热电厂投标施工风险防范工作措施
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引言：风险管理是项目管理体系的一部分。但在项目管理理论中,风险管理并不是与投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调并列的一个独立部分,而是将以上六方面与风险有关的内容综合而成的一个独立部分。所以有人说“所有的管理都是风险管理”。电力项目的建设由于投资大、规模大，导致风险大，其风险主要的主要来源有三个方面：第一、外部环境的不确定性。如国内经济形式不稳定、政策与法律变动、市场需求变动、竞争对手出现等等。第二、项目本身的复杂性。第三、项目的设计者、建设者及运行者能力的有限性。电力项目的设计单位、建设单位、运行单位在人才资源、人才结构、人才素质及经验上的有限性：项目开发商在资金实力上的有限性，以及在技术储备、生产基础、市场通道等方面的有限性，等等。因此，在电力项目投标和建设的全过程中涉及到大量因素和环节，哪个因素和环节没有处理好，就对整个电力项目产生风险，从而导致项目投标和施工风险。所以，做好电力项目投标和施工的风险分析与管理，对电力项目的顺利进行、对提高投资效益有着十分重要的意义。
第一章绪论
1.1热电厂660MW超临界机组工程概况
热电厂660MW超临界机组是中国大唐集团在吉林省内投资最大、单机容量最大的火力发电机组。热电厂扩建1×660MW机组，定于2007年5月25日开工建设，2008年12月15日实现达标投产。该项目由主厂房主体等主辅生产工程建筑与安装，燃料供应系统、水处理系统建筑与安装工程，燃料供应系统、水处理系统建筑与安装工程，脱硫系统建筑与安装工程四个标段组成。工程设计容量为，安装1台733MVA发电机组，配置1台2090t/h超临界一次中间再热燃煤直流炉，660MW超临界、一次中间再热、单轴、三缸四排汽、凝汽式汽轮机，同步建设烟气脱硫装置，并留有扩建余地。工程总占地面积23.78hm2，总投资亿元（土建工程投资亿元），年供电量亿千瓦•时。
我公司投标的是A标段,主要包括:主辅生产工程建筑与安装。不包括烟囱、水塔建筑工程，不包括燃料供应系统建筑与安装，不包括水处理系统建筑与安装，不包括脱硫系统建筑与安装。不包括绿化工程。
1.2各阶段主要管理工作及特点
热电厂扩建1×660MW机组，定于2007年5月25日开工建设，2008年12月15日实现达标投产。该项目管理分为三个阶段，
1.2.1前期开发管理，即从项目招投标这一阶段所存在的管理。主要是工程项目招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际上是将目标分解的过程，也是合同管理环节必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否将直接影响到机电设备以及主要材料的供货质量、供货时间，建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。
1.2.2建设期的管理，即从项目开到建成过程中所存在的管理。主要有:
1.2.2.1工程勘探与设计以及技术的管理。一是技术准备阶段：如现场勘察以及项目设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等；二是工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程的工艺标准的贯彻实施等；三是技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等；四是其他方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制等的落实等。
1.2.2.2质量管理：质量管理是工程项目的最终能否满足预定质量目标的重要工作。一是对有关单位的资质进行审查，包括设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认证，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等；二是质量检查，包括施工过程中施工质量及安装质量的检查，是否按工艺的标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查。符合要求才可以进行下一道工序；三是进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的问题，采取响应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求；四是建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交检制度，按质量管理层实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。
1.2.2.3风险管理：工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。从性质上可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险。一，工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据，项目管理者必须有强烈的风险意识，能够从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款；二，工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，没有索赔合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔应贯穿于项目整个过程，重点在施工阶段，涉及诸如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期的延误等；三，利用合同形式控制风险。合同形式有总价合同。单价合同，成本加酬金合同。这三中合同形式风险递减。
