分行干部员工绩效考核工作汇报
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一、关于实施年轻干部培养教育工程调研工作汇报
（一）关于加强年轻干部思想政治教育和作风建设
1.分行（我们是商业银行）关于年轻干部思想政治教育有哪些具体做法？围绕马列主义、思想、邓小平理论和三个代表重要思想，深入贯彻科学发展观，紧密结合工作实际，坚持边学边改、边查边改，在广泛征求意见建议的基础上，针对年轻干部思想政治教育中存在的突出问题，深入调查研究，创新工作举措，坚持“强培养，重锻炼”的原则，积极搭建培训、锻炼、竞争三个平台，采取多种有效形式，不断加大年轻干部培养教育力度，使干部队伍结构不断优化，干部队伍素质不断提高。
第一、搭建培训平台，创新教育举措，提升干部素质。在培训安排上，充分利用党校等培训基地，对年轻干部采取有重点、分层次的集中培训。在培训方法上，更多地采用了体验式、互动式等年轻干部所喜爱的方式开展教学培训。在培训方式上，采取了“请进来、走出去”等内引外联的培训举措，并邀请专家学者来银行授课，组织年轻干部到知名高校集中学习，赴发达省市区观摩考察。在培训内容上，专门下发意见表广泛征求各级领导干部的培训需求，立足于商业银行发展需要，增强培训的时效性和针对性，逐步实现干部培训从“通用型”向“应用型”，从“知识本位”向“能力本位”转变。
第二、搭建锻炼平台，丰富挂职渠道，增强干部本领。选派后备干部到各部门进行实践锻炼，丰富基础工作经验。选派基层优秀青年干部到下级部门进行上挂锻炼，提高全局意识，丰富工作经验。有针对性地安排年轻干部到艰苦地区、复杂环境、发达省市进行压担子锻炼。坚持多岗位培养锻炼年轻干部，让年轻干部在多个岗位进行工作实践，磨练意志，增长才干。
2.分行认为加强年轻干部作风建设应重点考虑哪些方面？（必须把德放在首位、坚持理想信念、加强党性修养等，增强纪律修养，筑牢思想防线。供参考）第一要培养高尚道德情操。作为年轻干部，要加强道德修养，要加强社会主义核心价值体系学习，自觉划清“四个界限”，坚决抵制各种错误思想影响，带头践行社会主义荣辱观，加强社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德修养，始终保持昂扬奋发的精神状态。要自重、自醒、自警、自励，保持艰苦奋斗作风，自觉接受监督，培养健康生活情趣，保持高尚精神追求。第二要坚持党的领导，坚定理想信念。党员领导干部德的核心和灵魂，是坚持党的领导，坚定中国特色社会主义的理想信念。作为年轻干部，必须坚持中国特色社会主义的共同理想和共产主义的远大理想，坚持中国特色社会主义理论体系和中国特色社会主义道路，坚持党的领导，坚信党的领导。要加强学习，认真学习党的创新理论特别是科学发展观，学习党的历史，从历史和现实、理论和实践的结合上深入思考，牢固树立辩证唯物主义和历史唯物主义世界观和方法论，深化对人类社会发展规律、社会主义建设规律和共产党执政规律的科学认识，打牢坚持党的领导、坚定理想信念的理论基础。要严格遵守党的政治纪律，在政治上、思想上、行动上与党中央保持高度一致。第三、要坚持党的宗旨，全心全意为人民服务。全心全意为人民服务是党的宗旨，也是对我们年轻干部的要求。作为年轻干部，要时刻牢记党的宗旨，坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，制定政策制度时考虑群众的利益和需求，贯彻执行政策制度时考虑群众的心理感受和接受程度，为群众办事时注意方式方法，带着对群众的深厚感情做工作。
3.目前，分行在加强年轻干部思想政治教育和作风建设中的突出问题是什么？一是生活作风奢侈。这主要体现在有的年轻干部不能正确对待地位和自身利益，拒腐防变能力不够强，容易受不良风气的侵蚀和糖衣炮弹的袭击。一方面自己不能以身作则，管好自己，另一方面不能严格要求配偶子女和身边工作人员，以权谋私、收受好处、搞权钱交易的现象依然存在。二是思想作风不实。主要表现在有的年轻干部思想不解放，缺乏改革创新、求真务实的精神，因循守旧、不思进取；有的工作不尊重客观规律，不讲大局，习惯从部门和个人利益出发，不能站在全局的高度分析和看待问题；。三是部分年轻干部理想信念淡化,应着重引导他们处理好“长远”与“目前”的关系,教育年轻干部为实现长远目标和近期目标而努力奋斗首先,要加深对理想信念的认识。
