建设银行支行年业务发展规划
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为牢固树立以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营理念，找准我行在×××建行系统内和×××当地同业中的位置，使我行各项业务发展做到组织有保证，奋斗有目标，营销有措施，现根据《中国建设银行业务发展战略纲要》以及区分行制定的2005——2007年业务发展规划制定本规划。
一、×××市城区总体概况
（一）自然状况
×××市城区地处×××回族自治区中西部，东临中宁县，南接固原市，西与甘肃省接壤，北连内蒙古自治区阿拉善盟。这里是全国铁路交通大动脉的“西部桥头堡”，是欧亚大通道“东进西出”的必经之地，是西北重要的交通枢纽。×××市城区面积4671平方公里，人口38.46万。
（二）经济状况
×××市城区的经济主要以工业为主，近两年积极发展养殖业和种植业，并以建设生态大市，振兴地方经济为契机，重点发展了旅游业。2004年工农业总产值37.5亿元(其中农业9.9亿元,增长5.7%,工业27.6亿元,增长23.5%)，同期增长18.6％，人均GDP为7393元，当年财政收入18661万元，支出46670万元。
（三）金融机构状况知道精品的来源吗？
截止2005年4月末×××市城区共有经营性银行类金融机构7家，分别为建设银行、工商银行、农业银行、中国银行、银川市商业银行、农村信用联社和邮政储蓄。存款总量为318947万元，贷款总量为293775万元。各家金融机构经营情况详见下表。
表一：×××市城区各家银行存款、利润情况表单位：万元
行别
余额
占比
增量
占比
当年利润
网点
点均存款
建行
73169
23%
2427
35%
807
5
14634
农行
45958
14%
-1410
-20%
312
11
4178
工行
35550
11%
-1998
-29%
76
5
7110
中行
15054
4.7%
-1366
-20%
72
5
3011
商行
31971
10%
3186
46%
184
1
31971
农信社
84284
26%
3677
53%
286
20
4214
邮政
32961
10%
2422
35%
——
6
5494
合计
318947
100%
6939
100%
1737
53
——
从表一可以看出：×××市城区存款总额为318947万元。其中对公存款78517万元，储蓄存款240430万元。从存量来看：农村信用联社84284万元，占比26%，列第1位；建行73169万元，占比23%，列第2位；农行45958万元，占比14%，位居第3。从增量来看：农村信用联社本年新增3677万元，占比53%，列第1位；银川商行新增3186万元，占比46%，位居第2；建设银行本年新增2427万元，占比35%，位居第3。
表二：×××市城区贷款情况表（五级分类口径）单位：万元
行别
余额
占比
比年初
占比
不良贷款余额
占比
不良率
建行
69723
24%
2750
13%
39
0.11%
0.056%
农行
37187
13%
-873
-4%
9158
26.9%
24.6%
工行
58223
20%
9177
42%
18684
54.8%
32%
中行
20980
7%
1094
5%
1442
4.2%
6.9%
商行
22841
8%
2720
12%
——
——
——
农信社
84821
29%
6967
32%
4779
14%
5.6%
邮政
——
——
——
——
——
——
——
合计
293775
100%
21835
100%
34102
100%
——
从表二可以看出：×××城区全部贷款总额为293775万元。从贷款存量来看：农村信用联社为84821万元，占比29%，位居第1；第2位是建设银行69723万元，占比24%；第3位是工商银行58233万元，占比20%。从贷款增量来看：工商银行本年新增9172万元，占比42%，位居第1；农村信用联社本年新增6967万元，占比32%，列第2位；建设银行本年新增2750万元，占比13%，列第3位。从×××市城区内金融机构的不良贷款情况看，工行不良贷款余额18684万元，不良率为32%；农行的不良贷款余额9158万元，不良率为24.6%；中行的不良贷款余额1442万元，不良率为6.9%；农村信用联社不良贷款余额4779万元，不良率为5.6%；建行的不良贷款余额39万元，不良率仅为0.056%，信贷资产质量最好。