1.2.2.4成本管理：成本管理是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作：一是成本目标的分解，落实成本目标的控制，明确工程项目的管理者对项目成本只能分工；二是编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内；三是采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行；四是实施计划与资金的动态管理，随时了解成本与计划之间的关系，适时的调整计划与决策，使资金使用更加合理；五是认真审核组成成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数量是否计算正确、是否留有余地、支付时间是否合适、支付对象是否为合适当事方等；六是尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥与决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员机械配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可以作为索赔事件一旦发生的依据；七是合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等。
1.2.3经营阶段的管理。指项目投入运行进入市场后所承担的保修服务。承包商和业主协商一致签订工程质量保修书，承包商在质量保修期内按照有关管理规定及双方约定承担工程质量保修责任。我单位承包的热电厂660MW超临界机组项目约定的工程质量保证金为竣工决算价款的5%。在国家规定的工程合理使用年限内，承包商应确保主体结构质量。因承包商原因致使工程在合理使用期限内造成人身和财产损害的，承包商应承担损害赔偿责任。对各项建筑工程保修期主要有，建筑物、构筑物的土建工程为设计文件规定的该工程的合理使用年限，其屋面防水工程为5年；建筑物电气管线、上下水管线等安装工程为2年；建筑物的供热、供冷工程为2个供热、供冷期；室外的上下水、道路等公用工程为l年。安装工程保修期为1年。对属于保修范围和内容的项目，承包商应在接到修理通知之日起24小时内派人修理。承包商不在约定期限内派人修理，业主可委托其它人员修理，保修费从质量保证金内扣除。
1.3项目管理目标体系
美国项目管理学会（PMI）项目管理体系（PMBOK）把项目管理划分为9个领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织（ISO）1997年以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”（ISO10006），成为ISO9000族中重要的支持性技术指南。近年来，由于PMBOK的基本内容跨越行业界限而得到“普遍认可”，因而受到国内外专业学术领域的广泛重视。对热电工程的建设来讲，它同样具有指导价值。在热电厂660MW超临界机组项目中，我们制定的项目管理目标主要内容有：
1.3.1质量目标：承包商应建立强有力的质保体系和质检系统，按质量体系文件要求开展全面质量管理，确保工程质量。对此，承包商应执行国家和电力行业的法规与文件，达到国家验收规范标准。国家及部颁与本工程有关的各种有效版本的技术规范、规程、设计院和制造厂技术文件上的质量标准和要求适用于长山工程项目工程。国外电力设备和安装，原则上按制造国的质量标准执行，如无要求，则按我国的现行国家、部颁质量标准实施，质量标准发生矛盾时由监理工程师及发包方负责协调解决。施工质量检验评定标准，土建工程按照新颁布的国家标准《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）执行，安装工程按照国家电力公司颁发《火电施工质量检验及评定标准》执行，同时结合原电力部、国家电力公司颁发的其它有关标准、规定及特殊技术要求执行。竣工验收合格率100%，优良品率达90%以上，符合验收规范要求；无重大质量事故；做到整个工程项目无重大返工，不给业主留下任何质量隐患；工程项目做到一次验收合格，一次启动成功；施工记录做到尽量准确、清洁、整齐。
1.3.2工期目标：2007年5月25日开工建设，2008年12月15日实现达标投产,工期共230天。
1.3.3安全生产目标：电力建设项目安全管理工作，应遵照电力工业部颁布的《电力建设安全施工管理规定》和《补充规定》以及其它有关安全生产管理文件执行。制定遵守安全、文明施工管理有关制度。在建设、投产期间，杜绝一切人身死亡、重大机械设备损坏、火灾、交通以及其它重大事故发生。严格控制各种习惯性违章，保证控制轻伤事故率在3‰以内，符合GBT28001职业安全健康体系要求。
1.3.4文明施工目标：全面贯彻项目公司的工程建设安全方针、目标、标准和有关规定，在确保安全的前提下组织现场的管理和施工；制定现场安全文明施工的规划和措施，成立现场施工安全委员会，领导和协调现场安全文明施工的整体工作，创文明施工工地。
1.3.5环境保护目标：符合ISO14001国际环境体系要求。
