实行临时班长制度 实现班组全员管理

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孤岛社区供热一队始建于1988年，2002年7月进行了重组，现有职工43名，管理着全局最大的燃煤集中供热站，供暖面积90余万平方米。近年来，面对锅炉由燃油改为燃煤工艺的实际，供热大队供热一队以创建学习型团队为契机，通过创造性地实施临时班长制度和“六小员”进班组等活动，构建了坚实的领导联盟系统，实现了班组全员管理体系，统一了意志，凝聚了力量，基层创建及各项工作不断跨上新台阶。

一、课题的形成与提出

供热一队在组建初在队伍建设上存在两个难点。一是职工专业素质参差不齐。不少是没有一点供暖实践经验的转岗人员，其他的虽具有一定的实践操作能力，但文化素质较差。二是对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手.我们搞过一次问卷调查，36.7%的职工对依靠现有队伍搞好燃煤供暖工作心里没底，28%的职工不愿意在供暖岗位上长期工作，19%的职工想瞅准机会“跳槽”。对“在供暖工作岗位上，你将如何实现自己的理想和人生价值”，竟有61%的职工无言以对。面对这样一支重组后文化业务素质不高，思想不够稳定的队伍，大家的沟通交流存在一定困难，不能适应供热专业化管理的需要。为此，我们以“供暖的昨天、今天和明天”为题展开了大讨论，聘请了大队领导及社区有关专家上大课，对职工进行形势任务教育，增强做好供暖服务工作的责任感和使命感，开展了“队干部与职工面对面”和“青春炉火样样红”演讲比赛等活动。通过组织职工召开座谈会、交流会与舆论烘托，使大家统一了思想认识，稳定了情绪，认识到打造一支高素质的职工队伍，既是供暖自身生存发展的需要，也是职工个体自身发展的需要。全队上下逐步形成了“企业发展我发展，我与企业共荣辱”的思想观念。我们全队经过集思广益，达成共识，将我们队的共同愿景确定为“创建优质高效的燃煤锅炉队，精心打造名牌基层队”.在此基础上，每个班组分别确定了各自的团队小愿景，每名职工制定出了独具特色，内涵深刻的个人愿景。结合三个层次愿景体系的制定，我们提出了“三步走”的发展战略，即2002年争创油田“行业一强”，基层建设整体水平社区领先；2003年创建油田名牌，跨入油田基层建设先进行列；在此基础上，通过持续创建，带领队伍积极争创中石化金牌、银牌基层队。有了共同愿景的引领，使我们明确了前进的方向，增强了发展的动力。

二、课题的主要内容及实施步骤

企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济，与风浪拼搏的精神。为了促使和保证队干部和职工群众相互为本，在企业管理方式上我们推行了交互式全员管理模式。

实行临时班长制度，每名员工被推到了管理者岗位。队伍重组之时，我们队干部喊破了嗓子，各方面尽量赶在前头，个别职工仍然我行我素。在班组内部更是如此。我们对此进行了调查分析，发现不少职工以前就是“管理者”，有的干过施工员，有的干过班主任，都是“带队伍”出身。在班组内部，有的班长原来就是分流职工的学生，根本无法从内心服从别人的管理。于是我们提出了临时班长制，给每一个人创造一个机会，让人人参与管理。我们规定，每班先固定一名班长，代班长根据编号轮流顶替。代班长任期一周，下周由下位职工接任。代班长全面履行班长职能，负责安排部署本周全班工作，并接受班长监督。一周结束后，代班长要在周二班长会上述职，由队干部和职工分别提出意见和建议，并对代班长进行考核打分。连续两次获得优秀代班长称号的，自动转为正式班长。代队长制度与此相同。该办法实行不足半年，职工学习管理、参与管理的积极性被充分调动起来，绝大多数职工重新找回了自信，学习管理、钻研业务成了自觉行动。职工刘涛原来在施工队当施工员，天天“吃香的喝辣的”，包工队伍对他更是言听计从。来到一队以后，情绪低迷，感到无所适从。担任两次代班长以后，他工作尽职尽责，很快赢得了全队职工的交口称赞。他深有感触地说，“尽管是当临时班长，但责任不一样，在‘任期’内不得不尽职尽责，对自己来说，这是展示自己管理才能的一种机会，机会不多，我十分珍惜。通过亲自参与管理，提升了各种综合能力，加强了团结协作意识。”

推行“六小员进班组”，每位员工与各种管理岗位实现“零接触”。在实行临时班长制过程中，我们进一步开展了“六小员”进班组活动，给人人头上戴一顶“乌纱帽”，拿一把“尚方宝剑”，构筑了一个强有力的领导联盟系统。我们现有5个班组，每个班组8个人左右，除了班长和代班长之外，尚有6人处于“无官一身轻”的状态。为了充分调动所有职工的工作积极性、主动性,激活班组内每一个“细胞”，我们在每个班组设立了“六小员”：即安全工作监督员、设备器材保管员、节能降耗实施员、队风队纪纠察员、环境卫生检查员、思想矛盾化解员。由他们对全班工作、学习、生活等情况进行监督管理，每周在班务会上进行反馈讲评，每月在全队范围内评选“六小员之星”，评先情况与职工绩效考核和三岗动态管理挂钩，调动了每一个人的积极性。

