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[论文关键词]银行国际化新建投资跨国并购

[论文摘要]在经济全球化的背景下，银行业跨国经营现象越来越普遍，银行跨国经营主要是通过新设投资和银行跨国并购两种方式来完成的，银行在国际化的进程中采用何种方式，要受到多种因素的影响，本文在对两种路径进行比较的基础上，讨论了我国银行国际化路径的选择问题。

一、银行国际化两种路径的简单介绍

（一）新建投资

跨国银行新建投资是指一国银行根据具体情况在另一国设立形式各异、规模不一的海外分支机构，如行、分行等机构组织形式。在新银行中，外国投资者可以以全部股权参与，即设立独资银行;也可以以部分股权参与，即设立合资银行。

（二）跨国并购

一、国内外企业并购重组中文化整合的比较分析

国外企业并购是随着科技变革、以及经济全球化和地区经济一体化而产生的，是国际市场竞争加剧的的结果。为了占有更大的市场份额，在竞争中处于有利的位置，国外大企业纷纷采取了跨国并购的方式。企业的并购活动大体上分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。不同类型企业的并购目的和条件各不相同。但从整体上来说，并购的主要目的是为了降低企业生产成本（或交易成本）、合理避税、增加企业价值、增强企业的增长优势。从并购条件上讲，并购企业要有较强的核心竞争力，适宜的企业发展阶段和优厚的资金实力。

20世纪90年代以后，西方并购又出现一些新趋势，如兼并行业越来越广泛，跨国并购成为主要特征，更加注重协同效应及整个公司的发展。然而，企业并购过程中文化冲突不断。实践证明，并购成功与否有赖于并购后的整合，特别是企业文化的整合。并购规模越大，文化整合的任务越艰巨。美国一些学者就主张企业并购文化先行。从美国大企业并购实践分析中，可以看出企业文化整合有以下基本特征：第一，企业文化是企业的最高哲学，文化理念渗透于企业全部活动之中。第二，企业文化是企业领导人文化，需要领导者倡导和力行。第三，注重“以人为本”，重在教育和实践养成“以人为本”就是要在企业建设一种环境，使企业中的优秀人才脱颖而出。第四，企业文化建设项目化、目标化。文化建设虽然是软性的，但只要把它具体化就变成了硬性的指标。第五，企业文化基本构架相对稳定，具体内容则实行动态管理。

我国企业并购重组有几个特点：企业资产重组由政府主导向市场主导转变；由本地、本行业企业重组向异地、跨行业化转变；企业重组目的由筹资和利润操纵，向资源配置控制权转变；企业重组主体从国企向民企和外资为主体转变；重组规模和效率从低规模，低效率向大规模、高效率转变。然而，由于企业的市场化程度、企业产权制度，国家的法规和规章、企业重组的经验等方面仍然存在观念上、体制上、制度上、技术上、管理上和法律上的缺失，出现企业重视资产、业务、技术、人力资源等方面的重组，轻视企业文化建设和整合；有的企业照搬西方企业文化模式，全盘否定原有的企业文化等现象，从一定程度上背离了重组的初衷。有资料证明，全球范围内企业重组成功率在43%左右，而那些失败的重组案中，80%以上直接或间接原因在于企业文化整合失败。而我国因文化整合导致重组失败比例更高。从这几年文化整合的实践看，存在几个主要问题：

只注重企业文化整合的形式，忽视企业文化整合的内涵。企业文化整合脱离企业管理实际。企业文化整合缺少个性。企业原有核心价值观在企业重组中被弱化甚至抛弃。企业并购重组无论是强强联合，还是强弱联合，文化冲突是必然的。在重组过程中发现过去企业的核心价值观，诸如：勤劳、自强、集体主义、爱国主义等优秀企业文化没有得到应有继承，反而在冲突中被弱化。一些企业文化的优秀成果如企业形象、品牌标识等被认为是破破烂烂，遭到遗弃。如何处理好本土文化与外来文化，制度创新与文化整合的关系是文化整合中的一个重要问题。

