经销商经营服务调研
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当今世界，经济的迅猛发展、科技的日新月异、新形势下的新经济模式的不断涌现，给每一个厂、商带来更多机遇，同时带来更多残酷的挑战；而面对急剧变革的环境，经销商更多时候犹如一条身处漩涡激流中逆流而上的小舟，不能冲破阻力就会被击沉于水底！许多客户最直接的谈到，生意不好做了，利润低了，甚至一些客户已经转型，而如何摆脱种种困境，使自己的经营紧跟这时代的脉搏呢？
众周所知，中国的市场经济是从改革开放逐步建立起来的，许多经销商是从那个时候起步的，不可讳言，许多人是抓住了机会成长起来的，当时的行业竞争性不强、产品不丰富，很大程度仍属于卖方市场，同时也没有什么理论、规则可借鉴参考，因此，许多客户还没有树立真正意义上的营销思维，只能算是做买卖，许多人并没有系统的考虑过自身企业的未来发展，从而在时间的流逝和经济的变革中失去了方向、遭遇到了瓶颈，不能跟上新经济形势下的步伐，进行再造性的蜕变。
可能在大家经营中，或多或少的遇到下面的问题和困惑：以前是坐在店铺内，等人来提货，现在是购车、添人去挨家送货；以前是交款后提货，现在是送货到门都收不到钱；以前是夫妻或父子就能经营，现在是招兵买马（有时厂家还配置业务人员），还嫌人手不够；以前是办个批发部的营业执照就能经营，现在是注册公司才能去做市场；以前是只要面对厂家和下级客户，就万事搞定，现在各庙上的香都要烧到，还保不齐出纰漏；以前是把货往下一级一放、款一收，就万事大吉，现在是流通、终端都得维护到位、服务好，稍不满意就不进你的货、不结你的款、末了还清你的场；以前是一手钱一手货，现在是卖你的货，先签合同，然后是各种费用交来，才让你上柜；以前是卖了一天，门一关，抱着钱箱子数钱，现在是配电脑、上软件，分析来分析去，还不知盈亏；以前是自己的货都不够卖，赚多少利润更是自己定，现在是窜货、砸价，方兴未艾；以前是少数几个产品，就赚的利润盆满钵满，现在是的单品几十种、甚至几百种，占用了大量的资金，而利润却少的可怜；以前是厂家把产品交给你经营,只要是能按时打款,别的不会过多参与你的经营,现在是要品牌、要销量、要占有率，稍有不能符合企业的发展需要，还要将你砍掉；以前大小事情自己拍板定案、锅里锅外都是自家人，现在是兵多将广，处处都要钱，还要讲成本、讲管理、讲人性、讲文化，好不容易培养一个可用之才，还留不住人家；以前是什么制度、管理都没有，倒也经营的红红火火，现在是什么制度、流程都有了，反倒惨淡经营……太多太多的以前，让我们兴奋；太多太多的现在，让我们困惑。。。。。。
之所以林列的上述种种,显得很啰嗦,但的的确确是我们发展的过程中所能遇到的,当然,出现上述的矛盾或是困惑既有外部环境的因素，也要内部自身的原因，但是要发展、要壮大，都要去适应、去改变，试想一下，改革开放这些年来，一切都在迅速的发生着变化，而唯一不变的就是“变化”，所以，我们要适应这种变化、跟上这些变化，才能立于不败之地，事业才能做长久！
而怎样才能使自己在可持续发展的这条道路上越走越远、越走越宽广呢？下面以笔者所从事的调味品行业为例，谈谈几点个人想法。
一、找到一种适合自己的营销管理模式
现在，很多客户都在接受一些先进的营销管理理念，实行一些科学的管理办法，但有没有想过：这种管理经营理念、管理方法，是不是适合你现在发展现状？
越来越多的关于营销、企业管理等方面的图书、电子读物、各类培训充斥着业界，这恰恰表明市场的需求和经营者的困惑，同一议题却又有不同的主张和见解，看看那个好像说的都有道理，于是就不惜重金购得，把原有的管理模式全部打破，按被视为圣经的专家所要求的规范进行改制，要增加部门的增加部门，要增加人员的增加人员，各种制度规范全部上墙，各种硬件、软件设施一应俱全，有些公司甚至重金上了各种财务系统、ERP系统，心想，这下该好了吧！总可以轻轻松松的运行、踏踏实实的赚取利润了吧？但运行一段时间后，发现根本不如自己所想：费用持续攀升、部门协调困难，有些部门设置、流程设置、软件系统根本无法运行或者不能有效运行。随之而来的是困惑、闹心，又甚至一筹莫展，不只是哪里出了问题，心想，专家的话应该不会有错？我可都是按书中、讲座中的要求去做的？
