为我们的发展带来了机遇。然而，机遇难求，稍纵即逝。机遇永远属于那些有准备的人，永远属于那些有强烈机遇意识的人，永远属于那些善于抓住机遇的人。
因此，我们要树立起强烈的机遇意识，从思想、物质、技术上积极准备，迎接新的挑战。如果能够抓住这一机遇，同时充分利用属**的资源便利以及国家和上级对重组单位的有利政策，进一步提高企业的技术装备水平和经济运行质量，增强市场竞争能力，就一定能较快地实现做强做大的目标。反之，如果丧失机遇，我们就会成为历史的罪人。
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3、必须树立强烈的责任意识
*公司成立后，我们就是市场主体和法人主体。这个观念必须十分清晰。各单位要彻底抛弃等、靠、要的思想，明确市场主体地位，增强在市场中求生存、谋发展的责任意识。特别要明确认识到集团公司与总公司、子公司与集团公司主要是资产关系，不是传统意义上的行政领导关系，相应地，企业员工从全民所有制职工向出资人和员工的双重身份转换。企业的发展只能靠自己，靠市场打拼，尤其是子公司，更要增强法人意识，承担起自身发展的责任。
新组建企业的起步阶段，有两点是必须高度重视的。首先是团队精神，要求每个员工、每个单位都必须在思想上、行动上自觉地迅速溶入二十五局集团，说话、办事必须从集团公司和全体员工的根本利益出发，融为一体，形成合力，才能攻难克险，立于不败之地；其次是敬业精神。共同的目标、共同的利益、共同的事业把我们组织到一起，勤奋的敬业精神、勤勤恳恳的工作态度和老老实实的做人原则是成就事业的基础，各级领导干部任何时候都不能忘记这个安身立命之本。
既然讲责任，就必然要进行考核。各单位领导班子和项目的全体成员一定要学会算经济账、成本账，学会向管理要效益。今年，我们将严格对各单位负责人进行经营业绩考核，按状兑现。
4、必须树立强烈的安全、质量和成本意识
安全质量是施工企业塑造形象、树立信誉的基础，成本控制是企业发展的根本。集团公司在安全质量和成本管理上要实现“一个转变”、落实“一个责任制”、强化“一个体系”。
实现“一个转变”。就是**公司将改革工程项目的安全、质量监管方式，将监管重心由从实体质量和施工现场安全的检查，向引导企业建立健全安全质量保证体系转变，重点加强对企业安全质量保证体系建立和运行情况以及可信度的检验。要提高全员的安全质量意识，完善工程质量和安全生产责任制，加强对安全质量事故责任的追究。使安全管理工作在组织上健全，管理上规范，体制上科学，制度上保证，全方位做好安全和质量管理工作。需要特别强调的是，根据《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》（建设部令第128号）的要求，自《安全生产许可证条例》2004年1月13日施行开始，企业必须办理安全生产许可证，否则不得从事建筑施工活动。因此，全集团必须高度重视，充分做好培训和申办准备，迎接由属地有关部门组织的有关考试考核，在确保按期取得证书的同时，促进安全生产管理工作上台阶。既有线施工是安全生产的重点，石怀线工程是安全生产的重中之重，各级领导必须以高度的责任感，确保安全生产，预防各类隐患事故的发生。
落实“一个责任制”。就是要进一步落实质量责任制和工程质量终身负责制，认真执行“三标一体”系列标准，不断优化企业质量管理目标，注重过程控制和监督，抓好强制性技术标准的贯彻执行，保证质量体系的有效运行。正在施工的**提速改造工程，是我们参建的第一条**，是*跨越式发展的重要组成部分，技术要求高，施工难度大，工期紧，也是我们**公司打品牌、树形象、立丰碑的重点窗口项目，参建单位必须正确处理好质量与进度、质量与效益的关系，全力创优质，出精品，确保工程质量经得起历史的检验。
强化“一个体系”。就是要完善“成本监控考核体系”。企业的中心任务是什么？是提高经济效益，是增加利润，讲白了就是为了赚钱。赚钱没有什么高招、绝招，无非就是两条：一是增加收入，二是降低成本。我们每一个员工，特别是各级领导干部的一切工作都要以是否增加收入、节约开支为出发点。看我们的工作为企业增加了多少收入，节约了多少成本。我们所花的钱得到了多少回报，什么时候回报。这就是全员的成本意识，也是企业员工功过是非唯一正确的评判标准。