无论项目采取什么管理模式，在建立统一、规范的项目管理体系，是系统控制风险的重要策略。项目的实际操作和工作人员发现项目的投标和施工过程中出现某个问题，可能引起风险，必须及时向项目管理人员提供这种风险问题的后果，造成后果的可能性，以及风险的严重性等风险属性，同时，为便于知识的积累，还应提供相应的解决方案。项目管理人员收到来自基层的风险评估报告，他首先关心的应该是该单位的施工和运作是否处于关键环节上，对项目整体造成的影响会有多大，对其他部件造成的影响会有多大，能按时解决的可能性将会有多少。与其他的风险问题综合，定期提交给项目决策人员，使项目决策人员能实时了解项目运作中出现的风险问题，有的放矢的制定出决策方案。对于项目决策人员而言，收到的信息应该是经过项目管理人员提炼之后的数据信息。知道项目进度正常与否，风险是否在可控范围内即可。将项目各个环节可能存在的风险，进行系统分析，并提出相应的应对策略，将风险管理融入企业管理的各个环节，能有效地提升项目的风险管理意识和管理能力。其过程可以用下图来表示：
第二章长山工程项目风险的识别与分析
一般来说，风险具备下列要素：
一，事件（不希望发生的变化）：如山区电力线路建设工程项目中爆发泥石流、塌方等对杆塔基础的危害。
二，事件发生的概率（事件发生具有不确定性）：特大泥石流、塌方等发生的概率。
三，事件的影响（结果）：线路遭到破坏，不但影响输送电能，甚至瓦解电网，大面积停电，给经济建设造成损失和人民生活造成困难。
四，风险的原因：自然、环境、机器设备以及人的因素：技术、文化、生理、心理。
风险中包含不确定的成份，在这类问题中可使用概率计算。同时由失败引起的后果和灾难必须考虑。若没有完成目标A的后果比没有完成目标B的后果严重，则失败概率只有0.05的项目A的失败要比失败概率为0.02的项目B的失败严重。因此，每个事件的风险可定义为不确定性和后果的函数。
风险中另一个重要因素为风险原因，即某个事件或某个事件的缺乏引起的风险又叫风险源。在电力建设工程项目中，很多风险是能通过对已发生事故的分析和采取必要的措施而最大限度地得到避免。
2.1风险因素识别、分类、评价
绝对的和万无一失的情况是不存在的，事实情况是风险无处不在、无时不有。对风险加以识别的目的，在于在风险识别的基础上，按一般的风险分担原则确定风险由最有能力承担的一方承担，并通过对此风险的管理，达到控制、预防风险的目标，从而使项目顺利实施。可见，风险识别是风险管理的前提和基础，风险管理是风险识别的目的和归宿。项目风险管理过程模型一般包括四个步骤：即风险规划、风险评估、风险处置和风险监控，其中风险评估又分为风险识别和风险分析两个步子，而风险分析有定性分析和定量分析，等等。一般情况下，完整的风险分析应该包括三部分。一是会出现什么事故？（风险辨识）二是谁或什么会受到影响？（后果分析）三是发生概率有多大？（风险评价）每一步骤可根据复杂程度，给出定性或定量的结果。
我们在热电厂660MW超临界机组项目的风险因素的分析中，我们主要根据该项目的实际情况，开展识别、分类、评价等各项活动。
2.1.1风险因素识别
热电工程的风险来源比较复杂，由于外部因数太多，造成风险的识别相对困难，主要的风险来源集中在设计技术、施工技术、自然环境、政治社会、经济政策、合同条款、安全生产、人员配置、材料设备、组织协调等。常用的风险识别方法有：依据历史资料分析、基于专家的经验评估和头脑风暴评估法。对热电工程识别主要有以下几个方面：
2.1.1.1系统外风险又称不可控制风险，一般是指与东道国宏观经济环境有关的、超出发起人和项目公司控制范围的风险，其内容包括：不可抗力风险，是指当事人不能预见、不能避免并且不能克服的自然事件和社会事件。不可抗力的一般原理是：遭受不可抗力事件的一方当事人，对于因此而给他方造成损失的赔偿责任，可以全部或部分免除。在项目谈判中，对不可抗力概念的内涵意见一般较为一致，但对其外延范围往往分歧较大，尤其是对社会事件的外延争议最大。不可抗力事件造成的损失大致可分为直接损失和间接损失两种，直接损失是指对项目设施本身造成的损失，间接损失是指项目设施丧失功能而导致的收益损失。("不可抗拒的自然风险即因地震、洪水、台风、海啸、雷击、火山爆发以及意外事故等引起的风险。这类风险是项目参与各方无法控制的。
2.1.1.2与甲方关联的风险：是第一次合作、甲方的管理能力及效率、存在不现实的期望，业主是否无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门等方面的可能等风险。
2.1.1.3合同风险：需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高，包括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等方面的可能等风险。
2.1.1.4项目经验：是否有同类项目和管理经验、项目投标的成员经验水平、是否需要特殊技能的人员等方面的可能等风险。
2.1.1.5项目管理：未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能，会计处理与税务对企业盈亏可能等方面的可能等风险。
2.1.1.6工作估计：项目的估算水平如何；作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实等方面的可能等风险。
2.1.1.7项目约束：项目的设计、施工或工作环境有特殊的限制，会导致较高的支出，较长的工期及质量的下降；市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响等方面的可能等风险。