二、×××支行基本情况
（一）经营现状
建设银行×××支行成立于1959年11月，现有5个营业网点，其中：营业部1个、网点型支行1个、分理处3个。支行机关设办公室、人力资源部、财务会计部、公司业务部、个人银行业务部、风险管理部等6个部门。目前共有员工105人，其中：中长期劳动合同制员工80人，短期用工25人；大学本科学历人员24人，大学专科学历人员58人。
截止4月末，全口径存款日均余额69880万元，比年初新增9566万元，其中企业存款日均余额28472万元，比年初新增7583万元，储蓄存款日均余额42473万元，比年初新增3566万元。人均存款时点732万元，日均699万元，点均存款时点14634万元，日均13976万元。中间业务收入25万元。贷款余额为69724万元，五级分类口径不良贷款余额为39万元，不良贷款率为0.056%。实现拨备前利润805万元，实现经济增加值264万元。
（二）目前存在的问题和面临的挑战
1、同业竞争加剧
×××市城区截止2005年4月末共有7家金融机构，分别为建设银行、工商银行、农业银行、中国银行、银川市商业银行、农村信用社和邮政储蓄，共计有营业网点53个，其中市区内网点30个，由于各家银行分支机构较多，同业之间的竞争非常复杂和激烈，同业之间为了争夺有限的存款资源，使出了浑身解数，经常采用一些不正当竞争手段，如高息揽存、放宽贷款条件等，严重影响了我行业务的正常有序发展。不正当竞争加剧造成客户更愿意选择能给自己带来额外实惠的银行办理业务，合法经营就会在同业竞争中处于劣势。当前×××支行面临的最大竞争对手是农村信用联社、银川市商业银行。
2、市场环境有待规范
社会信用体系没有最终建立、信用基础薄弱、政府职能没有彻底转变、还存在地方保护主义现象、县域经济的盲目扩张等都加大了银行的经营风险。
3、业务结构不尽合理
(1)收入来源单一
经营收入主要来源于存贷利差收入，中间业务收入发展缓慢，中间业务收入在收入总额中占比不到2％，对全行盈利能力贡献度差。
(2)信贷结构不佳
首先是信贷资金投放客户集中度偏高。到2005年4月底，我行贷款余额的60%集中在美利纸业股份公司一家，超过4亿元，风险过于集中。其次是信贷客户结构和信贷品种结构不合理。我行信贷客户主要集中于工业企业，电力、电信、铁路、公路、市政建设等行业基本没有涉足。信贷品种则主要集中在经济资本占用系数较高的工业流动资金贷款。
（三）机遇和优势
×××支行经过多年的发展，已逐步成为综合经营实力比较雄厚，内部管理比较规范，在×××城区金融市场占有重要地位的国有商业银行，在经营上有一定的优势：
1、具有一定的管理基础和体制支撑
几年来，全行经过一系列体制改革，管理机制趋于合理，风险控制能力不断加强。尤其是在推行人事与激励约束机制改革后，全行经营管理理念、用人机制、创新机制又有了进一步改观。逐步向现代化商业银行管理机制靠近，为×××支行今后的发展提供了重要的体制保障。
2、信贷质量和效益基础较好
经过全行上下不懈努力，不良资产逐步下降。到2005年4月末，全行五级分类口径不良贷款率降至0.056%，不良贷款额仅为39万元。随着内控机制不断加强，信贷及非信贷不良资产将进一步得到有效压缩。预计2005年底，我行全口径不良资产将全部消化。同时，全行盈利能力逐步提高。2003年全行实现拨备前利润1604万元，2004年实现拨备前利润1820万元，预计2005年底实现拨备前利润2000万元。资产质量和经营效益的不断提高，为×××支行进一步发展提供了坚强的物质基础保障。
3、地方经济发展提速，县域经济增长形势较好
2003年12月，国务院批准撤销×××县，成立地级×××市，×××的历史和发展从此翻开了新的一页，进入了一个新的发展阶段。以撤县设市为契机，×××市委、市政府提出了“工业强市、城建兴市、农业富市、旅游活市、生态立市、依法治市”的发展战略，许多围绕经济转型的重点项目有了实质性进展，将给我行业务发展带来难得的机遇。
