建筑企业管理经营会议

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提高认识，把握实质、强化管理、规范运作

扎实推进淄博分公司工程项目管理水平

—在x,xx分公司2006年度经营工作会议上的讲话

各位领导、同志们：

况经理就如何进行项目风险管理作了重要讲话，技术科长刘恒新同志就就优化施工方案方面作了讲话，高经理就加强物资设备管理工作也作了讲话，领导们的讲话都围绕项目管理，项目管理的作用和意义大家早就清楚，我不用细讲，关键是如何推进，如何抓好落实，我重点要讲如何贯彻落实分公司项目管理办法，扎实推进项目管理工作。

前一段时间，分公司出台了一系列关于加强项目管理工作的文件，突出强调了经营方式、管理模式，体现出两个责任制，一个是项目经理负责制，另一个就是项目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根据济铁公司的要求和我们分公司的实际情况。领导们大会小会的讲，不是喊喊口号，流于形式，而恰恰说明项目管理在企业经营中的分量，党政领导亲自抓，恰恰说明了项目管理工作已经到了非抓不可的地步，是内忧外患的形势所逼（内忧是潜亏2300万，外患是欠济铁公司6000万）。造成项目亏损的原因很多，至少说明我们在项目管理的水平上还有很大差距，我们的管理还比较粗放，没有落实成本意识，没有严格执行成本控制总目标，有的项目根本就没有成本控制总目标；机械设备的利用率不高；物资消耗制度不健全，限额领料发料制度没有落实；材料配备的计划性不强，超数量、超范围情况经常发生；财务管理、合同管理比较混乱；分包工程没有落实招议标办法，随意性较大，单价降不下来；大部分项目部沿用过去的工作思路，新的工作思路没学到，好的传统到丢了。总认为过去就是这样干，以前的分包合同就是这样，单价也是这么高；公司发的文件根本就不学习，分不清公司的、项目部的，说白了有的项目经理连家底都不清楚，根本谈不上管理、成本控制。

就目前分公司的项目管理，我认为有八个突出的问题：

1、执行办法制定不严，有令不行、有禁不止。

比如说招议标工作，某一个工点或一个单项工程，议标单位只有一家或两家，根本就形成不了竞争，形成不了竞争，就没办法比质比价，不比价又如何能把价格降下来；有的项目干脆定向议标，谈合同如同市场买菜，反过来说工期紧，那我想问问你，准备工作都准备什么了，早干什么了，情况真是图纸到手第二天开工？如果说通过招议标价格再降不下来，那么下一步，我们将有条件的在济铁公司公布的合格分包商名录中引进新的分包队伍。像这种坏风气要坚决刹住，严格按制度办事，今后凡形成不了竞争和议标条件而定标的，发现一个处理一个，分管的副职要坚决把好关。

2、项目部与分包单位关系不清，界定不明确，管理不完善。

项目部进点，落实好分包队伍，本来已经确定的分包单价，过程中人为将工序分解，将本来单价中已经包含的内容又再次分包、转包，或者项目部自己承担，忙抢忙后，又出现大量的零工、机械费，结算时项目部负责的水电费也没分摊，就连包工队的临时房屋也项目部进点就搭好的。诸如此类，举不胜数，2005年12月31日召开的技术人员座谈会，就是分公司的一次很好的自我批评、自我检讨的大会，项目部各抒己见，指出分公司项目管理中存在的诸多问题、通病，也提出了解决问题的办法。关键看我们项目部如何落实，杜绝类似事情的发生。问题找出来，也给你提出来，如果同样的错误你再犯，依我看不是你水平的问题，而是你人品有问题。分公司要逐步在体制上、机制上不断加强，强化分包队伍管理，形成竞争机制和淘汰制，逐步降低分包费用和管理成本。下一步，我们在新开的工点，推行项目部驻地规模审批制，项目部根据人数，规模做出临时驻地的建议计划，经分公司审批后办理，纳入项目部成本核算，严格控制临时房屋数量和规模。

3、项目部成本测算、分解不到位

4、施工方案和施工组织不切合实际

5、过程控制不严，成本管理有漏洞

主要表现在：项目部分包的工程，分包数量、价值超过公司下达的责任成本，甚至于超过公司承包合同价而擅自定标，而没有按规定途径上报，经公司有关部门、公司领导批准后实施。另一方面，项目管理工程中，随意性较大，建设单位或上级单位某一个人现场一比划，项目部马上落实。第三方面，公司考核不严，流于形式，没有起到监督、检查、指导，奖励和处罚机制。

6、物资设备采购漏洞多、计划不严，随意性大

7、变更设计漏洞多，二次创效意识不强

8、作风不扎实，爱企爱岗意识不强

企业的发展靠我们每一个人，企业的竞争关键是人才的竞争，企业不发展我们就没有市场，没有市场我们就无法生存。我们要树立长远意识，维护企业利益，敬业爱岗，立足岗位，踏实奉献，扎扎实实做出点实际成绩来，要树立一种“人人是人才，人人是管家”的管理意识。有句话说：今天工作不努力，明天努力找工作，这不正说明个人和企业的关系吗。预算管理科的张建平同志，我们分公司一个普通职工，负责分公司的计划统计和合同管理工作，就她这样一个女同志，很有一股较真的劲，不合规定不办理；手续不全不办理；他管理的工作，基础资料明了，台账齐全，而且还针对合同管理工作自己写出年度总结，在2006年2月日济铁公司的年度经营成果考核中，受到三个部门领导的认可、表扬，用总公司领导的话说：规范健全、办法有、管理细，可操作性很强。制定的合同专用章使用管理办法，是这次检查中其他单位没有的，这就是你们的特色，走在其他分公司的前面。领导的几句话，既认可了她的工作，同时也肯定了我们淄博分公司的合同管理水准。我们的企业不就是依靠一个个责任心强、工作扎实的员工，我们的才能无愧说对内强化管理，对外走向市场，才能规划构建和谐企业，增强企业可持续盈利的能力。