（二）关于加强年轻干部能力建设，完善“传帮带”机制。
1.分行主要通过哪些方式方法提高年轻干部工作水平和业务能力？采用主题交流与开放式讨论相结合的方式，通过轻松愉快的形式，尝试为年轻干部从事业务工作提供经验。同时提供一个系统学习业务、横向讨论交流的平台，以加强他们的业务处理能力。
2.分行是否开展“传帮带”？一、“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”（一）、责任心是带人的第一要素（二）、首先要做到洁身自好。
二、时刻提升新员工对工作的信心（有效激励）
（一）要学会调动新员工的工作积极性
（二）引导新员工从易到难做起
（三）使用有效的激励方法
三、双方互动、充分调动新员工主观能动性
（一）多给新员工提供实现其个人价值和平台的机会
（二）制定有适当压力的工作目标，鼓励其积极参与，勇于表现自己。
四、因材施教，适当“打压”
（一）根据新员工个人情况、个性不同采取不同的帮带手段，让其掌握有自己特色的工作方法
（二）适时打击新员工非份想法。
五、合理运用帮传带技巧，注重细节
（一）、一张一弛，文武之道
（二）保持充分沟通
（三）创建和谐的工作氛围
（四）建立并维持信赖
（五）自己要有空杯心态
目前采用的主要方式有：对近一、二年满足竞争处级岗位的科级干部调整到各处室综合岗，有计划地放到重要岗位上锻炼考验，积累经验。协助处长工作，压担子，交任务，加强这些干部在业务能力和对外沟通协调、处理问题等各方面能力的提高锻炼。
如何对“传帮带”效果进行评价？如何对指导者和被指导者进行考核？
1．完善各项制度。制定《传帮带指导者聘任责任书》，明确传帮带老师的任职条件、义务、责任和权力；成立传帮带领导小组，由行长任组长；规范传帮带计划的制定、记录；实行对传帮带教师全方位考核。
2．建立多需要、分层次的传帮带层级制度。传帮带活动不仅限于工作一年的新员工，对业务能力相对较弱的也进行分层传帮带活动。制定各个层级的传帮带目标，形成以“传帮带”为主的培养方式。
3．加强过程中的执行力。“管理重在执行”，根据传帮带制度，重视过程中管理，检查与指导并行，定期与不定期结合，交流与考核融合，现场察看和文本结合，从点到面，规范活动的各个层面，发现潜在问题，寻找闪光之处，逐步用制度规范和管理。
4．健全激励机制。通过评选等方式进行激励。如开展“传帮之星”“最佳组合”“成长之星”“支援之星”的评选活动；对每一个核心传帮组成员进行物质奖励；用文件的形式明确传帮带老师的待遇和权利。“传帮带”中的指导者应具备哪些条件和要求？具有较好的思想政治素质、较强的工作能力和良好的工作作风，并具有5年以上工作经验。
3.目前，分行在“传帮带”中存在什么问题？两代人之间在理解和融合上没能达成应有的默契。表面上看是因为年龄差异、经历不同、观念碰撞等造成角色融合上的困难，深层次的原因则是彼此相轻，甚至不排除因事权纠葛，利益扭结而形成的隔膜和提防。对进一步发挥“传帮带”作用有何建议？第一传帮带工作是一项双向互动的工作，需要调动传帮者和受帮教这的积极性、主动性，保证传帮带工作的有效性。第二在彼此的互动中开展传帮带活动。
4.分行对加快年轻干部能力培养有什么意见和建议？坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持重在实践锻炼的培养方针；坚持重在培养的工作思路，坚持从严要求的管理原则，提拔任用的年轻干部。
（三）关于加强年轻干部的交流锻炼工作
1.分行年轻干部如何看待到基层、海外交流锻炼？积极推进年轻干部交流，有效地促进了年轻干部的交流锻炼和全面成长，改善了各级领导班子的年龄和知识结构，提高他们处理实际问题的能力、应对伏在局面的能力，也为我行培养造就一支素质比较好、能够担当重任、经得起风浪考验的领导干部队伍提供了坚强的后备人才保证。（分行年轻干部大都较年轻，缺乏基层工作经历，有这些机会还是要下基层、走出去锤炼。有过一定基层工作经历的年轻干部，
