家具卖场业绩报告
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策略一：填补门店空隙
在东方智的调查研究中发现，大多数家具卖场都有很多颇具潜力的顾客，这些消费者原本可以在同一个家具店里花更多的钱，而门店面临的挑战是如何诱使顾客这样做。这事说易也易，说难也难。说容易，是因为家具店只要提供这些顾客想要的家具和服务就行了；说困难，是因为这些顾客想要的家具和服务不见就是家具店目前所提供的。为了弥补这一门店空隙，家具门店的管理者必须摆脱那种“在去年的基础上简单加减”的渐进式优化方法，哪怕这种方法在过去的岁月里曾经让企业很受用。
这种门店空隙可能以多种形式呈现：比如家具店的产品组合、店面服务水平、店内环境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就红富家具而言，新门店的迅速增加以及更多竞争对手的出现，给其顾客造成了巨大的体验落差，他们对红富家具的期待和实际体验相距甚远。东方智在深入研究红富家具门店时得知：有些人觉得为了一个书柜不值得专门到红富家具店去；有些人觉得红富家具店的大部分家具产品设计一般，但他们去那儿只是为了购买某一件家具实在不值得；还有一些顾客说红富家具的量身定制交货时间太长，而且那些家具产品也并非全都是量身定制；也有顾客说红富家具是店大欺客，不再像原先那样对顾客彬彬有礼了。这些门店空隙所表现出来的供需缺口，不仅说明了为什么红富家具店迅速增长之后顾客改换门庭，去它的竞争对手那里购买家具，而且也揭示了红富家具怎样做才能改变这一局面。
为了提升家具卖场的竞争能力，家具门店的管理者必须坚持不懈地发现门店空隙并且想方设法去弥合它，以赢得最大的门店业绩。只有这样，家具卖场才能获得市场的份额，并弥补一些不可避免的销售损失——当忠实顾客捂紧钱包时。不过，据东方智营销管理咨询机构多年来对众多家具卖场、家具店的观察，并没有多少家具卖场或者家具店这样做。
具有讽刺意味的是，这种失误居然是信息技术爆炸的结果。就拿红富家具店来说，从技术上看，可以说他们的门店管理非常到位：他们能够做到每天跟踪哪些家具产品在哪家店里被卖掉了，甚至还能跟踪到这些家具产品被卖给了谁以及什么时候被卖出的。然而，这些信息在大幅提高红富家具店存货管理和采购的同时，也使得店长们习惯于多进畅销的家具品类，少进滞销家具品类，却不去探究顾客真正想要的家具是怎样的产品。这就产生了家具卖场供货与顾客需求之间的一个巨大缺口。由于家具门店的信息没有透露顾客会在其他地方买另外的什么样的家具，家具店的管理者就忽略了这一巨大的门店空隙。
在东方智帮助红富家具的门店进行管理升级之后，各门店才避免了上述陷阱，获得了经济上的收益。由于红富家具店里的客厅系列家具品类销售额一度不断下降，其空间生产率（每平米空间的销售额与利润）低于卖场中别的家具品类，如果按照大多数人的常规优化观念，即按商品畅销程度来分配空间，那么应该把用于销售客厅家具的位置和仓储空间划出一部分来给生产率更多的家具类别，比如那些一直比较畅销的书房家具。但是，东方智在调查研究中看到那些来购买红富家具的顾客也是去别处购买沙发等客厅家具，这说明红富家具店是有机会争取到这些顾客购买自己的客厅家具的——因为这些顾客有购买客厅家具的需求。
因此，这次，红富家具的管理者们并没有简单地削减客厅家具营业区面积给书房家具以提高效率（如果那样做了，等于是过度服务于书房家具品类），而是将红富客厅家具与顾客最想要但只能在别处买到的客厅家具做了比较，发现了后者的特点：搭配相宜、式样得体、价格适中、规格适合于客厅不大的社区商品房（相对于别墅）。于是，红富家具采取了几项有针对性的措施弥补了供需缺口，比如以更优惠的价格提供更多的沙发，推出一些式样更时髦、更具风格的客厅组合家具。两个月之后，红富家具店的客厅家具单品类从负增长变成了正增长，库存周转率和利润率也得到了改善，整个门店的营业利润也创了新高。