职工张新民原来一直不求上进。去年12月他当上代班长后的一天，煤场消防管线突然破裂，他连手套也没带，第一个跳进水坑里，一盆一盆地向外端水，经过2个多小时的奋战，事故排除了，张新民双手和双脚也冻得又红又肿。大家不约而同地向他竖起了大拇指。他笑着说：“现在我是代班长，应该做个班长的样子给你们看看，以后不许小瞧我”。今年6月份，他又当上了班里的“安全工作监督员”，胸前挂着“安全监督牌”，这里转转，那里看看。先后两次从煤场拣到废弃雷管，上交小队，消除了重大安全隐患。在最近一次的量化排序中，他由以前的倒数第1名，一跃上升为全队15名。

职工通过全方位参与各种管理，逐渐实现了由岗位操作者向综合管理角色的转换，增强了安全生产意识、遵纪守规意识、节能降耗意识，形成了标准化作业，规范化施工习惯，工作的积极性、主动性得到有效释放。“众人划浆开大船”的良好局面已经形成。今年以来，我们一队仅燃煤和设备修理两项节约资金就达20余万元，七一期间，一队被评为管理局先进党支部。

三、课题在创企业品牌中发挥的效应

学习型团队的灵魂是创新，而且是持续创新，创新是发展的必然选择，是经济发展、生产率提高的基本驱动力。我们一队在基层创建活动中，从打造队伍品牌、管理品牌、质量品牌三个品牌方面进行了全方位创新。

队伍品牌-----“学习型”的队伍。管理局第12届工人技术比赛中，我们队选派的两名职工全部进入油田锅炉工种比赛前5名，为孤岛社区总分夺得全局第9名、社区系统第1名做出了突出贡献，职工队伍素质提高之快，令人惊喜。打造一支真正的“行业一强”队伍，是供热一队打造三个品牌效应中的最关键一步。一队成立后，提出了“1121”培训思路，即：每一名师傅必须带一至两名徒弟，帮助他们提高技术；每一名队干部必须承包一个班组，帮助他们抓管理；坚持每周进行理论、实践两次培训；每月进行一次考试。对每次考试前3名给予50元现金奖励，后3名给予50元罚款，并以此作为三岗制动态管理的重要依据之一。为了推进职工终身教育体系建设，构建学习型团队的基础工程，我们积极营造“时时有学习之机，处处为学习之所”的良好环境。通过开展“课堂进现场”、“今天我来当老师”等活动，营造了良好的学习氛围。

杨世祥原是一名“”习练者，与“”组织彻底决裂后，他转岗到一队当了一名司炉工。岗位上，他总是随身携带一个小本子，发现不明白的问题就随时向老师傅请教，工作当中的心得体会和收获他都一并记录下来，一个供暖季，他满满记了两个大本子，很快成为锅炉岗位上的一名技术能手，先后两次被评比全队“学习之星”。

管理与质量品牌-----无缝隙的管理与零缺陷的质量。无缝隙的管理理念是使严格的管理每时每刻覆盖到每一个岗位、每一台设备。力争通过无缝隙的管理，实现零缺陷的质量目标，保持集中供热站高质量运作，低成本运行。

重新完善编制了16种设备、232条操作规程和100条设备管理制度。为实现设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化，我们将设备安全“三化三零”活动贯穿整个设备管理工作，并与推行HSE管理体系结合起来，与推行全员规范化生产维修结合起来，抓好设备的风险评估、环境评估和安全预评价，加强了设备现场管理监督。在春、夏两季掀起的设备整修会战中，我们依照制定的工作标准排出了详细的检修计划，5台锅炉及192套附属设备全部承包到班组，进而具体到个人。承包人按照“十字作业法”对承包的设备进行日常维护，确保设备处于良好状态。每台设备检修记录都有检修责任人的签名，如果在设备运转过程中出现由于检修质量问题而引发的设备故障，责任由检修责任人担负。自投产起，供热一队未发生一起人员与设备安全事故。积极发动职工提合理化建议、搞技术革新。2002年对设备运行共提出40余条合理化建议、实施10余项技术革新，收到良好效果。公务员之家版权所有

高素质的职工队伍是实现团队超越与创新的基础和条件。随着供暖专业化管理水平的不断提高和燃煤工艺技术的不断完善，对职工队伍的管理与技术提出了更高的要求。我们将以打造名牌基层队为动力源泉，以创建学习型组织、缔造坚实的领导联盟系统为保障，始终不渝地将温暖送向千家万户。