2.分行在安排年轻干部到基层、海外交流锻炼工作中有什么问题和建议？一是精心组织，统筹安排，增强干部交流的科学性和规范性。干部交流是一项政策性、规范性、系统性很强的工作。交流工作组织好了，可以实现人适其事、事得其人，达到预期的目的和效果，反之则会造成盲目交流、用人不当，背离干部交流的初衷。拓展渠道，多元交流，增强干部交流的灵活性和针对性。二是实施多元化干部交流，有利于改善年龄、知识结构，有利于促进干部换位思考，增强大局意识和全局观念，有利于让一大批年轻干部到基层、到艰苦环境中摔打磨炼、锤炼才干，增强驾驭复杂局面的能力。3.分行如何看待将交流经历作为干部晋升的必要条件？干部交流是干部开阔视野、丰富经验、经受锤炼、增长才干的有效途径。围绕培养锻炼年轻干部这一重点，积极推进多元化干部交流，有效地促进了年轻干部的交流锻炼和全面成长，改善年龄和知识结构，也为我行培养造就一支素质比较好、能够担当重任、经得起风浪考验的干部队伍提供了坚强的后备人才保证。
（四）关于加强年轻干部管理和监督
1.分行认为加强年轻干部管理和监督工作的侧重点应在哪些方面？一是加强对年轻干部政治纪律的监督，是由年轻干部自身特点决定的。我们针对年轻干部一般都比较缺乏马克思主义的系统教育，缺乏严格的党内生活锻炼的实际问题，把对年轻干部的政治纪律监督当作首要任务来抓，促使他们牢固树立正确的世界观、人生观和价值观。二是加强工作作风监督，不断深化年轻干部的群众观念。针对年轻干部思想解放,可塑性大,工作热情高，但往往容易产生心浮气躁、急功近利、贪图虚荣的不良现象,我们从工作行为入手,有针对性地加大年轻干部工作作风的监督。
2.分行在引导年轻干部健康成长过程中有哪些经验和做法？1、注重党性教育，增强自律意识。2、健全考评机制，用制度管。3、实行帮扶责任制
六、关于员工绩效管理调研工作报告
（一）分行在员工绩效管理方面是否有一套成熟的制度办法？如果有，具体作法是什么？制定《个人绩效考核实施方案》，围绕履行处室职责，解决分行发展过程中的突出问题和难点，即重大战略事项；加强业务协同和基础管理，积极鼓励开展创新活动，提高可持续发展能力；围绕分行经营管理目标，落实总行下达的各项指标；突出重点，通过考核促使各处室形成合力，共同实现分行业务的快速高效发展。根据简单可行原则、结果导向原则、差异化原则，初步考虑五维考量体系，即：处室核心指标考核、分行重点业务贡献考核、处室创新及加分考核、合规性考核、其他调整项，考核结果用于确定处室考核排名，考核计算公式如下：
A=A1*60%+A2*30%+A3*10%+A4+A5，其中：A为处室绩效考核得分，为分项指标得分加权和。
A1为处室核心指标考核（详见附表1，略）得分。由***处按处室职能分工设计3～6个处室业务核心指标，以经营计划形式下达到各处任务为考评依据，按照完成情况给予一定比例加减分，各指标加分上限为20%，减分减至0分为止，最终A1得分占处室考核的60%权重。另外，处室各指标考核结果与总行对分行考核结果排名相挂钩，对于虽然完成分行基础指标，但未获得或获得加分较少，造成分行考核不利的指标，可能酌情给予扣分，具体由分行考核评价组商议决定。考虑分行处室考核与总行对分行考核存在时间差，若分行处室考核在前，则对未合理反映在本次处室考核中的总行考核结果体现在下个考核期的处室考核结果中。A2为分行重点业务贡献考核。考核处室对分行考核时段内的重点业务推进力度及贡献。分行重点业务原则上由相关部门每季度（或每月）公布一次，并采取动态管理方式，按照分行业务推进情况及行党委关注重点及时增加。各项重点业务下达时暂不设置考核分值，在考核时点由考核评价组商议确定。
A3为处室创新考核得分。考核处室年度创新及协同成果。创新成果由各处室申报并经分行考核评价会议审议确定。
