模型文化建设思考

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你也许会常常听到这样的抱怨：“我们公司的主要问题在于文化。这就是为什么我们缺乏创造力，为什么那些不合适提升的人得到晋升，为什么我们没有很强的领导力的根源之所在。”这些抱怨有些是真实存在的，而有些抱怨则可能产生许多不良后果。

组织中的培训和绩效方面的工作人员很理解，组织文化确实很容易限制许多我们所需要的东西。因为组织文化很难用可行的概念化的语句来定义，更不要说有效地进行组织文化变革了，组织文化仍然是一个让人困惑的问题。然而，事实上，组织文化与个体的人格特点相比却简单得多，变革文化比我们想象的要容易一些。

界定组织文化

组织文化不同于民族文化，民族文化包括共同的历史、语言、信仰及饮食等等，是人民彼此融合的源泉。民族文化影响着我们怎么结婚，怎样育儿，怎样庆祝重大节日，以及如何哀悼逝者。

组织文化不会如此复杂，涉及面也不像那么广，比如，组织文化不涉及我们如何认识处于社会群体之中的自我，诸如这类涉及更深层次的东西。这种弱点表明组织文化是动态的、可变的，它能很快调整和改变到另一种状态。

组织文化是能被人理解的。你一定还记得你刚到某个组织中的某个岗位任职，一切对你都是陌生的，然而很快这种陌生感似乎就消失了。而此时你是如此地了解组织的文化，以至于你甚至感觉不到组织文化的存在。比如位于城区中心的银行总部特别富丽堂皇。它们常常用精美的工艺品装帧并且配备独特的办公设备。不管你承认与否，这些特点都是人为造成的。这个公司想让你知道你处在一个汇聚了千万财富的地方。这种环境不仅影响着企业的客户，而且也影响着在这个企业工作的员工。员工们似乎更愿意享受这种雍容华贵的感觉。大多数组织不依赖这种外在的、显性的参照物，而是让雇员们自己去融入组织的文化。

辨别共同的参照物

界定一个组织的文化需要拥有辨别组织中共同参照物的能力。比如，员工如何描述他们的同事？他们之间相互传播的是哪些共同的语言、故事或经历？类似于“官僚等级”或“人们的价值不在于他们的经验或技术”的描述就成为解释文化是否准确的一个共同参照点。

参照物在组织中是如此普遍，以至于我们对它置若罔闻。我们不再解读它，而只是简单地按照主导的参照物的做法去行事。

比如，你的一位同事刚向上司汇报完自己的工作，回到办公室说：“像往常一样，我写的材料他们没读半句，因此会谈寸步难行。管理层对我做的工作不重视，甚至表现出了对我的轻视，他们谈论他们自己的话题而不在乎我所付出的艰辛努力。他们总是这样漫不经心。”当你正在准备向组织进行一次演讲，如果听到这样的经历，你可能变得犹豫、焦虑而且充满防备。而这些态度反过来或许导致管理层漠视你的想法。

再比如你兴致勃勃地到一个新岗位上任职，新团队的其他成员也都欢迎你并且分享着你的喜悦之情。你的一个同事甚至把你拉到一边，告诫你远离约翰，因为你的主管苏珊不喜欢他。那么你的同事就在向你提供一种关键的参照系，这个参照系告诉你应当如何认识这个组织：这个组织允许忽视某些人并且主管把他个人对某个人的印象施加到其他员工身上去。

这些对新员工来说都是强有力的信号，并且会从这时起影响员工的交流沟通。这个例子表明看似简单的经历事实上传达的是组织的共同参照物。当这些故事、经历是消极的，真实的并且聚焦于无效率的事情上时，你的精力、承诺、创造力和团队精神就会受损。比如当你听到这样消极的经历，你仍然能够全神贯注、充满激情地回到你的办公桌吗？还是花些时间用在重新组织、浏览网页或者接私人电话上？恐怕我们中的大多数人会选择后者。我们用在重新组织的时间是没有产出的，这种损失很少有组织承担得起。