目前，建筑市场的竞争越来越残酷，利润空间越来越小，建筑企业的生存是越来越困难，一方面是投标的难度越来越大，另一方面是投标的成本越来越高。抬高标价，争取更大的利润空间，这种中标的机会几乎是没有；降低标价，可企业的管理成本又制约着，贴钱干工程的企业也持续不了几年，可就在这样的社会环境中，如果我们不干，别的企业还有争着抢着干的，同样标价的项目，我们不敢承揽，就说明我们在项目管理中还有很大差距，那么我们的企业还有什么竞争力，还能在建筑市场生存几年，在这种情况下，要想保持企业可持续健康发展，唯一的途径就是强化项目管理。项目管理是一门科学，需要不但学习、实践。就实践而言，它是一门综合的科学，需要技术、经济、财务、材料等多个部门共同协调来完成，这一方面，我们逐步完善，就目前而言，我们在项目管理方面已经初有成效，具体5个方面为：

1、项目管理的制度逐步完善

我们已经出台了一系列关于项目管理方面的制度，如《分公司工程项目管理办法》、《分公司工程项目责任成本管理办法》、《分公司概预算管理办法》、《分公司工程项目招议标管理办法》、《分公司经营绩效考核暂行办法》等，制度形成后，要坚定不移的贯彻执行，任何人都要严格办事，坚决做到有令必行、有禁必止。

2、工程项目管理体系基本形成

工程项目管理体系指分公司领导层的项目管理领导小组，研究制定公司工程项目管理政策，有关办法、制度，项目管理模式，确定对项目部的考核评价，决定对项目经理和项目部的奖罚兑现；管理层的成本测算、考核兑现、内部招议标工作组，指导过程控制，拟定考核评价、奖惩兑现事宜；实施层的项目部依照责任成本、项目管理目标责任书分解落实。

3、经济责任明确，签订工程项目管理目标责任书

今后，凡新开工项目，公司下达责任成本后，随即和项目经理签订项目管理目标责任书，并不断加大风险抵押金数额，不断细化项目部管理费用指标，争取在最短时间实现项目工期、人员和管理费用挂钩，由管理费用指标对等考核项目部管理水平。

4、加强过程控制和考核兑现

2006年，分公司管理的项目，要强化工程控制，项目不论大小，都要做到有序可控，项目部要有强烈的使命感，危机感，要有大局意识，把管项目当做自己家的事，把花项目的钱当作花自己的钱，实际也就是自己的钱，亏损了就要按比例从管理人员工资里扣。机关各部门，要切实负起责、把好关、服好务，从严要求，按制度办事，有了文件，不去落实，那叫什么事，企业还有正气吗。构建和谐企业，最起码是一个盈利企业。和谐企业有四个内涵：结构和谐、制度和谐、文化结构和谐、生产基础和谐，如果项目都亏损了，企业垮了，职工饭碗都没了，那还和谐什么。

5、管理员工的思想有了初步改变

2006年，是公司推进项目管理、降本减费取得效益最大化非常关键的一年，但是目前我们的项目管理水平还有很大差距，现场管理还比较粗放，还没有达到有序可控；文件制定了，还没有很好的落实，我们不但要深刻学习、领会有关项目管理的文件，还要领会文件背后出台文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我们要重点做好以下几方面工作：

1、完善各项管理制度，大力推行项目风险管理制度

建立工程项目风险管理制度，从项目投标、实施过程、竣工验交、转产清算四个不同阶段对分公司所管的项目进行全方位、全过程的风险控制，对项目实施工程中的成本费用、资金运作、分包队伍招选择、物资采购、设备租赁、验工计价、合同管理、工地文明建设以及工程项目的安全、质量、工期、人事安排等进行全过程的监控。建立分公司工程项目与分管副经理挂钩的考核、奖罚制度，通过分公司经理与分管项目副经理签订工程项目风险控制责任书的方式明确分管副经理的责任、权利和义务，重点加强对责任成本的控制和经济效益指标的考核，考核结果将作为分管副经理年度收入、兑现奖罚的依据。

2、调整岗位业绩考核标准，调高风险抵押金。

不适应形势需要、不适应企业发展、不符合项目管理规律的要修改、完善。加大项目考核力度，强化项目经理职责，做到责任和利益相一致，逐步调高风险低押金数额。

3、确定合理的责任成本。

进一步提高责任成本编制的科学性、准确性、及时性，切实达到指导施工、控制成本的目的，并不断加强对项目部的指导、帮助，指导项目部对责任成本进行分解、落实。

4、加强核算，强化考核兑现，完善过程控制。

过程控制：施工组织优化、分包管理加强、物资设备招议标比价采购、严格间接费计划、加强项目管理、严格分包结算

5、抓好变更索赔工作。

严格变更制度，坚决做到先变更后施工，做好原始资料的积累，施工和完善手续同时进行，为索赔提供依据。另一方面要严格控制变更质量，树立效益是第一位的思想。

6、转变作风，提高工作效率。

同志们，2006年的目标已经确立，摆在我们面前的是机遇与挑战并存，通过今天的大会，我们对当前的形势认识更清楚，对加强项目管理工作的信念更坚定，对明天的工作会更努力。

让我们更同努力，为淄博分公司的发展而努力奋斗/