A4为处室合规性考核，该项考核只扣分不加分，扣分上限为-10分。扣分依据包括内、外部检查提出问题或通报（对于通报问题与我行相关制度理解有差异的，以我行相关制度为准）；总行信贷基础管理考核；分行处室间交叉检查发现问题，具体以分行考核评价会议认定为准。
在员工考核上，量化类处室员工考核方法，采用工作量及合规性指标考核，由相关部门牵头统计各量化类处室员工每月工作量及业务合规性情况，按月统计并公布，考核时点以前6个月累计数据为考核结果，具体各处室员工量化考核指标见附件。采用处室负责人评议打分的方式对处内员工进行考核排名。
（二）分行如何根据总的绩效目标分解确定员工个人的绩效目标？确定员工个人的绩效目标应重点考虑哪些因素？执行情况如何？有效的绩效管理应该做到：一是明确个人工作目标和绩效标准。二是有效连接个人、团队、银行的工作目标。三是促进员工发展。只有通过绩效管理加强对员工的培养、指导与管理，不断提升员工的素质能力，提高员工的市场价值和竞争力，帮助员工实现自我价值，才能吸引、保留住银行需要的员工，为银行实现可持续地发展提供人才保障。
（三）分行各级管理者如何根据下级员工绩效差异，客观准确地提出考核评价结果？在绩效指标制定、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效结果反馈等环节中，如何与下级员工充分沟通并保证良好的沟通效果？设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识。因为考核的目的必须先是使员工明确自己的工作任务及达成标准，从而促使工作绩效的提高。如果单纯由考评者一方定指标，而员工并不明白为什么定这些指标，只是被动的接受，没有主动的积极参与，就不能提高员工工作绩效。
（四）如何将员工绩效管理与员工管理有机结合？一是引导员工树立正确的考核观。二是使员工认识到高层领导推行绩效考核是银行核心价值观"以人为本"在经营中的切实体现。
（五）分行在实施员工绩效管理工作中还面临哪些问题？绩效评估体现了绩效管理的工作成果，如果缺乏客观性和公正性将会严重影响绩效管理的效果。主要矛盾或难点是什么？变单纯的绩效考核为全面的绩效管理,使其在银行内部生根发芽,适应现代人力资源管理的需要,适应现代社会激烈竞争的需要。
（六）结合当前实际，分行在对改进员工绩效管理工作方面有什么好想法、好建议？绩效管理分为制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段。
l、制定计划阶段。制定计划是绩效管理的首要工作，主要是明确绩效目标，以便在考核期内正确地衡量员工的绩效行为。在制定绩效计划时主要有以下五个步骤：首先，管理者与员工沟通确认员工职业发展的期望和设想；其次，管理者对员工技能进行评估，找出员工技能方面的主要差距；第三，管理者与员工共同制定个人发展目标和技能提高计划；第四，管理者为员工制定年度工作目标并设定完成期限。最后，形成标准的工作计划和员工发展计划表格，作为年末绩效评估的依据。
2、跟踪指导阶段。跟踪指导是在考核期内对员工的工作业绩进行持续地审核与指导，确保按期完成任务。在这个阶段，一是观察记录，管理者要实时记录员工的工作成果和表现，以及能说明员工绩效结果的典型事例，作为年末绩效评估、反馈面谈的重要依据。二是工作审核，管理者要定期(每月、季度)对员工绩效目标的完成情况进行回顾和审核，以便掌握整体工作进展情况，及时发现工作中存在的问题。三是反馈指导，管理者一旦发现绩效不佳的员工，要及时与其沟通寻找原因，属于技能问题，管理者要提供一对一的辅导和培训，帮助员工尽快提高操作技能，确保按时完成阶段性的工作目标。
3、绩效评估阶段。绩效评估主要是对员工的工作成果和行为表现进行评估，为员工改进未来绩效提供基础信息。在绩效评估阶段要进行三项工作：首先是员工自评，员工填写绩效评估表(员工版)，总结、反思自己一年来的工作表现。其次是经理评估，经理根据年初制定的绩效目标对员工实际工作绩效和行为能力进行评估，确定总体绩效等级。最后是绩效面谈，管理者与员工反馈绩效评估的结果，听取员工的意见，如果双方无异议，在绩效评估表上签字。
