物资采购制度调研报告

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编者按：本文主要从问题的提出；对物资采购内控部分失效的反思；针对物资采购内控制度方面出现的问题，我厂做了以下几个大动作；几点体会，对物资采购制度调研报告进行讲述。其中，主要包括：采购清单不清，对超量采购无法及时控制、制约失衡，难刹回扣之风、机构重组，有关职能重新划分、成立专家评审委员会，优选“战略合作伙伴”、增设物价审核员，加强合同价格审核、将廉政措施贯穿整个物资采购过程、认清物资采购过程中不可缺少的控制环节、加强物资采购成本分析和测算，对降低成本非常有效、重新设计物资采购内控系统的过程，也是企业管理的一次深化和变革，具体材料请详见：

一、问题的提出

物资采购内控制度的完善程度直接影响到整个企业目标的实现。就拿我们企业来说，物资采购内控制度的设置有着特殊的意义。我厂为大型出口船舶建造厂，造船所需外购的材料与设备占据了整个产品总价的60%左右，全年产值三十多亿元，每年外购资金总量达到了20余亿元。物资采购内控制度是否有效，关系到企业的生死存亡。

三年前，我们的物资采购内部控制出现漏洞。个别物资采购的关联人员经不起供应商的“糖衣炮弹”，受贿入狱。采购成本偏离目标成本，企业遭受重大损失。

二、对物资采购内控部分失效的反思

评审我厂的物资采购内控系统，表面看来，内控制度还比较完善：能依据设计公司的产品目录进行采购；根据生产计划进行市场调研，大型设备的采购实行招标；采购、过磅、验收入库、质检、记录等岗位分开且相互牵制。所有文件较齐全：有关物资采购的管理制度无遗漏；采购业务操作流程采购员人手一份；采购合同专人保管等等。内部控制总体还是有效的，但为什么还会出现问题？深入下去，我们便发现是部分物资采购控制点出了问题。

1、采购清单不清，对超量采购无法及时控制。2004年之前，比较典型的是阀门采购，个别采购员一味迎合厂家或商家的销售人员，以增补件为名，大量购进阀门，造成阀门长期积压2800余只，长期占用了我厂资金。经济案件之后，三分之一阀门被代用，三分之二阀门由于时间过长，标准改型，不能代用，结果被铸模锻车间当废铁下炉处理，造成很大浪费。

2、制约失衡，难刹回扣之风。在物资采购过程中，缺少有效凭证，有些货物的市场调研以前由物资处一家的某一个人进行，没有经过价格人员的审核，无外部市场调研或多家比价的证据证明，价格缺乏其公证性。个别采购员为了私利，选择有回扣的供应商。

3、物资采购缺乏科学性。有时生产车间打个电话就可采购，采购制度不严谨不规范。

4、合同的履行缺乏跟踪和检查，对采购员的考核缺少具体的量化指标。

三、针对物资采购内控制度方面出现的问题，我厂做了以下几个大动作：

1、机构重组，有关职能重新划分。

在厂内成立独立的集配中心，收回了原物资处仓库的保管职能，材料的进出均由新的集配中心控制。形成物资采购和仓库验收相互制约机制，以此保证船用材料的收发与生产部门的施工相吻合。

2、不同部门之间相互制约和牵制。

单船的材料清单与成本预算分析分别由厂经营计划处、财务处和物资处三家进行市场调研，制作明细表。对三家报出的价格进行对比分析，最终确定采购清单。从而杜绝材料采购的盲目性，确保采购成本预算的科学性。

3、成立专家评审委员会，优选“战略合作伙伴”。

在保留物资采购的一般控制点外，我们新增加了招投标这一控制点。

首先在厂内成立了由船、机、电等各方专家组成的评审委员会，对400多家主要材料及设备供应商从信用、规模、质量、价格等方面逐一进行对比评审，为这些商家建立档案，内容包括：合作诚信等级、资质及行业地位、质量指标、折扣和付款条件、以及采购的数量和价格等。好中选优，订出百家合作伙伴，再对筛选出的规模大、质量好、价格合理的供应商进行考察，确定为“战略合作伙伴”，对其进行招标。

经过这样一道道筛选，较大限度地降低材料、设备的采购成本，避免采购中的不正之风。

4、增加合同的检查频率，避免未授权人员办理采购事项。签订采购合同的程序及按金额大小区别的授权制度明确具体，关键是检查落实和惩罚兑现，合同的检查由每年一次增加到每季度一次。

5、增设物价审核员，加强合同价格审核。厂部《物资采购价格监督条例》，作为物价审核员跟踪考核采购员的依据，条例明确具体，具有较强的可操作性。

6、建立和不断完善物资价格信息库。按单船建立物资价格档案，充分利用物资管理软件，按材料型号、规格、数量、价格等建立物资价格库，为下期的单船材料采购成本的预算提供依据。

7、将廉政措施贯穿整个物资采购过程。凡与设备厂家或商签订正式合同，必须同时签订一份廉政协议。采购方由两人签字，一人是根据不同授权的采购项目主管；另一人是分管领导。让供货方了解物资采购的控制内容，使双方都能严格按制度办理物资采购业务，如有违反，当即中断合同和业务往来。这样就使内控制度有效地发挥作用。

四、几点体会

1、认清物资采购过程中不可缺少的控制环节。

根据各个企业不同的特点，注意修订和调整控制点。我厂历来对采购物资的质量和付款依据控制较严，物资进厂后若无质检报告，仓储部门不能收货入库，财务也不会开票付款。对我厂而言，采购清单的编制、供应商的选择、采购价格的确定、谈判和合同的签订，这几个控制环节的解决，弥补了物资采购内控系统的缺陷，取得了较好的效果。

2、加强物资采购成本分析和测算，对降低成本非常有效。

腐败的根源来自于内控制度不健全，有空可钻。作为物资采购部门在保证产品质量的前提下，如何控制住采购成本对防止腐败至关重要，近年来，物资处领导严把采购成本关，要求业务员、价格监督员加强对市场价格的调研和分析，在开标前对采购设备、材料价格进行测算，通过测算，将供应厂家或供应商家的利润率控制在5%-10%合理范围内，既可杜绝厂家商家的暴利行为，又可从根本上铲除滋生腐败行为的发生，这就叫扬汤止沸、釜底抽薪，想你腐败也腐败不起来。

3、重新设计物资采购内控系统的过程，也是企业管理的一次深化和变革。

这次重新设计物资采购内控系统单靠几个人是不可能完成的。它涉及到全厂组织、人事、生产、经营、财务等管理职能的多个部门，含盖全厂大部分领域，大家通力合作才能完成。

4、内控制度将随着企业生产的发展和变化需要不断给予修正。

发生在我厂的物资采购受贿案件，给我们敲响了警钟，目前设计并正在执行的物资采购内部控制系统，在防止、发现、纠正重要的错误和违规行为上，发挥着积极的作用。但内控系统不是一成不变的，随着企业生产规模的扩大，物资采购内控制度还要不断地调整和完善，我们一直在密切关注并按期测试，以保证其确实有效。