央企业集团控制力提高思考

前言：本站为你精心整理了央企业集团控制力提高思考范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

集团控制力问题是关系国有大企业集团竞争力和国有资产保值增值的一个基础性重要问题。国资委成立以来，把“增强集团公司控制力”作为中央企业改革发展的主要工作之一，积极引导中央企业加强有关工作，但因种种原因，很多中央企业集团总部对下属单位控制乏力，集团资源不能得到有效调控、企业发展战略不能得到有效实施。本报告重点就大企业集团总部对所属企业控制力的分析和衡量有关问题进行研究，力图在充分吸收现有相关研究成果的基础上，结合国内外大企业集团实践经验以及中央企业实际情况，研究提出一套内容比较全面简明的集团控制力分析框架和衡量体系，为中央企业集团进行自我评价和以及与有关企业对比分析提供新的方法和工具，为出资人机构全面掌握和衡量中央企业集团控制力状况，指导企业作好有关工作，奠定政策基础。

本研究报告的主要内容包括以下方面：

1、通过归纳总结和对比分析，比较系统地研究了国内外集团控制力的相关研究成果，就其中比较有代表性三个研究领域，即经济学领域、会计学领域、管理学与组织行为学领域有关集团控制研究成果进行了重点分析，揭示了以往集团控制力相关研究的主要特点和局限性，从理论和实践两个方面探讨了建立一套可应用于企业集团管理实践的集团控制力分析框架和衡量体系的必要性。研究认为，国内外关于企业集团控制力问题尚未形成比较完整、成熟的理论，相关领域研究中包含了一些有关集团控制问题的研究，为本课题研究奠定了一定的理论基础，但由于或偏重理论性，或只体现了财务、计划等少量管理维度上的差异，或局限于少数几种典型的企业集团控制方式，尚未提出一套较为完整和实用的企业集团控制力分析框架和衡量方法。深化集团控制力问题研究，推动企业集团自身控制力分析和衡量，加强出资人机构对所出资企业的监督管理，十分需要我们做这方面的研究。

2、在全面综述分析国内外有关集团控制、控制模式等相关主要研究成果的基础上，借鉴现代产权理论和公司治理结构理论、PDCA循环理论、价值链理论等，针对中央企业集团控制的现实，首次提出包括三大模块、涵盖十七项主要控制活动、三个执行维度、若干示例性衡量要点的集团控制力分析框架和衡量体系。首先，研究报告从集团总部控制职能出发，以各项运营管理活动中集团总部与下属单位的责权划分为尺度，提出了能够与企业集团日常运营管理活动相对应的三大控制模块，即：治理体系控制、综合运营控制、专项控制。其次，就涉及三大控制模块的十七项主要控制活动（包括产权结构、治理机构与高管、审计监察、战略规划、计划与预算、运营监控、考核与激励、会计核算、资金与融资、投资、资产维护与处置、人力资源、信息技术、营销销售、采购物流、生产制造、研究开发）逐一进行了分析和考量。第三，对分析框架中每项主要的控制活动，从组织与人员、流程与制度、信息技术等三个执行维度，并与控制结果相结合，设置了相应的集团控制力衡量方法。以上三个模块、十七项主要控制活动、三个执行维度、加上文中提出的53个示例性衡量要点，与执行结果分析一起构成了一套体系比较完整、内容比较详细、具有较强可操作性的中央企业集团控制力分析框架和衡量体系。这一分析框架和衡量体系，首次将集团控制力研究对象从少数几种典型的企业集团控制模式扩大到了包括各种过渡控制模式在内的连续控制图谱，使企业集团控制力分析和衡量的要素更加细化，既可以用于企业集团的自身控制力状况的衡量，也可以进行企业间集团控制力状况的对比，弥补了目前我国集团控制力相关研究中的不足，其有较强的适用性，对推进企业集团控制力研究走向综合化、定量化、结构化和实用化提供了技术上的可能和研究框架基础。

3、基于本项研究提出的集团控制力分析框架，对32家大型中央企业集团提交的集团控制力书面调研材料进行了实证性分析，并以典型企业控制模式为例，就不同控制特点的企业集团如何选用控制力分析框架进行了说明。分析发现，中央企业对集团控制力内容的理解以及对集团控制力分析框架中十七项主要控制活动的关注度存在着较大差异，不同中央企业集团采取的集团控制模式也有很大不同；本项研究提出的集团控制力分析框架涵盖了集团控制分析和衡量的主要内容，可以为各个企业集团对总部控制力问题的研究、分析和改进提供一套较为统一、完整的参照体系。

4、按照集团控制力分析框架的层次结构，从主要控制活动的角度全面分析了中央企业集团在集团控制方面存在的问题以及国际上相应的经验做法，重点探讨了企业集团在产权结构管理、治理机构运作、上市子公司控制、战略规划和计划预算目标设定、经营状况监控、会计制度管理、资金集中管理、投资监控和信息化建设等现阶段大型企业集团关注的内容，并参考国际大企业的先进经验，提出了有针对性的改进意见和建议。总体而言，本项研究对大型企业集团面临的典型集团控制力问题和相关控制经验的归纳，体现了国内外企业集团控制方面前沿的探索和实践，涉猎面广、内容丰富，对大企业集团对照衡量自身存在的问题及提出改进措施有较高的借鉴意义。

5、采用案例研究形式对集团控制力情况进行评估和衡量，是本项研究的一个创新。为了验证本项研究提出的集团控制力衡量体系的实用性，研究报告应用本项研究提出的衡量体系，对一家大型贸易集团的控制力情况进行了分析和衡量，并尝试应用成熟度模型的5分制评分方法进行了量化评估。案例分析为如何应用分析框架和衡量体系进行个案分析提供了范例，对于集团控制力研究人员开展实用性的集团控制力量化衡量和分析对比工作具有示范意义。

6、综合全文分析，从基础性原因、结构性原因和体制性原因三个方面对大型中央企业集团控制力问题的成因进行了概括和总结，并就下一步推进有关工作，提出了对策思路和措施建议。本项研究建议，中央大型企业集团应当从强化总部管理职能、消除体制性障碍和结构性障碍、探索多种管控方法、优化集团管控模式等方面着手，重点突破信息化建设、重大财务事项和高风险业务监控、财务预算管理、内控机制建设等薄弱环节，实现集团控制力的逐步提升。此外，本项研究还从明确出资人定位、优化授权制度以及深化国有企业改革等方面对国资运营监管体系的完善提出了政策性建议。

最后需要说明的是，虽然本项研究为企业集团控制力研究提供了一套基础性分析框架和可操作的衡量工具，对企业集团控制力研究从理论研究阶段推进到应用研究阶段具有积极意义，但由于提高中央企业集团控制力工作是一项庞大的系统工程，本课题尝试对集团控制力进行的结构化分析和衡量，也尚处于探索阶段，加上研究时间、样本条件等方面的限制，该分析框架和衡量体系还存在很多需要完善的地方，有待于专家学者的指正和企业实践的检验，以便进一步深化有关研究。