对家具卖场来说，要想提高生产率，就必须对家具品类组织做出大幅调整以弥补门店空隙。当东方智在合作之初向红富家具的管理者们指出这些门店空隙时，他们高呼：“我真搞不懂，我们降低了滞销品的进货，增加畅销品的存货，可为什么距离顾客的需求还有一大截呢？”很显然，这种做法的问题在于红富家具门店的销售数据只能告诉其管理者们什么产品正在热卖，却无法告诉他们什么东西是顾客们想要但在他们店里却没找到。在弄清楚门店空隙之后，供需缺口就好解决了，红富家具店终于成功地扭亏为盈，而这是仅靠分析门店历史销售数据不可能实现的。
策略二：打开另一扇门
每当艰难时刻来临时，企业的管理者总会本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延长门店营业时间，实施新的人员编制，改变激励机制，重新划配商场空间，推出赠送优惠或者特价促销活动，甚至对一些门店进行关闭和重组，改变运营模式等等。但是，如果管理者看不清门店保住市场份额并获取利润的机会在哪里，那么，所有这些五花八门的措施，就会打水漂，产生不了波澜。尤其是当资源突然变得紧缺，而公司又急于从这些资源获得最高回报时，这些措施更是得不偿失，弄不好还将公司带入绝境。
比如，自20*年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居家具行业也随之饱受打击，到20*年底全球金融危机暴发时，整个家具行业的销售平均下降了30%，而红富家具的数据是下降了47%。然而，恰在此时，红富家具在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下，从05年到*年之间疯狂开发的专卖店出现消化不良，开始入不敷出。
为了解决这个问题，企业管理者必须真正了解自己的产品和那些购买这些产品的消费者，并据此做出慎重的、有针对性的反应。东方智把这叫做“打开另一扇门”，即为目前没有购买过你产品，但未来有可能会购买你产品的那些人打开一扇他们愿意走的门。那些忠诚于你的竞争对手的顾客，目前不属于你而且将来你也不可能得到的，你不必为之浪费时间和资源；那些在低迷时期仍然忠于你的消费者是你的铁杆顾客，你要把他们当成你第一重视的顾客，你不能做任何影响他们消费你产品的行动；那些既不忠诚于你的竞争对手也不忠诚于你的消费者，你需要积极地为他们“打开另一扇门”。也许，以前这些人只占你不到20%的份额，但是，如果你能为他们打开另一扇他们喜欢走的门，那么，他们将占到你30%的份额。
还是让我们以红富家具为例吧。红富家具刚刚起步时，有一大批的忠实顾客。这些人对它情有独钟，原因很简单：红富家具专卖店给顾客喜欢的体验——量身定制的个性化服务，以及舒适的家具体验馆氛围（特别是那些笑容可掬的富有亲切感的店面导购人员很招人喜欢）。但是，随着门店快速扩张，量身定制的个性化服务已经形同虚设，很多来不及培训就匆匆上岗的店员更是让那些来到红富家具门店的顾客转身去了竞争对手那里。这就无形中“关闭了另一扇可以接到更多生意的门”——拒绝了那些既不忠诚于红富家具也不忠于其它品牌的消费者。虽然红富家具仍然有一些老顾客照顾着它的生意，但毕竟是太有限了。
那么，企业如何才能“打开另一扇门”承接更多的生意，来提升门店的业绩呢？方法有很多：管理者可以根据家具类别、当地市场消费能力、消费者购买家具的习惯和方式，甚至是竞争对手的情况来确定如何“打开另一扇门”。在东方智的帮助下，红富家具管理者研究了顾客对行红富家具的心态，在早期用户、主流用户和近期用户中寻找那些购买红富家具的非忠实消费者，从而发现了“打开另一扇门”的方法。
无论用什么方法分析，东方智总是看到：家具门店在扩大市场份额时，有三分之二的机会存在于那些无固定品牌忠诚的消费者那里，也就是说，通过“打开另一扇门”有增加三分之二生意的机会。同时，东方智还发现，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。这便解释了为什么当管理者想提升门店业绩时，采用的促销方法效果甚微。于是，当一个计划不管用时，就再来一个，一个又一个，层出不穷，就是不见效。