2.1.1.8可交付成果的复杂性和规模：项目的复杂性或规模大到交付困难，将增加成本或延长工期等方面的可能等风险。
2.1.1.9宾承包商：项目的第三方承包商管理水平的潜在责任是否能够充分地受到项目的成功、规则或程序的约束等方面的可能等风险。
2.1.2风险因素分类
建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和类比方法。为了便于风险分析和风险的防范处理，笔者从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便于不同风险的防范采取相应的对策。项目管理风险、变更管理风险、经营风险、财务风险、战略风险、技术风险、错误假设的风险。
按性质来分析，可计量风险和非计量风险。可计量风险属於技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属於非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。
按国外比较流行的是安达信的风险分类方法来分析，主要分为，一、市场风险：市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。七、资讯风险：资讯信息系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险等。八、策略风险：于竞争环境中，项目建设选择市场利基或核心产品失当的风险。
2.1.3风险因素风险评估
风险评估是指采取科学方法将辩识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，有针对性、有重点地管理好风险。在这项模型中，采用层次分析法（简称ahp法）进行风险评估。经过风险评估，该模型将风险分为以下几个等级：
ⅰ级严重风险0．1≤权重≤1
ⅱ级一般风险0．01≤权重≤0．1
ⅲ级轻微风险0≤权重≤0．01
对于以上不同等级的风险，业主应给予不同程度的重视。
我们在风险因素识别、分类的基础上，采用层次分析法，对项目已辩识出的施工风险进行评估，将热电厂660MW超临界机组项目风险分成以下几种：
Ⅰ级风险：利率变化风险、行政性风险、经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。
Ⅱ级风险：工程变更、技术故障、设施质量风险、地质地基条件、材料供应、设备供应、通货膨胀风险、法规变更风险、市场风险、完工风险、经营风险、偿还期限风险等。
Ⅲ级风险：战略风险、错误假设的风险、人员风险费用超支风险、不可抗力风险、违约风险、信用风险等。
2.2项目合同风险分析
一般而言在工程项目中，投标人在招投标过程中都会承担一定的风险。从决定响应招标文件，编制投标文件开始风险就产生了。合同风险。包括：合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、资源、公平、诚实信用，遵守法律和社会公德。每一条款都应仔细斟酌，以方出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧，要善于开展索赔，否则，不懂索赔，只能自己承担损失。其中主要是投标过程风险，表现为，低价竞标风险、优惠条件竞标风险、投标文件错误风险、投标风险、联合体与分包商风险和投标人效用风险等，而且这些风险经常并存于同一个工程项目。
2.2.1违约风险。指项目融资中有关当事人因故无法履行或拒绝履行合同中规定的义务而导致的风险。它分为以下两种：一是根本违反合同。一方当事人违反合同使另一方当事人蒙受损失，以致于实际上剥夺了他根据合同规定有权期待得到的东西，即为根本违反合同。根据有关条约，不论哪方当事人，若其违约行为已构成根本违反合同，对方有权据此宣告合同无效，从而解除双方在合同中的义务。但造成根本违反合同的一方当事人，仍应负责赔偿因此导致的一切损失。另一种是预期违反合同。合同订立后，一方当事人已明显预见到另一方当事人由于其履行合同义务的能力或信用严重缺陷，或其准备履约的情况显然将不能履行其在合同中所承担的义务即为预期违反合同。该情况发生时，预见到的一方当事人有权中止履行其合同义务，但必须立即通知另一方当事人，另一方当事人应该赔偿损失。不论发生哪种违反合同的情况，这些都是项目的招标方和投标方不希望出现的。
2.2.2竞争不充分风险。这是在招投标过程中可能会遇到的一个风险。如果招投标程序没有建立在公正、公平、高度透明度的基础上，没有吸引到足够的竞标者，导使标价不能降低产生的风险。
2.2.3投标不成功的风险。指在竞争投标中，投标方由于竞争失败没有争取到项目，签不成特许权协议造成开发费用损失的风险。就长山工程项目的投标来说，开发和投标费用很高，需要编制可行性报告、全面规划、编写长篇标书，这样的花费要占去项目成本的三分之一。一但投标不成功，这种花费就得不到回报的。
2.3项目资金风险分析
投资风险是任何企业和个人都可能遇到的一种风险，在工程项目的建设中它是指由于工期、原材料价格、征地移民、投资分摊比例和相关工程投资的不确定性因素而引起的投资总额膨胀的风险。一般情况下，工程项目越大、工期越长、工程难度越大，投资面临的风险也越大。由于热电厂660MW超临界机组项目规模大，周期长，涉及面广，因此承包商资金运作受政治、经济、自然条件等多种因素的影响。项目的资金风险主要包括：