各单位要健全和完善责任成本考核体系与办法，建立科学的成本监控考核体系。项目指挥部（经理部）是成本中心，成本管理工作的重点首先是项目部。下半年，要在重点工程项目部开展成本预算的试点。一是抓好物资设备的采购，价值在1000元以上的物资设备，都要通过招标采购，要货比三家，以此来降低成本，提高质量和服务水平。二是抓压减非生产性开支，降低管理费成本。这个重点要放在母、子（分）公司两级机关和集团公司指挥部，机关人员一定要压减，一定要扁平化。柳州公司改革成效是好的，两级机关精干了很多，这将起到长期良好效应。三是抓优化施工组织。这一点一公司抓的很有成效，济青跨线桥项目部的做法应该总结推广。四是抓好机械设备使用效率的提高。**全面开工后，设备投入很大，科学组织是节约成本的重要途径。在以上四项措施的基础上，再设法增加收入，我们才有可能提高经济效益，才有可能赚到钱，才有可能增加利润，才有可能实现企业发展的根本目标。在此特别强调，我们的效益是要真的不要假的，成本应该是实的而不是虚的。
（二）着力谋求发展，增强“四个能力”，增添实现**公司做大做强目标的原动力
要实现*公司做强做大这一目标，必须从增强市场开发、施工管理、资本运营、多元经营能力着手。
1、增强市场开发能力
一要加快新资质就位。*公司的新资质就位必须专门盯住，力争在8月底前完成，尽早取得更高资质等级工程项目的“入场券”。集团公司要加大对市场研究和开发的力度，抓住大型、特大型工程项目的承揽，子公司都要努力在工程总承包一级资质上就位，独立参与市场竞争。
二要切实突破路外工程。我们要抓住国家基础设施建设仍将保持较大规模的机遇，大力开辟城市轨道交通、市政建设、高速公路、地铁等市场，扩大路外市场竞争的范围。
三要加强对市场的研究。集团公司将适时组织召开“任务开发研讨会”，明确重点和目标，进一步建立健全市场开发的激励和考核机制。按照集团公司“思想到位，组织健全，人员到位”的总体规划，年内要完成全面布点、布局工作，完善北京、济南、兰州、乌鲁木齐等地办事处的设置，理顺*公司与区域分公司、子公司的关系，建立相对稳定的路内外开发信息网络。要总结分析投标的经验教训，从不中标中寻找原因，研究对策。要树立“建一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，出一批骨干，拓一方市场”的开发理念，通过干好工程，树立信誉，取得业主认同，实现滚动开发。
四要建立和巩固稳定的区域市场。在巩固*等建筑市场的基础上，再逐步建立起成都、上海、郑州、北京等新的区域市场。下半年，在这方面一定要争取明显突破。
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2、增强施工管理能力
下半年，要着力围绕以下重点抓好施工管理工作，促进施工管理的优化升级。
一要严格落实生产计划。鉴于前期制约施工进度的因素已经逐步解决，下半年，*安排施工计划将近*元。各单位要细化计划，精心组织，倒排工期，领导靠前指挥，迅速掀起大干快上的施工热潮，确保计划完成。新开项目一定要争取主动，早进场，早准备，早开工，全面和超额完成施工计划。
二要强化现场管理。要改进项目管理模式，进一步优化组织设置，除特大型工程项目外，原则上不设两级项目部，进一步缩短管理链条，减少管理层次。要优化施工组织，从施工方案、计划安排到验工计价都要严密，保证各个环节的有效衔接。要不断提高劳动生产率，按照*公司的要求，今年要在去年的平均水平上增加8%。要以质量、安全、进度和文明施工为重点，以技术创新为动力，加强重点难点工程和新开工项目的管理。要坚持高起点、高标准、高质量，投入精兵强将和精良设备，特别是**等重点项目，要倍加精心组织，科学施工，确保工期、安全、质量。
三要确保年内投产项目的进度。对年内建设单位要求投产的项目，相关单位要力求短、平、快，速战速决，**改造、**改造、**改造、**搬迁等项目都是要求春运前投产的，必须从讲政治、讲大局、保信誉的高度全力确保。
四要切实推进项目管理体制改革。目前，项目管理仍然是传统的管理和运作模式，与总公司的要求存在一定的差距。个别项目划分过细，一个工程由多个单位参建，造成项目管理机构庞大，不利于成本控制。有的工程项目，多级管理，造成了资源浪费。在指挥部的设置方面，表现更为突出，主要是机制问题，经营意识和观念不强，职责不清，经营目标不明确，最终必然导致经营结果不理想，甚至造成亏损。即将开工的广深线几个标段，对指挥部的设置，项目管理中心要着力研究，消除思想观念僵化、管理体制落后两大障碍，力求以新的管理模式迅速推行。