[NextPage]——×××城区位置优越，交通便捷。是全国铁路交通大动脉的“西部桥头堡”，是欧亚大通道“东进西出”的必经之地，包兰、甘武、宝中铁路和即将建设的中太铁路在此交汇。109国道、石中高速、中郝高速、石营公路、中靖公路、中西公路纵横交错，四通八达。正在建设的中营高速公路是国主25号、35号、45号高速公路的联络线，将使×××成为西北重要的交通枢纽城市。
——×××城区能源丰富，潜力巨大。水资源条件优越，水能蕴藏量达200多万千瓦。已经建成的沙坡头水利枢纽可控灌面积107万亩，扩大灌溉面积27.3万亩，每年可提供电量6亿度。国家重大水利电力建设项目大柳树水利枢纽工程正在规划设计之中。
——×××城区山川秀美，钟灵毓秀。集沙、山、河、园于一体的国家4A级旅游区沙坡头闻名中外。通过充分挖掘、整合、利用、经营旅游资源，扩大老景区，建设新景区，将进一步做大做强旅游产业，通过旅游业会带动运输、商贸、饮食、娱乐、信息等服务业的快速发展。
——×××城区工业基础良好，发展强劲。有国家大型造纸企业、西部首家县级上市公司的美利纸业股份有限公司；有全国最大的枸杞酒生产基地香山酒业公司；有染料中间体占全国市场份额70%以上的明盛染化公司。初步形成了以造纸、酿酒、冶金化工、建筑建材、农副产品加工为支柱、门类相对齐全的工业体系。
4、全体员工人心所向
经过改革的阵痛，×××支行全体员工都在思索我行的发展之路，思索每个人的自身定位。×××支行是大家赖以生存的集体，她的生存与发展是全体员工的人心所向，“提速发展，增份额，保家园”的统一认识必将给×××支行业务的快速发展带来强大动力。
三、2005—2007年发展规划指导思想与主要业务目标
（一）规划指导思想
1、坚持解放思想、实事求是、与时俱进的原则。
通过分析×××支行现状和面临的形势，规划出×××支行未来三年的发展目标，要体现出与时俱进的意识。
2、坚持发展原则，把发展作为第一要务，用发展的方法解决经营管理中的矛盾。
以市场位次确定发展速度，采取稳中有进的发展速度，经过深化改革来解决一切束缚×××支行发展的不利因素。
3、以“两个机制”为导向，坚持价值最大化原则。
通过不断追求效益，使×××支行盈利能力大幅度提高，实现效益与速度的同步增长。
概括来讲，×××支行2005—2007年发展规划的指导思想是：以股份制改造为契机，以发展为第一要务，以×××城区经济发展为依托，以实现价值最大化为目标，稳健经营、调整结构、强化营销、创新服务、细化管理、防范风险，经过三年的努力，全面提升经营管理水平和核心竞争力，使我行的价值创造能力有实质性改善。到2007年在当地同业中经营规模、盈利能力占据第一位，成为本地区最有竞争力的商业银行。
（二）主要规划目标
1、核心指标
（1）拨备前利润：2005年实现2000万元，2006年实现2200万元，2007年实现2500万元。
（2）贷款不良率控制在1%以内。
2、主要业务增长指标
(1)全口径存款
2005年时点新增14000万元，增幅20%；2006年时点新增17000万元，增幅20%；2007年时点新增20000万元，增幅20%；2007年全口径存款余额达到12亿元。
（2）各项贷款
以每年15%的速度增长，到2007年达到97116万元，比2004年增加30000万元，增长45%。
（3）中间业务收入
2005年实现95万元，2006年实现100万元，2007年实现110万元，努力扩大中间业务收入在全部收入中的占比。
3、效率指标
（1）人均拨备前利润：2005年20万元，2006年22万元，2007年25万元。
（2）点均存款：2005年1.5亿元，2006年2亿元，2007年2.4亿元。
（3）人均存款：2005年840万元，2006年1000万元，2007年1200万元。
四、市场定位和战略重点
（一）市场定位：
以区域内国有商业银行为主要竞争对手，不断缩小与农村信用联社的差距，确立自己在本地区的优势地位。将优质民营企业作为近期重要的市场依托和主要盈利来源，巩固和扩展有效市场份额；将个人高端客户和重要客户、优质机构客户作为重要的潜在利润增长点，逐步建立市场领先地位；大力发展低成本存款，努力做大做强中长期信贷和个人住房贷款两大优势特色产品；集中精力发展中间业务、个人消费信贷、银行卡业务，使其成为重要的潜力产品和成长性产品，不断优化业务产品结构，提高产品的综合盈利能力。建立健全新型营销机制，以营业网点、电子银行、客户经理为重要分销渠道，以完善的激励机制为保障，逐步实现全员参与营销的新格局，不断提高自身产品的市场占有率。