反之，如果家具门店的管理者能找到真正的“打开另一扇门”的方法，就不会陷入这种恶性循环了，他们推出的措施可能就更加有效，或者至少会能更清楚地知道如何实施有效的促销方案。
东方智在研究红富家具门店时发现，红富家具店里的书房家具深受那些既爱时尚又图实惠的年轻消费者青睐，是他们的每次进店必看（甚至必选）的家具产品。然而，不断加剧的竞争终使它的销售额大跌，进而对整个门店业绩造成了极大的打击。红富家具的管理者们无法就应对措施达成一致：是应该调整门店的产品结构，还是在品牌推广在加大投入，或者进行一些特价优惠促销，还是尝试一些其它的措施？
为了找出这问题的答案，东方智营销管理咨询机构借助互联网做一次以座谈小组进行的大样本的调查，按红富家具的品类和门店所在地域市场的划分对顾客进行了分析，以确定哪些消费者是通过“打开另一扇门”可以争取的，他们在哪里购物，买了什么东西，购买的动机是什么。东方智发现那些忠实于红富家具的顾客多是一些“觉得时尚、有个性和有价值才购买的消费者”，从而，东方智项目组得出一致的结论：提升红富家具门店的机会在于吸引那些“日常生活中穿着时髦的人士”。这些时髦人士会来红富家具店里逛，但在这里找不到更多使他们合意的家具，因此，在这里购买家具的消费者不如到其他地方购买的人多。比如在有宜家卖场的城市，这些消费者都离开了红富家具店，转而到宜家去消费。这让红富家具的管理者意识到：如果能够再多攫取一些这部分时髦人士的开支，那么现有的红富家具门店的销售额和赢利能力可以达到此前设想的二倍。而且，只要对总体服务中的某些部分做一些变动，像家具产品分类、门店环境和空间规划等等，就能更多地吸引这些特定的顾客。后来，在对手的销售额出现两位下滑的情况下，红富家具取得了单店销售业绩持平的结果，部分门店还获得了持续稳定地增长，从而巩固了红富家具的市场地位，减缓了金融危机冲击的整体家具市场迅速衰退给他们带来的影响。
策略三：砍掉不良成本
在企业经营过程中，特别是当经营业绩出现下滑时，管理者经常面临着一个痛苦的抉择：要么削减成本，要么眼看着利润不断下降。多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。这样做无可厚非。但问题是很多管理者常常良莠不分，将良性成本与不良成本眉毛胡子一把抓，一道儿砍掉。
什么是良性成本，这个问题并不难理解。如果你投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值，是顾客重视并愿意花钱购买的，这类成本便是良性成本。从家具卖场的角度看，所谓良性成本，即是那些以能创造一项便利、一种特别的购买体验、一种特色服务或者一个胜过竞争对手的家具系列的成本。
企业在压缩成本的过程中，如果不小心也把良性成本削减掉了，一开始可能会提高利润率，从而使管理者获得一种“自己的做法是正确的”的错觉，但迟早会影响到销售收入，进而企业利润面临更大的压力，这显然背离了削减成本的初衷。
与此相反，不良成本指是的那些对顾客购买意愿不会有任何提升作用的开支。即使是做得最好的公司，也会有很多不良成本。家具卖场不良成本产生的原因：可能是顾客需求在不断变化；也可能是竞争对手的革新改变了顾客眼中的价值所在；家具制造技术进步和管理流程变革也会令某些必需成本变成多余；随着经营规划和范围的扩张，家具门店运营变得更加复杂，这也传导致不良成本可能出现在以下地方：在家具卖场放置了一些不必要的道具；在同一卖场展示了多个相同款式的家具产品；或者在某些地区不必要地延长门店的营业时间；或者为没有几个人愿意购买的附设性
服务提供了太多的库存和空间；或者为非目标消费者提供了得不偿失的服务。