五要切实加大清欠力度。验工清算是施工管理的关键环节，但一直不为我们很多项目所重视。表现在有的项目验工计价不及时，有的项目验工后催款不及时，有的项目更是没有验工，形成了潜亏。2003年年度财务决算时，全集团公司应收账款和其他应收款账面金额高达*元，占资产总额的40％。其中*工程所欠金额高达*元。下一步，集团公司要出台催收工程款奖励办法，把“清欠”与任务开发作为同等重要的工作来抓，建立健全应收账款管理制度，实行谁主管、谁经办、谁负责，建立清欠责任终身制。
3、增强资本运营能力
总经理在总公司资本经营工作研讨会上指出“要解放思想，转变观念，依托主业，积极稳妥的开展资本运营工作。”我们要切实从思想上认清增强资本运营能力的意义，从操作上明确增强资本运营能力的方向。认真结合实际，积极探索资本运营的新路子，不断拓展我们集团公司的经营外延。
增强资本运营能力，是实现集团公司战略目标的重大决策和举措。企业发展到一定规模后，进行单一的生产经营，无疑是资源的一种浪费。根据集团公司确定的发展思路“3年实现由劳务密集型向管理技术密集型企业转变，5年实现管理技术密集型向资产、资本混合经营型企业转变”。光靠单一的施工承包不行，必须积极推进企业经营模式的转变，实现资本经营，推进企业由传统建筑业领域向多元化的现代企业转变，真正形成生产经营与资本经营协调发展的经营格局。
增强资本运营能力，是适应市场变化和减少经营风险的必然要求。一是竞争更趋激烈。据有关资料显示，截止2003年底，全国建筑业从业人员3900万人，建筑企业6.6万家，大中小建筑企业在相同的平台上，以相同的组织、相似的管理模式、相近的生产水平，仅仅靠价格差异、人际关系等作为主要手段进入市场，加剧了市场的无序竞争。低价中标和工程抵押金正成为市场竞争一种趋势，压缩了我们的赢利空间，增加了资金压力。二是加入WTO后，随着对建筑业三年保护期的即将终结，跨国大型承包商凭借在技术、管理和融资等方面优势将更多地进入国内市场。三是民营建筑业迅速崛起、快速发展，他们以机制活、成本低、负担轻的优势，大力抢占市场的势头强劲。四是中介公司也开始进入建筑市场。**等一些大型投资公司以新型工程公司的模式进入建筑市场（据了解，*先后有专业技术人员流入中信，成为我们新的竞争对手），面对激烈的竞争和进一步被挤压的市场空间，要想单一扩大建筑市场份额，异常艰难。因此，必须探索和实践以投资基础设施建设为重点、带动资本运营的新思路，进一步营造新的市场空间，减少单一生产经营的风险。
增强资本运营能力，BT、BOT等方式是有效途径和方向。针对国家预算内投资对基础设施项目建设资金满足率逐年下降的趋势，国家推出了一系列的发展政策，鼓励中央、地方、部门、企业共同投资建设，基础设施开始了市场化运作，形成了投资主体多元化，在建筑市场内出现了大量的项目法人招标和BT招标的新模式。按照*公司资本运作“依托主业，积极稳妥，量力而行”的总体指导思想，我们要抓住国家投融资方式发生变化的历史性机遇，对自身产业定位和结构作出调整，采取“借船出海”的方式，发挥自身优势，积极稳妥地开展资本运营，通过资本向上游产业转移，由生产经营者转为投资开发者，努力形成设计、施工、运营一体化，打造竞争优势。
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增强资本运营能力，必须坚持“结合实际、发挥优势、稳步推进”的原则。一是结合*经济发达的实际，发挥区域优势，加大物流业投入，强化优质服务，着手物流设施建设，争取规模效益和以优取胜相统一的良好效果。二是结合**等大中城市商业、旅游业发达的实际，整合企业自有地产资源，继续把物业管理和房地产开发做优做实，做出品牌，提高效益。三是结合我们资金实力较弱的实际，依托、借助总公司投融资优势，参与由总公司开发的BT、BOT等资本运营项目，达到顺势发展和以资本经营带动工程经营的目标。
4、增强多元经营能力
根据集团公司“一业为主、多元经营”的经营方针，更好地落实科学的发展观，我们在发展主业的同时，把多元经营作为企业长远发展的战略。