2.3.1保证金风险。工程保证金主要包括投标保证金、履约保证金、预付款保证金和质量保证金。承包商保证金风险主要有：一是保证金比例过高。如有的工程投标保证金高达总造价的10％，质量保证金的比例更高，而且必须采用现金支付。这样，承包商的流动资金有很大一部分无法流动周转，势必影响正常的施工秩序。二是不公平没收或扣除。在合同履行过程中，业主可能会利用种种借口，如承包商未按期竣工、工程质量达不到约定标准等，扣除甚至没收承包商的保证金，从而造成承包商损失。三是延期返还。对于非承包商责任造成的工程延期，业主不按照合同约事实上按期返还，甚至当工程竣工交付使用后，业主仍然不返还保证金使得承包商在履约过程中缺少足够的流动资金，难以维持项目的正常运转。
2.3．2支付风险。一是业主丧失支付能力。在履约过程中业主的财政状况恶化，或者业主转移财产、抽逃资金，形成支付困难，从而造成承包商投入的资金得不到补偿。二是预付款支付风险。由于建筑市场属于买方市场，业主对于预付款的规定一般都比较苛刻，如：降低预付款甚至取消预付款；延缓预付款支付时间；改变预付款扣还方式等。造成在工程实施过程中承包商需垫付大量资金。三是工程款支付风险。业主采用不利于承包商的支付方式，如按工程形角进度支付而早期付款比例较低；延期支付等等，导致承包商的现金流动长期处于负值状态，承包商苦不堪言，为保证工程能够正常运转，不得不加大资金投入从而增加利息支出，甚至引起承包商信用危机。
2.3.3结算风险。存在以下几种情况，一是标价过低。标价过低可能是因为业主压价或恶性竞争引起，也可能是因承包商报价失误造成的。
2.3.4保留金风险。如加大工程保留金额度；延长保留金返还时间；不合理扣除或没收保留金等等。二是合同价格风险。如业在合同中加大合同价格不予调整的范围；现场施工条件发生变化而依据合同承包商得不到任何补偿；在合同中增另开脱责任性条款等等。三是索赔风险。包括索赔事件发生后承包商未在规定期限内索赔；索赔缺少依据和证据；索赔被不合理驳回；业主方索赔等。
2.3.5通货膨胀。主要包括人工、材料、机械等费用上涨而承包商得不到补偿。
2.3．6税收风险。主要包括出新税以及税率上涨率。
2.4项目施工风险分析
2.4．1建设工程风险。项目在完成有关手续，正式签署有关文件并经政府批准之后便进人工程营建阶段。对项目公司来说，在这一阶段面临的最大风险是工程顺利完工的风险。工程能否顺利完工，决定着项目能否顺利运营，项目发起人的投资能否得到回报，债权人的本息能否按期收回。因此识别这类风险并进行有效管理，是保证BOT项目工程顺利建成并交付运营商使用的重要手段。项目融资中的"完工"，分为全部完工和部分完工两种，全部完工是指项目工程在预计的工程造价、工程建设期内建成完工并没有出现项目终止的情况以及项目验收或试运营期间，产品、服务的质量或数量达到某一规定的标准，运营费用低于某一规定的百分比，完工风险包括工程不能完工风险、成本超支风险和完工迟延风险。部分完工是指定工分为若干阶段时在某一阶段里的完工，或产量达到某一个比较低的数量便可构成完工。一是不能完工风险。由于项目选址不当，使用了复杂的技术、工程设计不合理、在工程施工中改变设计方案、项目发起人和工程总承包商技术能力和经验不足以及其他一些原因，导致不能完成该项目的建设或者完成的项目达不到预期设计标准。二是完工迟延风险。由于通货膨胀、建筑承包商技术不过关、经验不足，建筑材料和设备不能及时取得或者劳动力来源得不到保障，以及其他一些原因，可能导致项目不能按照预计的时间完成工程建设从而使项目发起人和债权人遭受完工迟延风险。
2.4．2技术故障风险。项目设施竣工交付使用后，进入运营期，在运营期内的任何时间内都有可能发生技术故障，从而使项目公司面临技术故障的风险。作为承包商对工程的照管的责任，全权负责工程上使用的材料、待安装的设备及工程本身的照管。在发包方接收全部工程后，发包方将负责这些事宜。如果发包方及监理工程师发出了永久工程的某一分段工程或部分工程的移交证书，承包商应从发出移交证书之日起，不再对这些分段或部分工程的照管负责，此时对那一区段或那一部分工程的照管责任移交给发包方。技术条件风险。包含现场未知因素风险、建筑材料供应风险、建筑机械使用风险、技术规范图纸风险以及专有技术应用风险等，这些风险往往不是局部的或某一个方面的，而是全局性的，并且它们随着时间的推移有扩大的趋势。
2.4.3质量与安全风险。质量与安全是施工企业永恒的生命线，也是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人及家庭造成巨大的痛苦，同时也将给企业带来相应的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销执照，直接关系到企业的生死存亡。
2.4.4项目施工管理风险。总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度及要求高，管理上难免顾此失彼而造成风险。
2.4.5项目经理任用风险。项目经理作为对施工项目全面负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关键所在。如果项目经理的管理与指挥组织能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施及赢利就可能会大打折扣，从而给项目管理带来风险。
2.4.6材料价格风险。一般来说，建设工程项目成本的60％--70％以上都是材料成本，任何一种主要材料的大幅波动都会给项目带来巨大的影响。如2003年，钢材价格大幅度上涨，由年初的每吨2000元左右一路上涨到每吨3400--3500多元，一些对材料采取"闭口"报价并中标的工程项目简直就遭遇了灭顶之灾。
同时，在施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收、编制工程竣工决算，即可能造成项目财务结算滞后，不能及时收回工程结算尾款，增加项目的资金负担。同时又延长了工程保修时间，增加工程保修费用，从而使项目成本增大，也会带来相应的风险。
