人力资源部门职能转变思考

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在21世纪，人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。GE公司首席执行官JackWelch指出：“GE是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”

市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。跨越新千年后，国内企业的人力资源管理面临更大压力和挑战。“物竞天择，适者生存”，这是千古不变的法则，现代HR管理应怎样审时度势，迎接挑战，把握好市场竞争的脉搏呢？笔者将从以下几个方面浅析。

一、中国企业所面临的人力资源管理的基本问题

（一）长期以来，一些企业经营者对人力资源管理的重视程度不够

在改革开放以前，人力资源的作用与档案管理相差无几。随着西方管理思想的引入，“人力资源”的概念被提出来。和许多历史悠久的行业相比，人力资源管理还处于幼稚阶段。“即使在五年以前，谈论人力资源管理的质量也是毫无意义的。”一位人力资源经理说。

在经济改革的初期，公司都集中于发展业务，后来，随着公司的发展，开始需要人力资源职能了。但一些企业只是把原来的“人事部”的招牌换成“人力资源部”，如此而已，然后从企业内部直接任命，在许多人心目中，人力资源管理不过是一个无足轻重的职务（俗称“打杂的”）。

（二）专业化水平的制约，人力资源管理犹如走“钢丝”

人力资源管理队伍受传统干部管理的影响较深，专业化、职业化程度偏低，侧重于传统人事管理，以“事”为中心；人力资源管理属于静态的、后台式、控制型，滞后于实践、被动反应，没有最大限度与企业的战略结合，企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。这种缺乏科学有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作，工作效率低下，优秀人才流失，更严重表现为部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下。

（三）创新意识薄弱，人力资源管理跟不上社会发展节拍

在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，事实证明过去的人力资源管理具有较大的滞后性。不能很好的适应新环境、新技术、新的工作方式的迅猛变化，是人力资源管理一直以来的“致命伤”。

二、卓越人力资源管理的特征

前不久，国际知名人力资源咨询公司翰威特公司（Hewitt）进行了“*3年度中国最佳雇主”的调研和评选活动，力图寻找那些人力资源管理卓越的中国企业。经过长达数月的数据搜集和分析，“*3年度中国最佳雇主”终于浮出水面，UT斯达康（中国）有限公司、微软（中国）有限公司、靳羽西化妆品有限公司、英特尔（中国）有限公司、安捷伦科技有限公司（中国）和强生（中国）医疗器材有限公司等10家中国企业成为佼佼者。这些企业的人力资源管理有如下四个特点：

（一）把人力资源部门定位成业务伙伴。企业建议人力资源要接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多，而且要对公司业务造成影响。最终衡量人力资源的工作是不是有效，要看公司业务的增长、变化，公司每半年都会对自己部门制订的人力资源战略和公司的战略方向作一次“匹配度”检查，也经常与公司高层管理人员沟通。

（二）远景引领成功。这些最佳雇主的领导层在企业远景的设定、沟通和执行方面均表现得可圈可点。公司为员工提供最好的工作环境，让员工发挥最大的潜能，作出最大的贡献，与公司共同发展。

（三）选用和发展最佳员工。最佳雇主们采用各种手段来发掘合适的人才，在留住员工方面，各位最佳雇主也是不遗余力。让员工充分认识工作的意义，对员工关怀备至，还有各种独特的培训和发展计划。

（四）真正做到以人为本。这些企业的文化凝聚力都很强大，都有一个共性：以人为本。

三、无效人力资源管理的缺陷

（一）“专家”误区

一方面，人力资源从业人员在读了一些书，上过一些课后，片面地理解HR的角色，自己还没有准备好，就早早地把自己当成企业的策略伙伴、咨询专家，动不动就对老板和部门经理的管理提出质疑，并“发动变革”，结果往往使自己成为“靶子”。其实人力资源的角色是帮助公司帮助老板在企业中贯彻他的想法和观点，而非“为民请愿”。在老板有些事情实在处理得不好时，我们再通过充足的数据和案例来试图说服老板。如果说不服呢——当然是服从了！这样是否可以叫做“先做正确的事，再将正确的事做对”？

另一方面，企业的老板和一些部门经理也存在着这样的误区：知道人力资源很重要，于是千辛万苦“挖”来高级人力资源管理人才，这些人才或是空降兵或是“海归”或曾征战于各知名企业。于是，老板等把他一下子奉为专家，寄予厚望，期待着很快有奇迹发生——员工留住了，士气提高了，人力成本降低了，企业文化成型了等等。结果一旦发现没有那么快地出现结果，就会对人力资源管理人员的作用发生质疑。岂不知，他们所期待的这些奇迹是不会在朝夕间发生的，企业沉淀了那么久的东西怎能在一夜间旧貌变新颜呢？

（二）人力资源部门变成“小媳妇”

当前不仅是大陆的一些企业，还包括部分台湾企业、欧美企业，都是决策者决定了怎么做，然后交给人资部门去处理，人资部门成了“小媳妇”，不能参与到企业决策中去，没有发言权。这一方面与企业经营者的出身、思路有关；另一方面，较大责任还在人资部门自身，由于不够专业，不能让领导层足够重视自己。