一是继续稳固既有项目和市场。上半年，**公司多元经营实现利润**元，发展态势是好的。下半年，要继续抓好“一大厦”、“两货场”的经营管理，落实责任，稳固发展这种好的势头。要继续确保南铁大厦原有的出租率，加强租金收入管理。**两个货场，要加大与运输单位协调的力度，按照“共赢”的原则，继续主动搞好协作。
二是积极拓展新项目。要认真把握市场，在具有相对优势的领域延伸产业链，拓展企业发展空间。以发展的形态延伸和扩展企业的价值链，增加增值业务和新业务，以主体价值链为线索，以提高企业的核心竞争力为出发点，实施企业多元经营策略，努力拓展有我们自身特色的其他相关产业，如商品混凝土、设备租赁、物流、房地产等。
三是以主辅分离为契机，整合新的多元实体。目前，*公司所属**地区集中了三家公司非主业资产，主要是多元和辅助性资产，而且目前管理不到位，权限分散，经营交错，缺乏统筹规划。**公司将以主辅分离为契机，对这部分资产进行整合重组，组建新的多元实体**，不断增强市场竞争力。
（三）统筹兼顾，整体推进，确保年度方针目标的完成
1、加强组织领导，强化政令畅通
各基层单位特别是各级领导干部要进一步提高认识，认真分析各自的优势劣势，具有优势的要乘势而上，充分扩展优势效应；存在劣势的，要认真剖析，研究及时剔除劣势的新对策。把切实抓好经营管理工作、实现年度目标摆上重要位置，作为实现集团做强做大目标的关键环节来抓，做到认识到位，领导到位，责任到位，措施到位。要根据本单位的实际情况，把落实下半年生产计划、开拓市场、确保重点工程形象进度等列入重要议事日程，制定规划，组织实施，督促检查，狠抓落实，形成长效有序的工作机制，认真研究解决工作中出现的新情况、新问题，确保工作落到实处。
2、积极稳妥推进企业内部改革
有关企业内部改革，特别是主辅分离改制分流和“三项制度”改革，刚才董事长作了全面、具体的阐述，有关的办法也将在这次会议上讨论，各有关单位要大力宣传，制定办法，稳妥推进，抓好落实。最近，*公司给**公司下达了今年的劳动工资计划，总额为*元。但是，这个总额不是平均分配数，是与效益相联系的。各单位要把抓好内部改革和施工生产有机结合起来，从掀起施工生产高潮、落实经营责任到确保目标，都要落实好激励和分配机制，使分配向关键岗位倾斜。我们不怕员工多挣钱,我们就是要让员工多挣钱，增加他们的收入是奔小康的内在要求，但是，需要一个良性互动，突出收入与创效挂钩。
3、切实提高员工素质
注重人才培养，提高员工素质，是现实所需，形势所迫。我们要抢抓国家开始推行建造师制度的契机，选拔一批年龄较轻、文化程度较高、有培养前途的人员，对其进行集中培训，以便在国家开考时能取得好成绩，并争取使我们在建造师的数量和质量上领先一步。在培养高级技术工人方面，要认真贯彻中央人才工作会议精神，总公司制定了3年内*名技师的培训计划，对其中给*个名额，各单位要列出详细的培训计划，抓好落实。同时，要大力提倡岗位成才、自学成才、开展导师带徒活动，把新接收的学员培养好、管理好、使用好，使他们快速健康成长，尽早成为独当一面的人才。项目指挥部既要成为企业信誉的窗口、效益的源头，更要成为企业的人才培养基地。
4、充分调动员工的积极性
员工对企业的贡献取决于员工的技能与积极性，两者是相乘的关系，管理就是要在这方面下功夫。现代企业管理模式的趋势是减少管理层次，提高层次间衔接的透明度，使员工明确如何做，以及为什么要这样做，这么做的责权利是什么。只有增强各层次间的内部凝聚力，我们的部门、基层单位、项目部、班组直至个人才会有发挥主观能动性的空间，才能使企业充满创新的活力，最终汇集成企业的凝聚力。上次工作会议，我就强调过“要营造企业与员工协调发展的良好环境”，就是这个道理。越是在任务繁重的时候，越是要体现“以人为本”。著名的“需求五层次理论”揭示了人“基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现”的内在规律，各级领导干部一定要认真研究，重点把握，在生产经营中真正激发起员工的积极性和创造力。
与此同时，还要切实抓好专项审计、效能监察、廉政建设、社会保险、医疗保险等方面的工作，使企业建设各项工作，整体互动，良性运转，全面推进。
同志们，下半年的各项工作十分繁重，我们一定要坚定信心，扎实工作，锐意进取，攻难克险，确保今年各项经营目标的全面实现！
