财务流程管理范文精选

每个财务人员都应该了解此流程，更应该了解相关的财务软件，目前稍有规模或管理水平高一点的企业均采信息化管理，你应该知道如何使用软件和如何设置，只要凭证制作正确，其余一切由计算机完成：凭证-汇总-明细账-总账-各种报表等。首先来了解财务流程是非常有必要的。

一、大致环节：

1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。

2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。

3、根据记账凭证登记明细分类账。

4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表

摘要：企业在发展和壮大的过程中需要不断提高内部协作效率，引入先进的财务共享管理模式。大型集团企业包含许多跨区域的分、子公司，在传统会计管理模式下，由于各分、子公司核算上的差异性，使得财务工作效率偏低的问题日益突出。近年来，集团企业逐渐建立财务共享中心。财务共享中心通过制定标准化的工作流程，提高了财务工作效率，形成了集成化的管理效应，有利于集团企业实现价值最大化。文章阐述了构建财务共享中心的意义，对财务共享中心构建过程中存在的问题进行了分析，并提出完善财务共享中心会计管理模式的建议。

关键词：财务共享中心；集团企业；标准化流程

一、财务共享中心概述

近年来，财务共享中心作为一种新型财务管理模式在全球跨国公司和国内大型集团企业中兴起并得到广泛推广。财务共享中心可以实现集中管控，在会计核算流程上体现了标准化、自动化，为企业降低了成本，提高了财务管理效率。财务共享中心的建立需要具备一定的条件。首先，企业规模较大，有必要实施财务共享管理模式。其次，企业具备实施集中管控的信息技术条件和资金支持。再次，企业需要建立一整套统一处理业务活动的标准化流程。

（一）财务共享中心的特点。1.集中统一化财务共享中心将集团企业各分、子公司分散式、重复性的业务集中到财务共享服务中心进行统一处理，包括应收（应付）往来、资产管理、费用报销、报表管理、总账等多模块处理。2.流程标准化传统集团企业虽然使用了统一的财务会计软件，但在实际工作中，由于计算口径、标准不同，造成了集团内分、子公司财务数据的差异性。财务共享服务中心的构建，可以使集团总部对各分、子公司的财务会计进行科学、有效的整合，制定统一的会计制度、统一的会计核算标准、统一的业务流程，通过制定标准化的流程，降低工作错误率，提高工作效率，使数据更具可靠性。3.数据信息共享财务共享管理模式下，集团企业需要建立统一的数据信息化系统、业务系统和财务系统，且必须确保基础数据标准统一和口径统一。集团企业将财务系统、采购系统、OA办公系统、HR薪资系统、项目建设系统等多系统有机的连接，形成全方位的共享平台，能促进相互间的交流和沟通，实现数据信息共享应用。

（二）财务共享中心工作流程。集团企业应结合自身实际情况，规划财务共享中心业务流程。财务核心流程包括了总账管理、应收应付管理、资产管理、成本管理、资金管理等。各项模块之间紧密关联，进行数据传递，共同构成了财务共享中心的总体工作流程。各模块在进行业务处理时形成了记账分录，并且通过记账的方式在总账业务中循环。

SAP与唐车公司业务流程管理公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。过去，公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均做出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。

使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。由此可见企业的信息化和业务流程管理是一对不可分割的孪生兄弟，信息技术的出现形成和促进了业务流程管理，业务流程管理离不开信息化的支持．业务流程管理是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业业务流程管理中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是成功实施企业信息化和根据环境变化对企业业务流程进行管理的关键，也是当前企业生存发展的必经之路。SAP在业务部门的实施SAP与公司财务管理SAP财务管理系统（FICO）是ERP企业管理的核心组件之一，业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理到很多问题，而这些问题基本上都可以在上级档案部门下发的文件或标准中找到相应的解决办法。

实践证明，这些办法都是非常科学的、规范的、有效的，其中包含着前人极其丰富的建库经验，能够帮助单位建立科学、规范、实用的档案内容数据库。基层水管单位要加强与上级档案部门的联系，寻求主管部门的帮助和指导。要注重档案数据库运行安全工作。建立安全运行规章制度，提高网络安全技术手段，定期备份和异地备份档案资源数据信息，实行档案身份认证和密级双重控制机制，合理控制用户权限等，确保档案信息网络传输和利用安全。

开发利用是档案信息化管理的目的档案信息化管理的出发点和归宿是满足利用者的需要，提高利用率。基层水管单位档案信息化管理必须转变服务观念，将工作重点由传统的整理转向档案信息的重组和创新。在服务机制上，档案管理人员要告别“坐等上门”、“看摊守库”的旧观念和旧习惯，树立“以用户需求为中心”的服务理念，变被动服务为主动服务、跟踪服务，充分发挥档案资源利用潜能。在服务方式上，可以配置档案管理服务器，建立档案服务局域网站，通过权限管理为本单位和上级部门提供双向档案在线服务。一方面本单位人员和上级部门能即时与档案管理人员沟通、交流档案信息，在线查询和调用数据库档案资料。另一方面本单位人员利用网站将电子文件全文自动上传到档案服务器归档，从而大大提高档案工作效率和管理水平。档案利用工作还必须兼顾安全保密性原则。基层水管单位档案部门除了要应用先进的信息技术手段解决网络安全问题外，还应该加强对电子档案的开放鉴定工作，处理好利用与保密的关系，在《档案法》允许范围内实现资源共享，实现安全合理利用。