是的，专家的见解没有错，讲座的理论也没有错！别忘记，这些个理论是从大的方面、整体共性来谈的，而我们在死盯着专家理论的同时，恰恰忽略了自身的发展现状和问题，忽略了自身的个性；中国的企业千差万别，各个企业所处的发展位置和背景也不尽相同，如果不对自身的发展有一个正确的定位，非要生搬硬套，只会使自己的企业发展带上一个紧箍咒，百害而无一利，就如人穿衣服，总要按自己的身材，量体裁衣，这样，穿起来才会合体、才会漂亮；正如营销大师路长全的一句经典“中国的许多企业用管理骆驼的方法管理兔子”，我们不反对“拿来主义”，他可以使我们少走弯路，找到一条捷径，但拿来不是一成不变的，而是要有所取舍，把适合自己的东西保留下来，要学会变通，学会灵活运用，并使之得到有效实施，这才是我们要做的！等到我们到了梯子的顶端才发现放错了墙的话，一切都已晚了！
二、借力打力——合理利用厂家资源，处理好厂商关系的双赢路
经销商作为销售渠道中的中间环节，与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身企业的发展和完善都会带来不菲的回报。而现实的市场操作中，无论是厂家、抑或是经销商都潜意识的把对方当成不得不密切合作的对手，姑且称这种关系为“矛盾共同体”，话固然不错，但要如何正确的理解这种矛盾共同体，利用好这种矛盾共同体，值得我们去仔细、认真的考量，正如上面那句话：“对手”的定语是“合作”，这应是我们要先搞清楚的！就经销商而言，如何善于利用好这种关系、驾驭好这种特殊合作形态，会是与自身的利益休戚相关的。
厂商要相互理解，自然而然沟通是不可少的，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策、活动方案时，如果说厂家把自己制定的一些东西强加给经销商，只会带来经销商的抵制和反感；因此厂家要站在经销商的立场上考虑一下，因为，他们是对市场的现状最熟悉的，更好地让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。这还要求经销商在战术层面的竞争策略的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念有很高的认同，并能配合厂家使之实现，只有这样，厂家才会给与更多地给与支持和投入。当然，这些是需要通过大量有效的沟通和相互信任才能达到的。
所以，经销商应该彻底清楚，只要双方理解多一点、分歧少一点；彼此付出多一点，无理索取少一点；目标定位一致一点，各自为政少一点；共同期望多一点，自我需求少一点，与厂家打造一种全新的合作平台，成为最友好的伙伴，利用自身资源的优势与厂家共同打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得市场的需求，为双方带来真正的实惠和双赢局面，我想经销商的生命力和战斗力会越来越强。
三、内部管理——打造优秀团队
随着自身的不断强大，各种硬件设施和人员也在不断的完善，随之而来的就是内部管理问题，人员多了，思想多了，分歧多了，意见和不和谐的现象随之而来，稍大一些的甚至出现了所谓的“党争”、派系，如何处理好这些问题，最大化的实现个人价值和创造力，打造一个战则能胜的团队，避免因管理不善造成的内耗，是摆在每个决策人面前，无法回避的问题！
先来看看我们常常遇到的问题：1有些员工在公司刚起步，还是小档口的时候，倒也相安无事，老板用心打理，伙计勤勤恳恳，过多的考虑不是物质和权利的欲望，而是怎么把生意经营的红红火火，而一旦形成规模之后，员工开始考虑自己的福利总不如人意，资历这么老，还这么毫无发言权，老板赚了这么多，自己辛辛苦苦，收入却少的可怜，某某公司的员工有这有那，自己却什么都没有。。。；2随着年龄和阅历的增长，开始考虑自己的问题：养老问题、个人发展问题等等；3有些大一些的公司，随着人员的增加，开始有意无意的开始不惜牺牲公司的利益，来拉拢自己的小团队，以此增加自以为的实力和权利，或者是提升的机会；4有些员工自以为资历老或势力大，对公司安排的工作，不屑一顾或者随便应付，认为自己是老大，谁也不能拿我怎样，我行我素惯了，爱谁谁！5有些新员工，受大的环境的影响，公司管理再不到位，自己又怕得罪人，就跟着别的员工混混，得过且过，做一天和尚撞一天钟，谁也不得罪，不思进取。。。。。。