2.5项目权责风险分析
2.5.1信用风险。业主，承包商和分级承包商等项目参与各方彼此都存在一个信用风险的问题。
2.5.2组织协调风险。风险责任主体层次较多，在组织协调上操作的也是数量极少的大型项目，要从集团整体的角度、组织各个层次定位、人员的道德和能力等诸多方面来控制项目的风险，是一件相当不易的事情。
2.5.3道德风险。推行项目法人责任制,在管理过程中容易产生道德风险。中国经济的发展是在各类体系尚不完善的情况下进行的，无论是企业外部经营环境的监管体系还是企业内部的控制体系，尚没有达到规范的程度，而社会的价值观已经多元化，在丰富多彩的社会环境中，企业一方面要适应，另一方面要控制内部由于人员素质、道德、价值观引起的各类风险，挑战非常巨大，一些企业通过激励机制可以解决部分问题，也有一些企业由于种种限制，并未解决激励机制的问题，一些解决办法被迫放到桌子底下，由此造成各类风险。
第三章风险管理防范措施
3.1项目合同签订阶段风险防范措施
工程投标是一项高风险的活动，投标人的风险主要来自对工程估价不准确、对影响因素考虑不全以及对竞争对手估计不足等。所以，投标人必须在充分了解投标过程中风险的表现形式以及综合分析其影响因素的基础上，灵活运用各种风险控制策略，以自己的技术水平、社会信誉和合理报价展开竞争，确保投标风险的出现率降至最低。
3.1.1避减策略。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。尤其是在投标报价前，应该在准确计算工程量的基础上，通过对各种影响造价风险因素的分析，根据投标人自己的抵抗风险的能力，适当考虑风险系数以确定工程造价。
3.1.2分散策略。分散风险主要是采用几家单位联合投标的方式来分散造价风险。对于规模大、造价高、风险大的工程，投标人一方面可利用几家联合投标来共同抵御造价风险，另一方面可以利用各联合单位的专业优势，取长补短，多快好省地共同完成承包项目。利用合同形式进行风险控制根据工程项目的特点和实际，适当选择计价式合同形式，降低工程的合同风险。例如：对于水文地质条件稳定且承包单位有类似施工经验的中小型工程项目，实际造价突破计划造价的可能性不大，其风险量较小，可以采用自留加风险控制策略，用总价合同的报价方式；对予工程量变化的可能性及变化幅度均较大的工程项目，其风险量较大，应采用风险转移策略，当事人各方协商分担.用单价合同报价方式，将工程量变化的风险全部转移给甲方；对于无法测算成本状况的工程，贸然估价将导致极大风险，只能用成本加酬金合同，将工程风险全部转移给建设方。
3.1.3转移策略。转移风险是指利用保险和担保的方式将风险转移给保险公司和担保机构，这样可以保证工程质量，减少责任事件发生时的风险损失。投保,主要针对直接损失而言，即通过支付保险费把风险转移给有承担能力的保险公司或出口信贷机构。保险种类依法律规定有建筑工程综合保险、第三方责任保险、工伤事故赔偿保险、设备物质运输保险等。对于投标人来说，可以要求业主提供支付担保，让业主保证按照合同约定如期向自己履行支付责任；而保险是一种经济补偿制度，是通过对有可能发生的不确定事件的预测和收取保险费的方法建立保险基金，以合同的形式将风险从被保险人转移到保险人，由多数人分担少数人的损失。同时可以寻求所在地政府资助和保证，是对不能保险或不能以合理成本保险的不可抗力风险的管理方法。有些不可抗力风险无法确定成本，并不能保险或不能按照合理的保险费投保，这往往给项目谈判造成障碍，双房只愿承担不保护债权人方面的不可抗力风险,作为重大建设项目,往往可以要求所在地方政府提供某种形式的政府资助和担保，前提是此种影响只能适用于特定的一段时间。当然，这种资助不是正式的政府保证，在性质上只是对项目表示支持的一种承诺，这种保证不具有金融担保性质，不适用于我国《担保法)的相关规定。
3.1.4自保策略。在有些特殊情况下，投标人可以通过对风险和风险管理的认真分析与权衡，决定全部或部分承担某些风险；因为，在风险的防范和管理过程中，如果对某些风险预测准确、合理利用，风险因素还可以带来赢利。不过，选择自保与否，还必须对风险后果的影响程度与出现的可能性的大小进行综合分析，结合实际情况选择。
3.2项目资金拨付风险防范措施
3.2.1详细调查业主的资信状况。业主的资信状况好坏，直接影响到资金风险是否会发生及风险发生后影响程度的大小。因此，在决定投标前，必须详细调查业主的资信状况不良，必须慎重考虑是否参加投标，如决定参加投标，承包商应当事先要求业主提供银行出具的资金以位的证明或资金支付担保。
3.2.2科学制定投标策略，减少工程资金风险。认真计算投标报价，进行盈亏分析，杜绝报价失误现象。联合投标或将风险较大的部分进行分包，以转移风险；报价时采用一个相对较高的未来利率或预期加权平均利率来取代现行利率，作为资金借款利率；报价时加上一笔风险准备金，以弥补风险损失。最重要的是确定最优资本结构。承包商资本结构，是指负债和权益及形成资产的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式，利用财务杠杆和经营杠杆，对于获取最满足利润具有决定性的意义。通过降低占工程造价比重大的人工费、材料费，适度调整借贷资金的比例，比较不同的资本结构方案从中选出最佳，从而实现规模、资金、治理水平、技术能力的有机结合，达到最优资本效率。
