提升干部执行力建设高效廉洁财政机关

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管理学中的格瑞斯特定律指出：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效”，意思是说，一个系统、一个部门，再好的战略决策和工作思路必须得到有效的执行，才能取得良好的效果。因为执行是目标和结果之间的桥梁，是检验决策正确与否的有效手段；执行是衡量领导素质和能力的“试金石”，是关系到工作开展和事业成败的关键因素。党的十七大报告中要求：全党同志要始终同党中央保持一致，坚决维护中央权威，切实保证政令畅通。因此，如何有效提升财政干部执行力，使上级的精神得到及时贯彻落实，政令得到上通下达，是当前财政系统必须面临的重大课题。

一、正确理解“执行力”的内涵及内在要求

“执行力”是*年才引用到我国管理领域的一个新名词。首先，什么是执行？从字面意思来讲，执行就是朝着一个目标，执著地行动并达到结果的行为与能力。换句话说，执行就是如何完成任务的学问。具体说来，第一，执行是一个系统，是一门学问，是组织所有成员的工作，是一个组织文化中的核心元素；第二，执行必须充分融入到一个组织的各个方面，渗透到组织的战略、目标和文化等各个层面，组织的领导者必须是积极的执行者；第三，执行更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，组织所有的人员都必须学会掌握这些技巧，通过执行，领导者可以树立威信，达成目标；通过执行，员工可以完成任务、获得成长和提升、实现自我价值。

什么是执行力？执行力是身体力行的实践，是如何行动并确保任务高效完成的方法与艺术。执行力有组织执行力和个人执行力之分。个人执行力就是执行计划、完成任务的力度与能力；组织执行力是指组织整体实施战略和达成目标的力度与能力。由此可见，执行和执行力之间有着密不可分的关系，因为执行是一种工作行为、一种具体的实践活动，而执行力是高效完成一项工作任务的技巧和方法，因此，只有有效的执行才能产生超常的执行力，反之亦然。

由以上论述可以看出，有效的执行是提升执行力的源头和关键环节，因此，要想提升一个组织的执行力，必须正确处理好执行与组织的“三个层级”的关系。

一是处理好执行与领导层的关系。传统的管理理论认为，领导层是负责决策的，而执行是下面的事。事实上，执行是领导层首要的工作，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，因为执行贯穿于组织各个阶段、各个层面的活动，领导者既要制定计划、确定目标、建立愿景，又要制定战略规划，进行人员配制与管理。因此，领导者应该是一个组织中执行的倡导者、实践者。

二是处理好执行与中层的关系。中层人员的执行是指把上级领导的工作意图、决策亲自实施并带领下属实施的过程。中层人员在不折不扣地贯彻上级意图和指令的同时，还要指导下属。中层的执行是一个组织执行中最重要的一环，它是将高层的执行与基层的执行联结起来的枢纽和桥梁，一旦这个环节出故障，整个组织的执行力就会出现裂缝，执行的效果应会大打折扣。

三是处理好执行与基层的关系。基层人员是组织执行中的基本元素，一个组织的目标、计划、战略必须层层分解，最终落实成一个个的具体任务和行动方案，由基层人员去完成，基层人员的全部工作就是不折不扣地执行上级的命令，基层人员是具体任务的承担者和操作者。

二、财政系统执行力的现状及成因分析

当前财政机关就执行力而言，整体来说，能做到完成上级交给的各项工作任务，重大的决策部署得到及时的贯彻落实，但执行不到位、执行力差等问题在个别部门依然存在，主要表现在以下几个方面：

一是认识上存在着偏差。个别干部认为执行是下级的事，与自己无关，具体工作中重布置、轻执行；系统意识、大局观念不强，思想上和行动上没有统一到上级重大决策部署上来，在具体的工作执行上，存在互相推诿、扯皮现象。二是解决问题的能力有待加强。具体表现为：一些基层单位重视对静态收入的征收，忽视了对动态税源管理的预测、分析、研究、监控，税收管理尤其是重点税源户的管理没有落实到纳税人生产经营的全过程，造成税源监控的“缺位”。三是不敬业现象仍然存在。具体表现为工作标准不高，责任心不强；比待遇多、讲奉献少；工作交待“二传手”多，主动承担、一以贯之地完成工作任务的少。四是干部业务素质有待提高。业务知识和技能不能适应财政新一轮管改革和信息化建设发展的需要，对新征管模式及工作流程了解少、磨合慢，难以胜任规范化、科学化、精细化的管理要求，难以胜任税收管理员作为“信息采集员、纳税辅导员、税法宣传员、纳税评估员及税收监控员”的职责。

造成以上问题的原因可归纳为以下三点：

一经验主义是影响执行力的最大“干扰”。比如对重大政策的出台缺乏前瞻性、预见性，凭经验主义以致造成税收征管上的缺位、越位；有的工作方法简单陈旧，缺乏工作调研；有的缺乏原则性与创造性的统一，不能把上级精神与本地、本部门、本单位的实际情况相结合，工作落实机械、教条。

二隐形不作为是影响执行力的最大“元凶”。比如在工作中见责任就推，见困难就绕的行为，甚至见利益就争，见名利就上和不给好处难办事，给了好处乱办事的现象，在极少数财政干部中依然存在，影响了财政整体执法公信力。

三管理欠规范是限制执行力的最大“瓶颈”。在行政管理上，岗位职责不够明晰、工作流程不够科学、规章制度不够健全、部门配合不够协调等问题影响了执行力的有效落实；在征收管理上，税源底数不精确、基础资料不完整、信息传递不通畅、监控管理不到位等现象依然存在。

