部门员工管理范文精选

1、建立流程介绍

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

2006年上半年绩效总结与分析

截止2006年6月30日，公司总人数为1254人，参加考评人数1220人（包括门点26人）。综合半年的绩效考核情况，我们从数据及填写情况进行分析：

一、生产质量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

企业要想充分发挥每个员工的积极性,提高企业的整体业绩,绩效考评是不可或缺的重要环节。绩效考评是一把双刃剑,运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。

目前,企业绩效管理中经常遇到这样的问题,各部门按照同样的绩效管理流程,同样类型的考核表进行考核,考核结果却相差悬殊,由于考评的主观性强,有的部门领导打分手松,部门员工的绩效分数普遍偏高,有的部门领导要求严格,员工考核分数普遍偏低。按照一般的算法,用绩效考评系数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资,即:

应发绩效工资=理论绩效工资×绩效考评分数÷100。(假设绩效考评总分为100分或120分)

(说明:如果某员工的理论工资总额为1000元,其基本工资与理论绩效工资的比例是8:2,则其基本工资为800元,理论绩效工资为200元,如果绩效分数为120,则应发绩效工资为200×120÷100=240元)

由于部门经理不同,这样的考评结果将导致部门之间的不公平,显然,员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩,是不利于提高部门团队绩效的,有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。同样问题在各级管理人员之间也可能存在。怎样才能科学地解决这个问题呢?下面就管理咨询实践中摸索出来的解决方案与大家分享。

1.根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可资分配的绩效工资总额

【摘要】人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理非常重要。本文在理论分析的基础上，从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两个角度建立了人力资源部门绩效考核量表，从而对人力资源部门绩效考核进行了有效的探索。

【关键词】人力资源部门绩效考核

人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义，对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等，对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及，但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

TomE.Lawson，ReginaL.Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。NancyM.Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利（包括休假，医疗补助）等。EdwardE.LawlerIII.（2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。KYeung，BobBerman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

摘要：

在我国高等教育不断发展的大背景下，高校的行政管理部门亟需完善和加强自身的服务职能，从而在提升教育质量的过程中发挥好支持性作用。高校行政管理部门需要更多地弱化管理色彩，而明晰自身的服务属性。文章在讨论高校行政管理部门定位的基础上，提出了一套构建服务型团队的实现策略，包括培育服务文化、认识服务对象、学习服务技能、评价服务绩效和领导身先示范。

关键词：

高校；行政管理部门；服务型团队；构建策略

高等学校以向社会提供高等教育为使命，具有显著的社会服务属性。本文重点关注和探讨高等学校中的服务管理现象，并具体地考察高等学校中的行政管理部门如何有效地构建服务型团队与组织。近年来，高等教育行业也正在推进和经历着不断的创新与改革，其中很重要的一部分内容就是强化与完善高等学校的服务功能，提升人才培养环节中的服务支持质量，促使高等学校向服务型组织转型。从这个意义上来看，研究高等学校的服务管理活动，既有较强的必要性，又具备了相应的可能性。对于高校行政管理部门来说，由管理功能向服务功能转型并不是一个简单的、一蹴而就的过程，而是需要一系列工作的系统性开展。为此，本文从以下五个策略分析高等学校的行政管理部门如何有效地构建和打造服务型团队。

一、培育服务文化