在砍掉不良成本和保住良性成本方面，谁做得更好，谁就有可能保住销售额和利润，同时增强面对未来的实力。但东方智却发现整体个家具行业里，多数的家具卖场和家具专卖店都缺少有效的工具来管理成本。这些家具卖场和家具店像大多数公司一样，常常根据某一家具品类或者营销活动来管理成本，这就是众所周知的“作业成本法”。可惜的是，依靠这些方式来追踪成本，很难建立两种关键联系：既看不到成本与家具产品各方面（家具陈列、门店环境、服务水平等）的联系，也看不到家具产品各方面与顾客效益（顾客花钱的价值）的联系。在看待支出时，如果能考虑到这两种联系，就叫做“顾客效益成本法”。少了这一工具，家具门店的管理者们就很难判断：变动哪些成本或者变动多少才能对门店收入产生影响；也无法知道在不减少门店销售收入的情况下如何保住利润。
此外，很多家具门店都是通过年度预算来控制成本，而且固执地坚守惯常的行事方式。更糟糕的是，他们在考虑成本时喜欢“一锅端”，喜欢“眉毛胡子一把抓”。要么认为全部都是必需的，要么认为全部都没有必要。经常是全部逐步增加或降低，而不是区别对待。红富家具的很多店长就是这样做的。比如他们认为顾客对红富家具店和对其它品牌的家具店都很熟悉，来红富家具店购买家具的顾客和在其它店购买家具的顾客都差不多，所购买的家具量也是差不多。但有所不同是，红富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多门店的管理者都认为是公司在吸引顾客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入过多。
按照习惯判断，红富家具的管理者接受了各店长们的意见，为了吸引更多的顾客来逛红富家具店，他们对门店设施进行了重金投入，店面显得更加高档、更加豪华了，但客流量的问题始终没有解决。直到东方智营销管理咨询机构帮助他们对顾客行为作了细致的分析之后，才发现其它家具店的客流量之所以比红富家具店的多，是因为他们觉得那些家具门店的店员态度更加友善。显然，红富家具店在硬件设施上的投入超出了顾客的预期，甚至过度，实际上导致了不良成本，因为在这方面的投入比对手多并未带来更多的收益；另一方面，在培养店员方面的投入（良性成本）不足，致使门店的利润和市场份额双双少于竞争对手。
后来，红富家具的管理者发现，将店面设施预算减少30%，并不会影响门店的销售及市场份额。于是，他们将节省下来的钱拿出一半来对门店员工进行培训，东方智还帮助他们推出新的时间分配体系和店内标准，以显著改进服务水平；另一半则用来改善利润。结果是一举三得：不仅总成本降低，店面的客流量比原来有大幅度提升，企业资金运转的回报率也更高了。
策略四：建立差异门店
很多人都知道肯德基麦当劳的连锁店是依靠其“千店一面”来征服消费者的。但是，对于家具卖场和家具店来说，这样做却无法征服顾客。没有一个地方和另一个地方的情况是相同的，中国人讲究“入乡随俗”，中国人在家具选择与使用方面更是如此，因此，关注地方差异就显得特别重要。
多年来，很多家具企业觉得有许许多多家开设新店的机会，就不顾地域差异性的影响，套用一个模式不断地复制新店，尽可能地多开店。但这种成功并没有持续稳定地增长，而是很快便因种种原因大大增加了家具企业运营的复杂性以及不良成本的增加，导致得不偿失。
能持续成功的具卖场和家具店则一直通过调整家具品类、门店布局和整体购物体验来反映各地各类家具特色，以使门店与当地市场相适宜。虽然这些家具门店号称“连锁店”或“加盟店”，但事实并非如此，而实际上他们在“建立差异门店”。这种差异门店是运用顾客细分方法来建立的，它满足了三个必要条件：能够分辨每一个类顾客群在家具店购物的比例；承认各地门店所针对的顾客群有所不同；营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群。
分辨每一类顾客群在家具购物的比例，目的是为了依据每一类顾客群的不同需求对家具产品进行组合、对家具卖场空间进行分配、对门店导购人员进行相应的配置以及在各门店做出调整。
