让客户给联络中心打分

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这里是有关联络中心质量管理的新的想法：停止内部衡量质量管理，直接让消费者评估的工作业绩。总之，客户是与呼叫经验最接近的。这些客户根据自己作为一个公司雇员的体验或者自己对公司目标的解释提出没有偏见的意见。这些客户是惟一了解呼叫真正目的的评估者。

联络中心提供商UCN公司首席执行官PaulJarman说，帮助了解他们做得如何的最合适的人是客户本身。他们的看法是真实的。

Jarman说，在一个传统的系统中，你要把最佳的代表请上楼来，让他们接听一个月的电话，让另一些代表在另一个房间里接听三个电话并且为这些电话打分。每年接听36个电话是一个不够大的例子，反馈意见通常不是即时提供的。这些电话可能是在二、三个星期前打的。

在现实世界中，把呼叫评估的平衡从内部的延迟的监视转换到对客户实施的即时调查并不意味着要完全取消内部的质量保证小组。但是，这种转变能够显著改变他们的任务。

美国普渡大学客户驱动质量中心的标准检查研究主管JonAnton说，你仍然需要质量保证团队帮助确定答案是否准确以及是否遵守政策和程序。这是遵守法规的部分。但是，对于非遵守法规的评估来说，做这种事情的最合适的人是打电话的人。

Williams-Sonoma在2003年把内部质量保证改为调查评估。

Williams-Sonoma联络经理LeslieNoffsinger说，我们发现质量保证是非常客观的。你可以有五个质量评估人员，每个人对一个呼叫都可以提出不同的评估意见、不同的排名，因此计算是很困难的。现在，我们得到的信息要比以前多得多。以前，我们让质量小组了解客户对我们的看法以及我们如何能做得更好。

快速回答的调查还有助于帮助联络中心的更快地认识趋势和客户满意方面的问题，在出现问题的时候做出快速反应。Noffsinger说，我们能够发现什么业务问题正在引起服务问题。如果我们的分配中心延期交付产品，我可以查看调查质量报告并且看看这种情况对于我的客户的服务质量会产生什么影响。

Williams-Sonoma使用电子邮件调查，而不是基于IVR的调查。调查的回复率为17%，其中大多数回复是在调查开始的24小时只能做出的。这些调查向客户询问有关他们购物体验的质量问题、他们向呼叫中心提出问题是否得到解决以及他们是否再次购买产品等。

Noffsinger说，我们对我们现在知道的事情做出改变对于我们的客户是很重要的。我们知道他们要你承担责任和回答问题以及解决问题。我们能够一整天都谈论天气并且提供20美元的礼品证书。但是，人们要知道他们的产品在哪里，他们要同有能力的和能够解决问题的人谈话。

UNC是提供自动的和呼叫程序完成之后的满意调查的公司之一。UNC利用Anton公司的BenchmarkPortal在呼叫之后或者在回电话的时候向其企业客户提供对其用户立即实施的调查。在回电话的时候，我们能够询问六、七个问题，内容包括代表的表现如何、客户对公司的看法并且立即向代表发出反馈意见。

除了按下按钮回答之外，受访者还要自由地谈一谈有关这个公司的想法。这些数据将数字化存储起来用于和经理人的重新播放和评估。要听取这样的意见，例如，如果你讲话的速度慢一些，就会像打电话的人训练这个一样。打电话的人做这个事情非常便宜。因此，你可以搜集到更多的电话的反馈意见。

Anton表示，除了每月的评估之外，企业使用他们内部的劳动力管理计划系统向分配每一天评估电话质量调查的时间。这种任务需要管理层的认可。他认为，当管理层认识到客户调查反应的真正含义时，这种事情是很容易得到管理层的认可的。

他说，多年以来，夸耀的权利一直是服务水平。服务水平是重要的，第一次呼叫的解决方案是重要的。但是，我们现在能够实时衡量客户的满意程度。这应该是评价服务水平的唯一指标：我的呼叫者给我的满意评分是百分之多少?