如此种种，我们姑且归纳为以下几种问题点或症结点：1、员工心理契约的背叛，怎么用好老员工的问题；2管理到位，执行力的问题3管理培训、监督考核，公司经营理念的灌输问题4尊重员工，善待员工，内部沟通的问题5步调一致，团队凝聚力的问题。
怎么妥善处理好这些问题呢？首先，对于老员工，因为是和公司一起成长起来的，随着年龄的增长，肯定会对自己的将来有所担心和顾虑，这种担心和顾虑是必然的、也是人之常情，作为公司的决策人，应该清醒和正确的认知这一点，所以，要打消员工的顾虑，要让员工老有所养，老有所托，让他（她）们把企业作为自己的家，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，你公司的制度可能很多，都很好的执行了吗？都执行到位了吗？不要让你的制度和流程形同虚设，聋子的耳朵——摆设，所以要制定切实可行的制度和流程，严格的执行下去，要求员工何时去执行、怎样去执行、执行到什么程度、如何反馈执行情况，都要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人，而不是人管人，这样的话，就是企业人员再大的流动，都不会对你的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。再次，要经常对员工进行培训，给与员工学习的机会，无论是公司经营理念上的问题，还是专业知识上的问题，这既是对员工的洗脑，同时也是员工提升自身业务水平的办法，要树立培养复合型人才观，对企业今后的发展，和自身管理的完善，都有莫大的好处。第四，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，给自己的员工发言的机会，善于倾听员工的心声，哪怕是尖酸和刻薄的批评，防微杜渐吗！总归是善意的！对企业的发展又好处的。要经常主动和员工聊聊天，哪怕是家长里短的，要走进员工内部，不要让员工感到一种高不可攀或高高在上的距离感，这样，才会让员工有一种归属感、责任感、和被认同感，才会更加努力的去工作，去为企业更多地付出。最后，要培养高素质的员工及其对公司高度的认同感，更重要的是要员工的思维和思想能与公司的发展思路保持高度一致，对他们实行统一管理、培训，统一监督、考核，以形成团队精神和凝聚力。当然，上述种种的实现，作为经营主管者，一定要对自己的员工有深度的了解，要善于用人，因材适用，不论能力大小，你所聘用的员工首先要具备有端正的品德和良好的职业操守，否则，你付出的一切只是徒劳，伤心也是不可避免的！
四、合理定位产品结构
先回头看看你目前所经营的产品吧，你是否对它们做了品类的区分：这些产品当中，那些是能赚取利润的？那些是战略性的？那些是在流通渠道销售的？那些是在终端销售的？那些是品牌的？那些是具备做成品牌的？那些是自己运作、一个人玩的？那些是由厂家通力支持的？那些是有竞争力、生命力的？那些是已显颓势、即将被淘汰的？哪些是在向厂家要支持时，只是简单的特价，无任何营销思路的？那些是由精良的市场操作队伍和人员支持的？您是否对上述问题认真的思考过？认真的分类管理过？
众周所知，由于整个调味品行业门槛低，日趋饱和的市场，竞争加剧的恶化，厂商间忠诚度的相对降低，都使得厂商在操作产品时谨小慎微，特别是经销商，虽然市场上产品很多，但为了完善自己合理的产品结构，想抓住一些有品牌、有操作市场队伍的产品也决非易事。而同时，由于受资金链、仓储、物流方面的影响，虽然经营了不少产品，却鱼和熊掌并未兼得，而是丢了西瓜也未留下芝麻。
因此，建议客户在操作产品时，一定要合理的定位自己的产品结构，一些专业化运作、互补性较强、差异化明显、少而精的产品；在产品经营的资源配置上，要做到主次分明，切忌眉毛胡子一把抓，要抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面。要对产品线进行合理的分类，把产品分为战略型产品、利润型产品、潜力型产品、边缘型产品、品牌型产品等，学会季节性的调整产品结构，这样，产品的主次就泾渭分明了、操作的思路清晰了、投入比例也就有的放矢了，目标利润核算也就明确了，也就是“20、80定律”，80%的销量来自20%的产品，20%的产品产生80%的利润。同时，商要积极配合厂家做好仓库管理，做好各种销售报表进行分析，向厂家提供销售数据，以寻求厂家支持。只有这样，才能真正意义上的实现对产品结构的定位和管理。