承认各地门店所针对的顾客群有所不同，从而利用各种机会来寻找门店空隙，弥补供需缺口，砍掉不良成本。红富家具在迅速进行门店扩张时也存在这方面的问题，当查找不同细分群体的顾客都在何处购买家具时，东方智发现红富家具所有门店的几类顾客占比都是一样的。按照这一细分方案，红富家具是无法通过差异化管理来获利的，也就是说它无法通过“建立差异门店”来满足不同消费者的不同需求，也无法获得他们的生意。
之所以要求门店营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群，目的是为了贯彻“以顾客为中心”的经营策略。通过对红富家具60余家门店顾客的分析，东方智把它的顾客归纳为四类：富裕的年轻职业男子、生活在家里的高消费母亲们、精打细算的中产已婚男子和中小企业主。红富家具根据这些特定的细分顾客群，在不同地区调整了各家门店的家具产品组合和服务组合，各门店的营销活动也是针对各自特定的顾客群开展的，结果在此金融危机到来时仍然能够争取并保持了自己的市场份额。
“千店一面”的解决方案对家具卖场和家具连锁店都不适用，想要从差异中寻找机会，必须对不区域家具店的家具产品做出适当调整。然而，“千店千面”也不现实，不仅不好管理，还会把顾客弄糊涂，而且要等相当长的时间业务才能有起色。在这种情况下，连而不锁地建立差异门店无疑一种好办法。红富家具就是在连而不锁的前提下根据自己门店所在区域的差异性和特定的顾客群，调整门店的产品组合与成本结构，使门店呈现差异，从而获得成功的。
连而不锁地建立差异门店，没有什么通用的最佳方法，因为导致各家具企业顾客行为差异的因素是不一样的。规模庞杂的多品类的大型家具卖场可能发现，针对各家具品类或各部门，以不同方式建立差异门店是最妥当的，因为这样它们就更容易找到影响各门店需求的不同因素。比如说，对于家居家具类，收入水平可能是建立差异门店的重要参照，而对于办公家具类，当地的中小企业发展状况以及创业环境的构成可能更为重要。
不同的家具卖场的门店空隙和供需缺口都有很大的差异，在整个业务范围内的增长机会也各有不同。比如说，在家居家具品类中，高收入地区的门店可以多进一些实木家具甚至红木家具；经济欠发达地区的门店则需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、设计风格也不同。建立差异门店之后，不同的门店的顾客对服务的要求也大相径庭：高收入顾客群看重安装方式、维护和保证条款；普通收入顾客群则需要产品经久耐用；时尚的年轻群体则喜欢价格低廉，以满足他们不断更换家具款式的需求，有些家具店通过帮助消费者改变家具陈列方式的服务来满足这些时髦人士，这也是一种很好的办法。
总之，建立差异门店之后，应该根据不同门店的消费群体需求来调整各个主要家具产品的价值主张，虽然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是无法满足那些最有利可
图的顾客的需求的。
策略五：优化管理流程
为了打开另一扇门，填补门店空隙，砍掉不良成本，建立差异门店，家具企业的管理者必须对家具门店管理的四个流程进行优化，它们是：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。
当销售受到冲击，利润缩水时，家具店的管理者们在做各项决定时往往更关注内部情形。在做顾客研究时必须防止这种苗头出现。很多公司在做此类调研时都会问下列一些问题：来我们店里买家具的都是什么人？他们从我们店里买了哪些家具？他们对我们满意不满意？给我们贡献利润最多的是哪些人？这些问题都不错，但还有一些更好的问法。比如：顾客为什么要在我们店里买家具？他们从别的店里都买了些什么家具？有哪些有利可图的顾客目前还没有被我们争取过来？回答这些问题，门店的管理者就能找到打开另一扇门的机会，发现填补门店空隙的办法，同时判断出削减哪些成本不会影响销售并保住利润，增加哪些成本可以迅速提升门店业绩，以及怎样建立差异门店去争取每个目标细分顾客群。