3.2.3制定严谨公平合理的工程合同。这是常见的减轻和转移风险的方式。承包商应当对招标文件中的合同条件逐眇条分析，有些问题可在投标文件中明确提出，有的则应当依据合同法公平原则，通过合同谈判，争取签订一份严谨公平合理的工程合同。主要包括：一是选择合理的合同计价方式，尽可能不采用固定价格合同；二是争取工程预付款，并在合同中规定预付款的比例及对付时间，如果没有预付款，承包商可要求业主支付一定的初期动员费用；三是争取采用按当月进度支付工程款，并在合同中约事实上工程款的支付程序和时间及业主不按会议应承担的责任；四是合同中约定工程调价范围和调价公式，以减少物价上涨风险；五是在合同中规定工程造价随政策性调价而调整；六是在合同确定最终结算和付款的时间及业主不按期付款应承担的责任；七是说服业主以保函方式取代保证金和保留金，并明确保函有效期，在合同中规定履约保函程量减少而递减的条款；八是在合同中规定业主没收或扣除保证金事先必须通知承包商，并经承包商同意或经仲裁后方可实施。
3.2.4制定详细可行的施工进度计划。在投标前认真调查分析，并在此基础上准确制订出进度计划和现金流量估算，中标后根据双方约定的工程款支付方式、支付时间和工期要求，详细制定资金支出计划、资金回收计划和资金流动计划，在此基础上认真调整原进度计划，确保资金现金流达到最大值。如果业主提供的资金不能满足项目流动资金的需要，承包商必须根据资金需要的时间和资金需要量、借款利率的高低和变化趋势、资金占用时间以及获得资金的可能性，合理选报借款方式，落实融资渠道，详细制定项目的融资计划，以保障资金供应，减少利息支出。
3.2.5加强施工管理，按时按质履行合同义务。合同签订后，承包商应作好合同的分析工作，并将合同进行层层分解，层层交底，建立严格的内部合同责任制度。在虱约过程中加强合同实施管理，严格履行合同义务，避免出现违约行为，以避免或减少业主方索赔和保证金风险。
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3.2.6加强索赔管理。从某种程度上来说，合同是业主和承包商之间风险的分摊文件，但合同在承担风险上往往分摊不公，而索赔则是商包商和业主之间在承担工程风险比例上的合理再分摊。因此，在报标报价阶段，承包商应当仔细分析招标文件，报价时要考虑索赔因素。履约时认真分析合同文件，建立索赔业务管理制度，注意合同实施中每一事件的详细进展情况，寻找索赔机会，通过索赔攻得补偿，以达到弥补风险损失的目的。
3.3项目施工阶段风险防范措施
3.3.1严格按基建程序办事，加强电力建设工程的合同管理。首先要加强开工前的准备工作，项目法人应严格按基建程序办事，选择适当的工程开工时机，以利于建设资金的合理安排和工程的顺利进行。工程开工时，以下确保建设项目法人及开工报告已经批准、项目已纳入国家基本建设投资计划，年度投资计划资金已落实、建设场地“四通一平”工作已完成、主要设备和施工队伍已经选定，供货和施工合同已签订、施工组织设计已审定，图纸已会审并进行了设计交底。在签订执行合同时，要在工程承包合同中明确约定合同双方的权利和义务，对工程项目造价影响的变动因素进行详细而周到的约定，在合同中事先考虑造价变动因素和变动量，对设计变更和索赔的结算处理有明确的说明，避免合同执行中出现纠纷，结算时出现麻烦。
3.3.2加强设计变更的审查。施工阶段工程造价控制的另一方面是在工程变更上。一个庞大的建设项目，设计变更往往不可避免，但应加强设计变更管理，尽量降低由此引起的经济损失。设计变更包含由于设计工作本身的漏项、错误或其他原因而修改、补充原设计的技术资料。设计变更和现场签证两者性质截然不同，凡属设计变更范畴，必须按设计变更处理，不能以现场签证处理。设计变更是工程变更的一部分，因而关系到进度、质量和投资控制。设计变更应尽量提前，变更发生得越早损失越小，反之越大。尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算账后变更。严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准。
3.3.3加强设备和材料的采购管理，合理安排资金使用。在工程造价中，设备、材料占很大的比例，为了有效地控制和降低工程造价，要加强设备、材料采购管理。对于设备和材料的采购，要加强信息管理，及时、准确地掌握材料价格信息、市场供求动态，货比三家，择优选择；工程材料、物资采购应发挥主渠道作用，依靠批量优势，减少中间环节，降低材料购买价格；做好主机和大型辅机设备的招投标工作并严格执行供货合同。建设期间要优化工程进度安排，合理安排各单位工程的开工顺序和开工时间，以压缩设备储备时间。加强建设中工程资金的支付管理，根据施工组织和工程进度合理安排建设资金，以便控制全局并采取纠偏措施。对于工程材料也要按工程进度有计划地购买，以缩短材料储备时间和对资金的占用时间，减少建设期间由于筹措资金而发生的利息支出。
3．4项目权责界定风险防范措施
3．4.1明确风险责任主体，加强目标治理。确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监视和治理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数目及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，利用治理环的PDCA（Plan，Do，Check，Action）和5W1H（What，When，Where，Who，Why，How）方法进行目标治理。在P阶段，根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。
3．4.2推行项目法人制，加强工程建设的全过程管理。推行项目法人责任制，由责、权、利统一的项目法人从工程前期到后期进行全过程管理。在推行项目法人责任制管理过程中，应选拔高素质的项目经理，建立一个强有力的项目管理班子，这是控制工程风险的关键。