（三）HR成为“半导体”

目前中国企业各级管理人员的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门管理人员都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负20%的责任，而其上级负80%的领导责任。虽然象海尔这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式下员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。

（四）“缺氧”状态无法健康

目前很多企业的人力资源部门定位偏低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的契合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。

四、明确人力资源管理在现代企业中的角色定位

解决上述面临的问题，我们必须明确人力资源管理的角色与定位。随着竞争环境日益激烈，尤其是知识经济的初露端倪，现代人力资源管理在20世纪90年生了深刻的变化，既逐步从强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。但要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略之外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，在企业的日常经营中强化人力资源管理的战略职能，提升其在整个运作体系中的位置。

（一）现代人力资源管理部门的职能定位

纵观国内外专家、学者关于人力资源管理部门角色定位的观点各不相同，美国西根大学学者乌里奇认为，可用两个维度来探讨人力资源管理职能扮演的角色。（如图1）纵向维度表示其职能是未来导向或战略导向还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动，则通过横向维度上的过程和人员来描述。

1、战略伙伴

资料显示，*3年7月，Mercer人力资源咨询公司出版的对300家美国企业的调查报告显示：88％的公司相信他们的人力资源战略和公司的整体战略紧密相关。这也许标志着人力资源管理的全新时代已经到来。从企业生存和未来发展看，人力资源部门必须要成为企业经营管理的战略伙伴。

传统的人事管理转变为现代人力资源管理不仅仅在于部门名称的变更，或者人数的多寡，而在于人力资源管理部门和人员角色的转移，在于人力资源管理工作在企业工作中地位的变化。现实企业管理中，对于人力资源管理的作用的评价常因为企业经营情况及环境状况和企业管理层的素质而不同。最高的评价是人力资源管理已经成为企业战略的协同制定者和支持者，人力资源已经成为战略资源，企业的竞争归根就是人力资源的竞争等等。人力资源管理工作首先是在公司总体战略的框架内配置人力及部门以支持战略的实现，并规划合理科学经济的流程；人力资源管理者的目的是让直线经理及所有员工都成为人力资源管理者或者至少都能理解人力资源管理者的工作并取得积极配合。

2、员工激励者

人力资源管理的成功是基于业务工作的成功。所以，人力资源管理部门的基本工作是在为业务部门的经营活动提供服务。包括考虑员工的心理需求与工作中的问题；与员工更多地沟通，并鼓励业务领导与员工沟通；倾听与回应员工，并为员工提供必要的资源。

3、变革推动者

为迎接更为严酷的竞争，组织必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化及过程。组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。作为改造者，人力资源部门更应放眼未来。例如，随着外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。

4、专家或顾问

人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。

（二）企业各级管理者在人力资源管理中应承担的责任

1、高层领导：人力资源的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者

2、直线经理：人力资源管理制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、管理氛围的营造者。

3、人力资源管理者：HR开发与管理方案的制订者、HR服务的提供者、HR政策和制度执行的监督者、人力资源管理氛围的推动者

4、员工：主动参与HR服务、自我开发与管理、职业生涯管理

（三）相应人力资源管理人员的角色转换

1、新角色之一：企业的战略伙伴

长期以来大多数企业HR经理人同普通员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴,这就要求HR经理人能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。

2、新角色之二：员工精神的激励者

现在企业的流行语是“以人为本”，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本”内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。

3、新角色之三：持续变革的推动者

在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，唯有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。

4、新角色之四：HR管理技术专家

“栽下梧桐树，引来金凤凰”。许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树”。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。

（四）角色转变给人力资源从业人员带来的转变

有这样一种说法，叫做组织冰山：一个企业露出海平面的冰山的上半部分，是它的销售额、财务指标、人员构成、人员的技能技巧等；越是竞争对手之间，这冰山上面的部分越相似。一个企业还有大部分是隐藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企业内部部门和部门间的交往模式，对冲突的处理态度等等。致命的是冰山的上面还是下面？想想泰坦尼克号是怎么沉没的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不见的地方。所以，为了有效降低企业内耗，让冰山下面的部门更健康，我们首先要做的就是将各部门的职责“定位”，而其中人力资源的管理人员在企业中是最难定位的。

事实上现代人力资源管理职能已经被划成了三个部分：专家中心、现场人力资源管理群体以及服务中心。如图2所示：

笔者认为，作为企业管理的战略伙伴——人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要，将人力资源管理策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识，可以使人力资源从业人员加入到决策的团队中；具备人力资源管理实务的能力，会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩；具备企业管理能力，能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。

同时，为了实现人力资源部门角色的转变，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估，薪酬系统设计等；第二，企业管理的才能，包括企业内的权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟；第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观；第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。人力资源管理从业人员需要认清当前形势，增强危机意识，全方位提升自己的素质、能力和本领结构，以适应新角色的要求，实现个人的成长与企业的发展能够同步和双赢！