加强档案信息化管理人才队伍建设档案信息化管理成败的关键是人才。由于档案信息数字化，文档处理一体化，开发利用形式多样化，使得电子档案管理与纸质档案管理有着截然不同的方法，需要既懂档案业务又懂信息技术的复合性人才。基层水管单位大部分档案人员计算机信息技术水平偏低，甚至有些单位档案队伍不稳，人才流失严重。

因此，建设一支满足现代信息化管理要求的档案管理队伍十分重要。主要措施：一是加强业务培训。鼓励专（兼）职档案人员学习与档案信息化相关的计算机应用基础知识、网络技术知识、现代水利管理技术知识等，提高档案工作者掌握和运用信息技术的能力；二是多开展同行业间的技术交流活动，开阔眼界，接受新知识、新技术；三是建立激励机制，抓好事业单位职称聘任管理。鼓励档案人员加强职称学习和取证，在提升业务技能的同时提升他们工资待遇；四是注重引进和培养高技术档案骨干人才，形成最佳的人才队伍结构。把人才问题解决好了，基层水管理单位档案信息化管理就能持续健康地发展。

摘要：随着“互联网+大数据”时代的到来，传统的绩效考核主要以财务指标为主，而衡量企业绩效的一些重要的非财务指标很少考虑。本文基于管理会计视角从流程评价指标、监控系统和激励机制来构建绩效评价体系，选取沪深两市的专用设备制造业2011-2015数据，研究发现：流程评价指标、监控对企业绩效有显著激励作用，激励机制的作用则不显著。

关键词：流程评价指标；激励机制；监控；企业绩效

一、引言

随着“互联网+大数据”时代的到来，企业的经营方式和管理方式正经历着巨大改变，要想提高企业管理的水平需要管理会计的大力发展。近年来，财政部先后制定了一系列法规政策，2016年6月，财政部《管理会计基本指引》将管理会计普遍规律上升到标准，是对管理会计应用的核心内容的总结和提炼。2017年根据《基本指引》财政部制定了《管理会计应用指引第600-603号—绩效管理相关应用指引》，为强化企业内部管理提高绩效提供借鉴和指导意义。全面绩效管理作为管理会计体系建设的重要内容之一，突破了传统评价方法，一方面从采购环节—生产环节—销售环节进行成本管理，通过作业分析与流程改造，提升企业绩效管理效率。另一方面利用管理会计利润表进一步对企业的收入、成本、利润等经营成果进一步分析，从成本和收益两方面建立的绩效评价标准，有助于企业内部管理和提升企业价值。因此本文从管理会计视角去评价企业绩效具有重要意义。基于上述分析，本文以2011-2015年沪深主板A股上市的专用设备制造业为研究对象，研究管理会计在企业绩效评价中的应用。本文主要贡献在于：（1）拓展了管理会计实证研究，已有研究很少从管理会计视角来评价企业绩效。（2）丰富和深化了管理会计在企业管理创新驱动方面的研究。

二、制度背景、理论分析和研究假设

管理会计是创造企业或组织价值的信息系统(卡普兰，2007)。它包括确定业绩标准、监督业绩标准执行过程、奖惩业绩标准执行结果等三个要素(于增彪等，2007)。管理会计是在会计信息和奖惩资源基础上，通过预测、决策、预算、控制、评价等职能保障企业管理不断完善并取得成功（梅绍祖和Teng，2004）。企业流程是由若干个相互联系的“作业”构成，这些“作业”又进一步分解为各个部门的任务。而流程管理的核心是流程，是以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。国内外学者研究发现企业流程管理的失败大多数是由于忽视了会计的作用（Sonnenbergeta1．2014）。流程管理提高企业绩效最有效的方法是管理会计系统中体现流程的要素，即包括目标设定、监控和激励三个方面。目标设定主要是设定流程标准，包括企业盈利、运营、人力资源和社会责任等十个方面（于增彪等，2014）的财务和非财务指标，紧紧围绕企业的核心价值，同时缓解了信息不对称问题；监督系统持续的监测着目标的执行情况，当出现问题时系统会进行提示并反馈，相关人员可以及时纠正保证了目标的实现；激励系统把对目标执行结果的信息要素纳入员工的薪酬考核之中，能够约束和激励员工完成目标，并且平滑流程管理带来的波动(FeltesandKaruppan，1995)。本文将选取管理会计要素的三个方面：流程评价指标、监控系统和激励机制对组织绩效进行实证分析。据此，本文提出假设1。H1：企业的内部管理中，通过建立流程评价指标、监控系统和激励机制体系可以提高企业绩效。

摘要：基于我国一些集团企业的发展现状分析，伴随着集团规模不断扩大和企业结构日益复杂化，在母子公司的财务管理方面普遍存在着管理失控的问题。而财务管理工作作为集团企业日常管理的重要组成部分和针对子公司的核心管理手段，对于企业整体的良性发展具有极其重要的作用。为巩固和提升集团企业的综合管理能力，母公司需要持续优化对子公司财务活动的监管模式，以有效规避财务风险。本文主要从母子公司财务管控中预算管理流程的优化重组方面进行分析，针对其存在的问题进行探讨，并提出相应的解决方案，希望能够推动企业的良性发展。

关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组

随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。

一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素

母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。

（一）外部环境因素