二、文化整合是企业并购重组的必然选择

编者按：本论文主要从技术并购发展的三个重要阶段;技术并购的研究进展;技术并购研究述评及展望等进行讲述，包括了全球技术并购研究主要理论观点、研究组织与代表人物、技术并购动因的理论研究、技术并购模式的研究进展、技术并购绩效的研究进展、技术并购研究述评、技术并购未来发展展望、了解技术并购在企业的内部运作机制是对其解释的重要补充等，具体资料请见：

[摘要]技术并购研究目前正处于第三阶段，即对技术并购模式、绩效等领域的多元化研究。技术并购已在对企业财务绩效影响方面形成了重要进展，而关于企业技术绩效、产品绩效等的研究更日渐丰富。目前，中外学者就技术并购的内外部动因已经初步形成了共识，但在并购模式与并购绩效方面仍存在一些学术争论。未来技术并购期待着在技术并购对于并购企业的影响效果即技术绩效、财务绩效等方面的研究形成共识，在技术并购形成与作用机理的动态研究方面实现突破。

[关键词]技术并购；动因；绩效；模式

一、引言

以信息、生物等高新技术群为代表的新兴技术，已成为区域经济发展的重要推动力。随着新技术的不断涌现、新产品更新速度的进一步加快，现今的技术创新中，对创新所需资源’的多样性、互补性要求；消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身R&D的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司如CISCO、GE、IBM等均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究、政策研究、决策研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。

二、技术并购发展的三个重要阶段

[论文关键词]日本三角并购解禁

[论文摘要]在全球并购浪潮的席卷下，日本政府终于在2007年的5月1日解除了其沿用多年的三角并购禁令。此举虽然突显了日本政府想要引进外资、调整国内企业产能过剩问题的决心，但也反映了日本其他经济团体对其产生效果的怀疑。在此，针对三角并购解禁对日本的影响以及对策进行详细的分析。

一、日本三角并购解禁的原因分析

所谓三角并购，通常是指某外国收购企业首先在东道国设立、组建一家全资子公司，然后通过这家全资子公司以母公司股票置换的方式并购东道国的目标企业，最终成为被收购企业的实际控制人。由于在其交易过程中涉及到三方，故被称之为三角并购。此前，日本外资收购法并不允许外国企业直接收购日本国内企业，然而，自1997年5月1日起，经过日本政府的长期努力终于解除了旨在防止外国企业通过“三角并购”的形式对日本企业实施并购的禁令。解禁的因：相关数据表明，在日本只有11%的收购是来自外资公司并购本土公司的，而这一比例与亚太地区其他国家相比是最低的。[1]高盛集团（GoldmanSachsGroup）策略师KathyMatsui在近期的一份并购报告中也指出：“现今应当加强日本企业的行业集中度，加快促进日本国内行业的整合，使建筑、化工、零售和餐饮等行业的产能过剩问题得到缓解，提高公司的定价能力，扩大企业的盈利空间。”[2]长久以来，欧美经济界尤其是那些希望能够以灵活的方式来实现支付收购的公司，一直强烈要求日本政府对三角并购实施解禁。因为这样一来：外国公司可以免于使用大量的现金，被节省下来的现金既可以用来研发工作，又可以从事生产性活动；收购公司可以避免企业由于收购资金不足而向其他机构贷款所支付的高额利息；通过股票支付收购的方式还可以使那些股价与权益比高的外国公司从自己较高的股票价格上获益。

二、三角并购解禁对日本的影响

（一）三角并购解禁对日本的积极影响

论文摘要：人力资源整合的效果直接决定了企业并购的效果，在民企并购国企后整合的过程中，需要系统分析双方企业雇佣体系的差异和对员工可能产生的心理和行为方面的影响，从挽留核心员工、降低减员比率、加强沟通、实施多元化的激励体系等多个维度入手，完成人力资源的顺利整合。

论文关键词：民营企业；并购；人力资源；整合

随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86％的负责人认为，人力资源的整合效果直接决定了企业并购效果。

一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性

国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。

雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强；民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。