企业战略转型思路

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在“十一五”期间,面对有效需求不足、资源供应趋紧、生产成本不断攀升等三大约束,我国企业如果继续走低成本、高消耗、低附加值、粗放式经营的发展道路,不仅无法获得新的优势,而且会丧失已有的局部优势,我国企业唯有适时进行战略转型,才能在激烈的全球竞争中保持良好的发展势头。我国企业的这一历史性的战略调整,着重需要实现八大转变。

从主要立足国内市场转变为面向全球

近年来,在“走出去”战略的驱动下,一些企业已成功走出国门。但总体来看，绝大多数企业仍然只是立足国内市场配置资源和提供产品与服务,这使企业直接受到市场空间不足的制约。因此,各类企业都应树立全球视野,在巩固国内市场已有地位的同时,借助增加出口和海外直接投资等方式,向他国乃至全球市场提供富有竞争力的产品和服务,拓展生存空间。同时,企业要努力从全球市场获取所需的各种资源,提高要素投入的质量和资源配置效率。即使是那些最终定位于国内目标市场或完全从国内市场获取资源的企业,也应从全球竞争的高度、在充分分析国内外竞争格局后做出最优或满意选择。

从低成本导向转变为高附加值导向

20多年间,在同来自发达国家的跨国公司竞争中,我国企业最大的优势就是低成本。在全球许多国家消费者心中,“中国制造”已成为廉价品的代名词。近年来,我国企业的低成本战略在国际市场上屡屡受阻,遭到许多发达国家政府、企业、工会等的围堵。而且,低成本导向使许多企业长期在产业低端市场徘徊,投资回报率低、抗风险能力差。随着高成本时代的来临,越来越多的企业将发现,借助低成本谋求竞争优势的时代已一去不复返。我国多数企业今后只能依靠高附加值的产品获取竞争优势,把企业生存和发展建立在领先知识与技术的基础之上。

从单纯追求规模扩张转变为追求综合竞争力提升

经济规模普遍偏小,一直是我国企业的劣势之一。例如,以*年《财富》杂志评出的全球企业500强和同一年中国企业联合会评出的中国企业500强相比较,中国500强的平均资产规模仅为世界500强的5.61%,年平均营业收入仅为7.3%。经济规模在一定程度上制约着企业的竞争力,扩大规模,培育一些可以与跨国公司相抗衡的大型、特大型企业,仍是今后的一项重要战略任务。但是,经济规模与竞争力之间并非简单的正相关关系,规模大的企业未必竞争力强,单纯追求规模、甚至盲目扩张会直接削弱企业竞争力。我国企业必须改变过分强调扩大经营规模的做法,在“做大”和“做强”之间,优先选择“做强”,把“做大”作为“做强”的重要手段和途径。

从经营严重同质化转变为高度异质化

价格战是我国许多企业经常使用的竞争策略。任何一个产业,只要有一个企业获得了成功,便会有大批企业蜂拥而至,结果导致市场供求失衡,激烈的价格战时有发生,产业市场环境恶化,企业竞争力普遍受到削弱,不少企业陷入困境。不可否认,向获利水平较高的产业移动,是企业发展中的重要选择。问题在于,无论是产业中的现有竞争者,还是新进入者,都应避免提供过分同质化的产品与服务,努力挖掘顾客丰富多彩的潜在需求,想方设法向市场提供独具特色的优势产品或服务。

从简单模仿转变为自主创新

在企业自身规模小、技术基础薄弱、人才稀缺、管理落后的情况下,模仿不失为一种快速缩小同领先企业之间差距的有效途径。不过,模仿只在特定的历史阶段有效,特别是在与领先企业之间存在巨大技术差距时更是如此。随着跟随者与领先者之间差距的逐步缩小,模仿的积极作用在减弱,消极作用却不断增强。因为,一贯的模仿战略将使后进企业对领先企业形成依赖,一定程度上抑制了企业的自主创新能力,在领先者并不会把最新的技术和管理知识提供给模仿者的情况下,后进者将长期处于劣势地位。当前,全球超过70%的先进技术掌握在跨国公司手中。跨国公司依靠其掌握的核心技术,通过建立产业技术标准、构筑产业进入壁垒、垄断高端产品市场、收取高额专利技术使用费等方式,在全球竞争中处于明显优势地位。为了打破这一格局,我国企业必须背水一战,加大技术创新方面的资金和人才投入,在跟踪、学习的基础上开发出大批具有自主知识产权的全新技术,获得相对持久的竞争优势。

从产业发展前景导向转变为核心能力导向

当前,我国许多企业规模不大,却同时在多个业务领域开展生产经营活动,这是过去追求企业高速扩张的结果。在市场竞争并不十分激烈的情况下,同时选择进入多个产业、甚至进入多个高度不相关的领域,确实能使企业在一段时间内快速成长。但这样的企业很容易因资源高度分散、业务间无法形成协同效应、核心能力难以形成和共享而走向衰落。因此,所有高度多元化的企业,都应努力收缩战线,以培育、巩固、应用独具特色的核心能力作为企业获取持续竞争优势的有效途径。对于单个产业能够提供足够成长空间的中小型企业,应优先选择在单一业务领域做专、做精,首先成为产业中的“小巨人”,培育出自身的核心能力,之后再考虑进入其他业务领域;对于必须依靠多个业务领域确保发展空间的大型、特大型企业,要剥离高度不相关的业务,在有限且相关的业务领域中逐步培育出强大的核心能力,并在相关业务之间大力促进核心能力的转移和共享,最大限度发挥核心能力的潜在作用。

从高度纵向一体化转变为谋求产业链局部优势

尽管纵向一体化具有保证原材料供应和销售渠道畅通、节约供给与销售环节的交易费用、在上下游业务之间形成协同效应等优势,但是当前,在产业链的不同环节出现越来越多的专业化公司的情况下,高度纵向一体化经营的公司在产业链的各个环节将不得不面对规模庞大、技术先进的专业化公司的强有力竞争。而且,当企业在产业链的不同环节拥有的生产能力出现不平衡、在内部生产单位提供的产品无法与外部商家提供的产品相媲美时,纵向一体化不仅无助于企业节约成本、改进质量和提升服务,而且会削弱企业的综合竞争力。因此,我国众多传统上推行高度纵向一体化的企业,必须考虑放弃无法形成明显优势的部分业务,把它外包给更加高效的专业化公司,专注于自身最擅长、对谋求市场优势地位最为重要的若干产业链关键环节,集中优势资源在局部环节形成独具特色的核心能力。

从加工制造制胜转变为品牌制胜

我国已成为全球制造大国,我国企业的加工制造能力有目共睹。但企业的品牌知名度普遍不高,在全球市场的影响力有限。我国还没有培育出家喻户晓的世界名牌企业,很少有企业能在他国市场拥有大批忠诚的顾客群。《商业周刊》推出的*年度“全球知名品牌100强”中,我国没有一家企业入选;在世界品牌实验室同年评出的《世界最具影响力的100个品牌》中,也只有海尔一家位列其中。未来发展中,我国企业必须在强大的加工制造能力中注入领先技术与知识,以优质的产品与服务为载体,坚持一贯的高品质承诺,逐步打造出具有全球影响力的品牌。