3．4.3建立以风险部分和风险经理为主体的监视机制。参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施营建过程中建立风险部分，并设立风险经理。其作用是对项目的潜伏风险进行分析、控制和监视，并制定相应的对策方案，为决议计划者提供决议计划依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期预备和控制和实施工作，也可以围绕整个公司掌握建筑市场脉搏进行阶段性治理。阶段性风险治理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决议计划而实行的动态前瞻式治理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。通过是组织和治理复杂工程的治理方式，其中利用了大量的风险治理手段，以确保枢纽性的细节不被忽略，包括利用阶段性的检查，以及对大量流动和细节的控制来控制和治理风险。
3．4.4建立一整套的约束机制，包括政策控制，董事长、总经理资格控制，决算审计，纪律监察及造价控制。
第四章项目风险控制的实施
4．1风险预防体系构建
风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。比如，管理风险所耗用的项目资源造成项目其他部分的可用资源减少，规避风险的行动影响原定项目计划而带来风险等。因此，在项目实施过程中，项目管理人员必须制订标准并按阶段衡量项目进展状况，时时监视项目实际进展情况，根据风险情况果断调整和纠正项目行动。
3．4.1制定预控方案。如针对施工方面影响工期的风险，要求各部门都必须根据施工项目网络图，按照本部门的工作范围，制定本部门的网络图并找出关键点和容易忽视的漏项点编制作业文件，落实到每个员工。让每个员工都要认识到不管他在项目中干什么工作，在整个项目中处于什么位置，都是这个整体网络中不可或缺的一部分，任何一个环节出了问题都会给网络造漏洞，留下隐患，产生风险，引起事故。针对质量方面严格按照质量保证体系的措施运行，是可以把质量方面存在的薄弱环节完全控制在质量指标之内的。针对安全方面存在的各种不安全因素，其控制风险源更应该以预防为主。应该说一个项目从设计、审查、前期准备、实施到竣工投运，整个过程抛开设计、审查不说，在准备，施工、竣工投运这个过程中，由于开工准备不足和设备材料质量问题等方面因素而带来的风险，只要通过至上而下的有力的组织保障，人力物力的充分准备，技术措施完善可靠，是完全可以控制的。即使发生一些风险因素也可在控制范围之内。但在施工过程这个大生产系统中，可能出现的人的不安全行为和自然界、环境和机具的不安全因素，一旦得不到控制，则很可能酿成重大事故。预控方案的核心是通过主动控制风险发生的条件，使风险不发生。这是一种主动积极的方案，就像全面质量管理一样，来进行全面风险管理。就是主张通过全员教育，使人们树立风险意识，进而主动控制风险，使风险消灭在萌芽中。
3．4.2制定应急方案。应急方案的目的是使项目风险损失最小化。应急方案是在损失发生时起作用的。为经济上原因，并不是对每一个风险都要制定应急方案，而是对风险进行评价后，对那些较大风险或可以分类的风险才制定应急方案。如抗洪抢险的抢险应急方案，首先应配备一些器具材料，如救生衣、雨衣、竹、木杆等。人员伤亡事故的应急方案：首先要有必备的医药抢险器材；坍塌事故应急方案：要配备模板、钢管、木板、木杆、照明灯等等。
3．4.3制定挽救方案：制定挽救方案的目的是将风险发生后造成的损伤修复到最高的使用程度。挽救方案可以看作是应急方案的从属方案。一般而言，挽救方案是不能事先制定的，因为我们在风险发生之前不知道损害的部位和程度。-因此不需要在风险发生前制定详尽的挽救方案，只须在应急方案中规定损失发生后的挽救的人员配备和工作程序。
3．4.4风险监视。由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。当施工中因人、机、环或方案等因素发生变化时，控制风险的相应措施是否同时跟上，是否保障有力，当发现违章作业时是否及时纠正。比如对人的控制：在对人员的组织安排上是否根据人的技术水平，人的生理缺陷，人的心理行为，人的文化素质来控制人的使用：如对技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验丰富的人来完成：反应迟钝、应变能力差的人不能操作快速运行、动作复杂的机械设备（如操作油机绞磨），对隐蔽工程项目工序（基础浇注〉或具有危险性的现场作业应采取旁站监理。对物和环境的监控则应做到事前检查（从施工准备的范围和内容上）、事中控制（即施工过程中的监督检查，监测动态中的物是否因运动中出现不正常状态而导致危险，气候的变化对施工产生的影响等等）、事后复查（看其完成的工序是否存在质量方面的不安全因素），一旦发现与目标有偏差应立即纠正，并监督返工直到达到目标要求。
3．4.5风险规避。回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含项目相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。在项目活动中，应该严格按照项目制度，如进度、人力调配、文档管理、资源分配等。
3．4．6转移风险。在IT项目中使用最频繁的应该要数合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段了。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也必然带来利润的一部分流失。
3．4．7接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。