（二）战略重点
1、客户战略
（1）对公客户战略：
根据×××市城区经济特点，在发展对公客户上，应以下列行业为重点一是国家垄断行业，主要有电力、电信、铁路、公路等。二是地方资源型行业，主要有化工、电石、冶金、旅游行业等。三是行政事业单位，主要有医疗、保险、税务、工商、教育等。针对不同行业、不同客户的经营状况、发展前景，确定重点发展对象。建立重要客户信息资料库，及时掌握其经营变化的第一手材料，作为正确评价客户的基础。强化银行的服务功能，加强新型金融产品的推广应用，增强中间业务产品、电子银行产品的功能。加强与政府事业单位的合作，扩大服务范围，增强服务保障，实行差别化服务。
大力加强客户结构的调整优化，对发展前景暗淡、管理混乱、经营不善、信誉较差的不良贷款客户，在采取有效的资产保全措施、降低信贷风险的前提下，逐步退出。
（2）个人客户战略
坚持多元化、多层次的客户发展之路，以国家机关公务员、经理人员、私营企业主、专业技术人员、中高收入行业从业人员和个体工商户为六类目标客户群体，重点争夺收入较高的高端客户，扩大和巩固重要客户，不断提高我行客户的满意度和忠诚度，形成高端客户和重要客户市场的竞争优势和领先地位，最终成为区域内最优秀的理财专家。大众客户虽然还不能带来较多经济效益，但其社会影响大，是银行生存的根本。失去大众客户的支持，银行的经营是无法想象的。所以在现有经济形势下，个人客户战略选择上至少应包括三个方面：一是培养专业的个人理财人才，增进与高端客户、重要客户的联系与合作，提高高端客户、重要客户的地位，实行VIP策略，尽最大可能满足其精神愉悦需求和财富增长需求。二是实行优质、快捷的柜面服务，提升大众客户的满意程度，加快对我行新金融产品的营销，满足大众客户的日益增长的金融需求，不断扩大社会影响。
2、产品战略
根据未来银行业利润来源及业务结构变化趋势，结合各类产品的利润贡献程度，对不同产品实施分阶段的战略安排。近期要以防范风险、提高资产质量和产品销售技能为核心，将中间业务、银行卡、个人消费贷款、个人住房贷款作为战略业务，树立结算、财务顾问、个人理财的核心品牌，努力提高盈利能力和市场地位。
（1）支柱产品及特色优势产品
A、对公贷款：其战略重点应是坚持有效发展与防范风险并重的原则，优化贷款组合，识别高盈利性客户，退出存量不良贷款户，降低贷款损失率，提高贷款质量。在确保资产负债结构合理的前提下，优先发展中长期信贷等高收益品种。利用票据贴现业务的高速成长期，大力发展贴现产品，加强专业化管理，在有效防范欺诈风险的前提下，提高票据贴现业务的贡献度。
B、全口径存款：要努力增加对公存款、个人活期存款等低成本负债，提高存款的效益。通过丰富服务功能，提高结算效率、差别化服务吸引公司类客户；通过推广网上银行、电话银行等电子化产品来提升服务层次，努力实现对公存款的多方位发展。
C、个人住房贷款：要努力在×××城区个人住房贷款市场上占据主导地位。要加强对现有个人住房贷款的管理工作，加大个人住房贷款的清理回收力度，降低个人住房贷款不良率。以稳健性为原则，抓住热点，不失时机地发放个人住房贷款。
（2）潜力和成长性产品
A、中间业务产品：提高对中间业务战略地位的认识，大力推动中间业务的超常规发展。要通过构建高效、优质的结算网络，实现结算业务稳健增长，争取现金管理、速汇通等重点产品领先地区同业。不断丰富和完善业务，重点发展代售保险业务、基金和国债业务。积极拓展咨询顾问等投行业务，发掘财务顾问和个人理财业务等新产品的潜力。
B、银行卡产品：将银行卡尤其是贷记卡作为一项战略性业务产品，积极面向高端客户发行，努力成为地区领先的贷记卡发卡行。要由单纯追求发卡数量向提高银行卡产品效益转变。通过加强风险管理技能，大力提高卡均消费量、交易量、循环透支率，并通过账户整合，降低个人综合业务成本，提高盈利能力。借记卡产品要进行整合，使其成为具有综合账户功能和结算功能的结算工具。
C、电子银行产品：充分利用网上银行的优势大幅度增加客户数量和交易数量。加快推广CALLCENTER，使其成为联系客户、为客户排忧解难的桥梁。
D、个人消费贷款：个人消费信贷业务要健全个人贷款的风险评估和违约贷款的清收技能和清收流程，完善风险管理和定价系统。在有效控制风险的前提下稳步发展。
五、确保规划能够实施的主要措施和思路