幸运的是，大多数的家具卖场和家具店都不需要对管理流程做“大修大补”就能获得顾客的准确信息。比如，很多经过培训之后的家具店员在顾客结帐会时询问：“您想买的家具在这里都找到了吗？”如果顾客回答“没有”，店员接下来就会问：“您请人帮您找了吗？”也就是说，该店员关心的是目前该家具产品是否还有货。让我们换个思路，当顾客回答“没有”时，如果店员接下来问：“您觉得在哪里能买到您想要的家具？”或者再追问一句：“有哪些家具是您想买而我们这儿却没有的吗？”那么门店就会得到更有用的顾客研究数据。这还有一个额外的好处，被询问的顾客会感觉到这个家具店真的很重视他们的需求。
本文在前面就已经提到过，多数的家具卖场和家具店的商品规划就是：多进畅销品，少进滞销品。实际上，在进行商品规划时，要做到对门店业绩真正有帮助，应该从下面四个问题中获得：即哪些家具产品系列可能通过打开另一扇门获得生意而且现在的生产率（每平方米销售额和利润）比较高，应该扩充；哪些家具产品系列现在的生产率比较低而且无法通过打开另一扇门获得生意，应该削减；哪些家具产品系列尽管目前的生产率低但可能通过打开另一扇门获得更多的生意，因此应该给予扩充调整（而不是削减）；哪些家具产品系列尽管现在生产率高但打开另一扇门也无法再增加其生意，应该保持现状。东方智为红富家具的每个店的每个家具产品系列制作了这样一份商品规划图，从这份规划图上，各门店的管理者可以详细地看到哪些家具产品系列应该扩充，哪些应该削减，哪些应该进行细微调整，以及必须弥合哪些门店空隙，填补哪些供需缺口。这个方法很实用，有了它，门店的管理者就能避免以往做商品规划时采用的那种简单的以销定进式的决策模式了。
接下来，就是进行门店的绩效管理了。绩效管理通常是对照预算来监控运营进度，以及采取单店销售额、毛利和每平方米销售额和利润指标来对各门店和各个家具系列品类进行基准比较。但在家具品牌越来越多，国际家具卖场也已经进军中国市场的情况下，建议各家具卖场和家具店还应该增加一些衡量指标——打开另一扇门承接新生意的能力、寻找门店空隙填补供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者应该根据不同门店的差异性来跟踪各门店的表现，而不是千篇一律地按一个统一的指标来追踪，做不适当的比较。在东方智建议下，红富家具自20*年底金融危机以来，就按照上述方法调整了绩效管理流程并改善了业绩，它成功的一个主要原因，是因为在各个层级上获得了所需的信息，从而能够对门店业绩进行有效的管理。
最后是为家具卖场和家具门店做战略规划。风雨将至之时，去描绘晴空万里是没有什么意义的。但是为家具门店做战略规划并不限于描绘未来的愿景，而是在为改善火烧眉毛的门店业绩下滑做空间分配、成本结构调整、门店人员储备、门店格局规划以及建立新门店投资等领域，做出战略性决策。特别是对于那些业绩正在下滑门店，首先要考虑打开另一扇门、寻找门店空隙并填补供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各门店的资源差异，来进行营销策划活动。这虽然都是在短期必须做的事，但其目的却是为了保护和加强长期的业绩。因此，家具门店战略规划必须聚焦在这些当务之急的事情上，以免分心散力，影响决策质量。
如今，家具行业的环境、家具制造技术方向、家具产业格局越来越复杂多变，而且很多家具企业已经跨省跨区经营，业务也多样化，企业经营再也不会像组织规模较小的时候那样一声号令就能抵达前线，老板的脑子不够用了，经理层的脑子也不够用了。昔日的顺风也已经转向，变成了阻挡前进的逆风。有些家具卖场或家具店会从这种逆风中借力，加强自身核心竞争优势，抢占弱势竞争对手的市场份额。如果你愿意使用本文提到的家具卖场管理升级——提升门店业绩五大策略，你将会快速进入新的成功轨道。