三、有效提升财政干部执行力的途径探讨

有效提升财政干部执行力既是一个动态和发展的过程，也是一个错综复杂的系统工程。如何有效提高财政干部的执行力？我认为，在实际工作中，要从提高干部对全局工作的驾驭力、对工作思路的创新力、对执行过程的控制力、对干部积极性的激励力“四个力”入手，全面提高财政部门管理和服务水平，进一步做好新时期的财政工作。

第一，明确目标，把握重点，增强对全局工作的驾驭力，是执升干部执行力的首要前提。

英国心理学家P.萨盖说过：“戴一块手表的人知道准确的时间，戴二块手表的人便不敢确定几点了”，萨盖定律蕴含着这样一个执行原理：清楚明确的目标才会产生明确清楚的结果。在工作实践中，我们也必须明确清楚的目标，善于把握工作重点，学会“弹钢琴”：一要正确理解上级精神，找准工作落实的“起点”。对财政部、省厅局精神的领会程度，决定着基层工作落实的力度，决定着领导的层次和最终的效绩。因此，对重要的上级精神必须按规定的程序组织讨论研究，相互启发，集思广益，在各种看法的碰撞中深化认识、防止偏差，从而准确地掌握上级意图，减少工作的盲目性。二要明确执行目标，把握工作落实的“重点”。抓主要矛盾和矛盾的主要方面，既是唯物辩证法的要求，也是抓落实的一条成功经验。当前的财政工作就是要紧紧围绕组织收入这个主要任务，加强征管基础建设，有效解决征管改革中出现的新问题、新矛盾，狠抓各项工作的落实，圆满完成各项税收任务。三要权责明确，强化工作落实的“责任点”。首先，要定位明责。领导干部特别是“一把手”的主要职责是当“导演”，其责任是把方向、理思路、带队伍；其次，要分工负责。要将目标任务细化量化，分解到岗、具体到人，形成多层次抓落实的目标体系和岗位责任制。另外，要督查强责。要建立和完善抓落实的责任督查机制，健全巡视督查、信息反馈、明察暗访和情况通报制度，及时了解掌握工作的进度和取得的效果，做到每一项工作有布置、有检查、有评估、有奖惩。

第二，加强学习，以谋在先，增强对工作思路的创新力，是提升干部执行力的关键环节。

随着社会、经济的发展，许多新问题、新情况的不断出现要求我们要创造性地抓好工作落实，要创新工作思维，创新工作方法。一加强学习是提高创新力的前提。行为学认为，学习是行为的改变，行动是知识转化为成果的关键。因此，要提高执行力，就必须重视知识积累转化为实际工作能力，对领导层而言，应通过开放的、互动的、终身的学习，借鉴当代行政管理和科技高新化、信息网络化的先进成果，熟悉宏观经济政策，提高决策水平和领导水平。二作好决策谋划是提高创新力的关键。决策谋划就是指要谋篇布局、排兵布阵，而作好决策谋划就是要在充分学习调研的基础上找准上级精神与本地实际、群众愿望的最佳结合点，努力在结合中出思路，在创新中出特色，在落实中出实效。三是创造性地开展工作是提高创新力的目的。创新的工作思路需要通过社会实践去检验，今年上半年连云港市财政局开展了重点税源服务性调研等实践活动，既为上级领导的正确决策提供了依据，又充分发挥了税务机关服务社会、服务地方经济的作用，因此走出了一条在创新中出特色，在落实中出实绩的新路子。

第三，建立标准，优化流程，增强对执行过程的控制力，是提升干部执行力的重要保障。

执行是一个系统化的流程，对执行的过程把握得如何，是执行力能否得到全面提升的关键。基层要抓好工作落实，必须建立明确的工作标准，优化征管流程，严格按流程办事，并抓好流程的“五个关键”环节，才能真正把工作落到实处：一是提炼关键业务流程。通过对关键业务流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。二是确定流程核心内容。业务流程由许多个流程点组成，要明确流程点所包含的内容，对每一个流程点按照统一规范的执行来保证运作效率。三是明确流程运作部门。每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限，即明确职能定位。四是规定流程运作时间。明确每个流程点的内容应该在什么时候完成，处理这些内容的时间应该有多长，使每项业务流程具备可预见的结果性。五是确定流程评估标准。使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障流程运作的效率和质量。

第四，加强考核，注重绩效，增强对干部积极性的激励力，是提升干部执行力的有效途径。

激励力就是促使一个人采取行动的内驱力的强度。美国心理学家弗鲁姆的期望几率理论指出：一个人把目标的价值看得越大，能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，激励力就越大。该理论启示我们：要激发干部内在的潜力，就要明确工作目标，让下属有良好的愿景，并看到达到目标后所能取得的“效价”或绩效，从而引起努力工作的动机，进而鼓励下属的工作积极性。一是科学设定干部执行的任务和责任目标，完善考核的程序、标准、办法，加强对执行过程的控制，逐步建立起科学的执行力绩效管理体系，形成正确的用人导向和政绩观，提高干部的主动性、创造性和执行效率。二是建立执行情况与享受待遇挂钩的考核机制，使干部的薪酬、培训、奖惩、晋升与工作目标完成情况统一起来，保证干部管理的效率与公平，真正实现干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。三是改进督查方式，增强督查的实效性。坚持定期检查、不定期抽查、专项检查和明察暗访等多种形式的督查办法，及时反馈落实工作中存在的问题。并积极利用现代化技术手段，加强落实过程的实时监控。