（一）适应新的经济形势，不断提高经营管理水平。
中国建设银行股份有限公司的成立，标志着国家金融体制的深化改革已进入实质性阶段。国家金融体制改革的不断深入，对基层建行的经营管理提出越来越高的要求。基层建行的发展面临越来越严峻的考验，基层建行必须适应新的经济形势，以地区经济发展为依托，不断提升经营管理水平。
（二）转变经营观念，牢固树立价值最大化理念，深入贯彻两个“机制”。
要深化以经济资本为核心的风险与效益约束机制和以经济增加值为核心的绩效考评机制。合理配置资源，将有限的资源投入到风险低、回报高的业务中，优先发展经济资本分配系数低的资产业务；大力推进结构性调整，提高资源的产出效率和可持续盈利能力。实施结构性调整就是通过采取有效措施，实现资源的优化配置，提高资源的产出效率，实现持续盈利的经营目标。要深入细化、量化绩效考评办法，逐步将各项绩效考评指标落实到个人，体现出员工个体对创造经济增加值的贡献度，充分调动全员积极性。
（三）全面树立稳建经营思想，建立健全风险管理机制。
加强全面风险管理，进一步完善内部控制制度。一要充分发挥“风险管理平台”工程对各个部位风险点的预防和控制作用，使风险管理制度化、规范化、日常化，及时发现风险隐患，堵塞管理漏洞；二要严格执行信贷资产五级分类管理办法，密切关注贷款人的经营状况，提高五级分类的真实性水平，科学判断贷款的损失程度，采取有效措施，减少资产损失；三要加大对内外部审计出来问题的整改力度，不断提高内控管理水平。
（四）建立以客户为中心的市场营销体系和高效分销渠道，提高市场营销能力。
以客户为中心的营销服务体系和高效率的分销渠道，是实现盈利的根基。必须尽快建立有效的客户分析系统，全面推行客户关系管理，针对不同的客户建立不同的销售模式、销售队伍和销售技能，完成优质公司客户、优质机构客户和个人高端客户的客户经理的配备工作。加强营业网点的功能整合，以DCC系统为依托，实现网点由单一功能向多功能转变。加快对电子化产品的推广应用，扩大建行在×××城区的影响。
（五）进一步深化人事与激励约束机制改革，加强员工队伍建设。
一是要继续完善以“职务能上能下，收入能增能减，员工能进能出”为主要特征的激励约束机制改革，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。突破平均主义分配方式，使员工的薪酬水平与岗位责任和贡献密切挂钩。建立激励有力，约束有效的分配制度。二是要继续加强员工的培训和学习，全面提高员工的整体素质。将员工的培训、学习制度化，通过学习和培训提高员工执行制度的自觉性。着实抓好亲情化服务工作，力求在服务环境、服务态度、服务形象、服务手段、服务质量和服务效果上取得明显成效，真正把×××支行办成客户的首选银行。
（六）加强党的建设和企业文化建设工作，提高向心力和凝聚力。
加强党的建设，首要是加强领导班子队伍建设，一支政治素质过硬、团结、民主、昂扬向上的班子队伍，是一个单位各项业务发展的关键。支行领导班子应加强学习，更新观念，与时俱进，不断提高决策水平和执行能力。一是要坚持发展的观念，树立科学的发展观，把建行发展与建行自身的实际情况结合起来，与所在地区的实际情况结合起来。树立科学严谨的工作作风，不浮躁、不盲动。二是要不断增强创新意识，努力实现超常发展的经营目标。密切联系群众，充分认识员工在建行业务发展中的重要作用，关心员工的生活状态，认真倾听员工的心声，不断提高队伍的凝聚力、向心力。三是讲政治、讲学习、讲正气，不断提高班子的感召力。
先进的企业文化是一个单位形成独特优势和核心竞争力的重要保证。在建设现代金融企业的大背景下，完善企业文化建设是提高建行竞争能力、保持建行可持续发展的迫切要求。要在全行形成“我是建行人、建行是我家，我爱建行、我爱我家”的团结向上，积极进取，爱岗敬业的家园文化氛围。要通过多种文化活动的渗透，使员工把握建行家园文化的实质和内涵；要通过组织各类文体活动比赛，增进员工之间的了解，活跃全行气氛；要通过完善后勤保障工作，解除员工的后顾之忧，使员工全身心投入到工作之中。总之，要通过创造性地开展各项工作，进一步强化能力和业绩导向，最大限度地激发员工的潜能，实现银行价值最大化与员工发展的统一，为我行可持续发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支撑。
