员工友好型文化思考

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GreatPlains是一个软件公司，它坐落于美国达科他州的城市法戈。公司组织了一些户外的农场活动，例如其中的为牛打烙印。在这个活动中呈现的一派热闹场景是：该公司全球服务和纵向市场部的副总裁正在用他身体的力量抵住一头挣扎中的牛犊，汗珠从满是泥土的额头上的皱纹间淌过；他将牛腿按住的同时，全球销售部副总裁Tim正在火焰附近轧一块烧红的铁块；人力资源部的副总裁Mike正在试验怎样握注射器更加合适；全球营销部的主管Lynne却对匆匆逃跑的其他动物们不怀好意地晃荡着手中的绳索。对为牛打烙印这一做法有自己独特评论的主席兼CEODoug很熟悉农场的业务，他显然正在享受自己作为一个城市牛仔的角色。

为牛打烙印也许并不会进入其他大部分公司战略会议的日程安排之中，但是对于GreatPlains的高管来说，在达科他州的水城林顿参与一些农场活动不仅仅能让人从沉闷的室内会议讨论中解放出来，也加强了带有浓重达科他州地域色彩和蕴含早期居民先驱精神的公司文化。

这家公司将它的业务合伙人年度战略会议安排得像一堆人的集会，并让员工们参与一些有利于团队建设的活动，例如：马术、挑战绳索课程、修篱笆等。GreatPlains的管理层认为，参加这类活动能增强工作中的关系并在员工之间建立起友情。这种类似的活动是一种学习的经验，因为主管们很少有在农场工作的经历，所以通过这种方式他们不仅了解了做事的过程，还加深了彼此的了解。“你能学到怎样与他人一起工作而不加以评判。”

依靠文化保留知识资本

GreatPlains和家庭百货、沃尔玛这些公司一样，是一类优秀公司的代表。这类公司高度关心员工们的行为、感受、体验和工作环境。虽然这是最平常的一些做法，即让员工感到满意并且投入地进行工作，但是这些公司认为他们的企业文化带来的最基本的效果已然呈现出来了。

确实，在GreatPlains公司，对文化的关注得到了回报——在1997年，公司的员工流动率仅为6.2%，而当时软件行业中的员工流动率最高达到了20%。GreatPlains的企业文化帮助公司节省下了招聘和培训的费用并保留下了具有价值的知识资本。“对于雇主来说，成本最高的流程之一是招聘和开发”，GreatPlains的执行副总裁Jodi说：“我们正在获取更多的知识因为我们正在留住更多的人。”

在全球员工忠实度实践领域的权威学者人为，能表明文化有效的信号就是忠诚度，即员工和顾客留在公司的比率。尽管对于紧紧抓住顾客这一点没有什么争议，但是很多公司并不是完全重视留住员工的重要性。研究显示，在一个有40,000名员工的公司中，减少3%的员工净流动率等于每年可以少招聘、雇用和培训1,000人，这相当于总共节省了36,000,000美元的费用。

罗森柏斯国际的首席执行官、《全美最佳公司人力资源管理实践》这本著作的作者之一Rosenbluth认为，公司忽视文化的重要性将会导致组织处于极大的风险之中。“员工保留率是一天结束后一家公司区别于另外一家公司的地方”，他说：“许多公司错在它们没有意识到环境和文化是人们留在一家公司的最主要的原因。”

选择福利还是文化？

正如股市行情看涨，大家都争先开户一样，改善工作环境也是非常流行的观点。便携餐、现场托儿、精心设计的健身中心，这些仅仅是公司为了建立一套员工友好型文化所提供的所有福利中的一小部分。

福利不应该跟文化混为一谈，然而很多公司却错误地认为更好地福利就会自动地带来员工满意度。管理学家批评一些公司为员工提供大量的福利却不考虑这样做究竟会带来什么商业回报，并把这些公司称为“文化秃鹫”。一些利润很高、非常成功的企业十分宠溺员工，这些做法除了蚕食资产负债表外没有别的帮助。当明智的组织在执行强化文化的方案时，他们会着力于改善特定工作环境中的某些特定的方面。

所以，让公司成为众所周知的最佳雇主，这是很好的公共关系和人力资源工具。但是别管那些吸引眼球的100强榜单，我们应该花更多的精力让文化产生效果。考虑发起文化建设的公司面临的问题是，文化建设所带来的收益能否补偿其所需要的资源。

持续关注关键满意度指标

盖勒普公司的一项调查显示，适当地发起有目标的文化建设活动能增强文化的基本作用。在分析了从员工调查中搜集多年的数据后，盖勒普公司认识到：表现优秀的工作组都倾向于去满足其核心员工的需求。基于这种观察，盖勒普设计了一个用于衡量关键满意度指标的包含十二个问题的调查，从而判断在一个工作组中这些核心的需求是否被满足。这项新的调查聚焦于与留职率、生产率和员工表现这些因素直接相关的员工的感受。盖勒普的研究发现，在这十二个问题中表现出高度员工满意的工作组相对于员工满意度低的工作组来说，更有可能产生满意的顾客并获得高于平均水平的利润。员工满意度在前25%的公司的盈利能力比处于后25%的公司的盈利能力平均高出24%、总收入高29%，并比后者的员工流动率低10%。

为了帮助公司改进他们的总体绩效，盖勒普将调研数据按照工作组分开，以明确哪些工作组没有充分发挥它们的潜力。然后，盖勒普重复地追踪调查了各个不同的工作组，每隔六个月就给他们做一次同样的调查，从而弄清楚工作组中的变化（如：改善交流的组内会议或者是形成清晰的员工目标）是如何影响员工表现的。“对有些公司我们已经做过四次或五次测试了。”盖勒普公司资深副总裁Coffman说，“我们发现不仅是调查显示的结果有很大的改进，公司在诸如利润和损失、销售、员工流动率和顾客满意度方面都取得了良好表现。”

百思买公司（BestBuy）是一家位于明尼苏达州伊甸园草原上的大型连锁商店。它最近刚完成第二轮的盖勒普12题调查，发现得分高的业务部门确实有更好的销售业绩、更高的利润和客户满意度。百思买的管理者喜欢这项调查，因为它为工作组文化的积极改进提供了明确的措施。这家公司也正在用这项调查来预测各个部门的财务表现。“财务得分是关于历史的，即昨天发生了什么，它们是被影响的指标”，百思买公司消费者研究部门的主管Laura说：“另一方面，我们的盖勒普调查得分是自变量。这些数据表明了在去年拥有较高员工满意度的商店今年的产出相对更高。”