财务月度分析范文精选

摘要：资金预算是全面预算管理的关键点，企业应通过完善资金预算管理制度，对资金管理的全过程进行有效的管控。资金预算是全面预算管理开展的关键一步，企业应借助资金预算管理制度，实现对企业资金流进行掌控。企业资金管控能力最大化，是降低企业经营风险，增加企业经济效益的重要关注点。在J公司管理过程中，资金预算管理是全面预算管理的一部分，文章通过分析其资金预算管理存在的问题及具体优化方法，为J公司制定符合实际的资金预算管理方法，希望能有效提升其资金管理水平。

关键词：资金预算；月度预算

一、资金预算存在的问题

（一）财务资金预算管理意识不强，资金管理过于粗放。J公司在管理过程中资金上划、下拨等一直坚持“日清日结”，但由于缺少资金预算管理相关的思想，在管理过程中仅将资金管理作为一项日常工作开展,而未能将现金预算管理中的资金收支计划与投资计划等生产经营决策相融合；未将年度资金预算细化分解成月度资金收支计划，对于往来款项的账龄分析流于形式，对于即将到期的往来款项是否支出或收回并未进行全面监管及跟踪，对费用支出情况的分析较少，因而造成公司没有掌握资金预算的执行进度，导致对报表数据的分析未能真正起到指导企业生产经营的作用。

（二）财务信息系统缺乏沟通。虽然目前J公司的资金管理已基本实现了信息化管理，但因集团信息有财务系统、采购系统、营销系统、OA系统等多个信息系统，目前尚未全面实现资金管理系统前端与业务系统相关联，后端与财务系统贯通，缺乏对资金预算数据的收集、处理和共享，未能通过信息化手段实现业务审批、资金预算，资金结算及财务处理全流程集成化管理，预算管理系统的可操作不强性，造成资金预算执行情况反馈不及时，并且浪费大量的人力。

（三）资金预算的编制缺乏科学合理的依据和标准资金预算管理工作的开展，需要依靠合理的依据或标准。J公司近两年，开始重视建设预算定额标准体系。但由于部分预算指标缺少细化标准，造成企业对预算编制的主观性较强。通常根据往年数据预估当年数据，无法结合企业当年的实际经营情况。由此导致企业预算的实际应用价值不高，因缺少有力的控制方法，导致后期资金拨付、预算分析等工作无法顺利开展。

1生产经营指标预测

步骤一：测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划，结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额，各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二：评估生产经营目标。经营目标测算后，将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析，重新评估，一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力，提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理，提高材料回收复用、修旧利废的工作力度，降低非生产性支出，确定年度完全成本的降低空间。步骤三：确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间，制定本单位的生产经营目标。

2目标成本费用体系构建

①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理；负责分解目标成本计划，配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。

②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。

③技术科负责年度地区接替安排，开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时，根据采掘平衡关系，合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标，指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，确保生产矿井安全、稳产、高效。

一、X证券公司预算管理改进措施

针对上述问题，公司推行如下一系列改进和完善的措施：

（一）进一步强化统筹安排、全员参与的意识

为了改变各部门预算意识不统一的局面，公司高管亲自抓预算管理工作，成立了预算审核委员会，对全体员工灌输预算的重要性和必要性，使公司上下对预算有了新的认识。

（二）结构调整，更加合理化

首先，公司完善了资本性支出预算的编制流程，如采购大金额软软、硬件，需经过竞价程序，择优筛选供应商，形成书面竞价报告，否则不予上报，通过严格、规范资本性支出预算流程，公司资本性支出实现了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改进收入预算内容，由原来仅汇总各部门收入到逐步增加对收入构成的分析。随着社会经济变化以及券商角色演变，券商收入结构发生了巨大变化，由原来经纪业务唱独角戏（2009年占营业收入的比重为73%）变成目前经纪业务、资产管理业务、融资融券业务、投行业务等的多元化，这就要求预算管理及时满足公司管理层对收入板块横、纵向对比数据的需求。然后完善预算管理与绩效管理的衔接，现有预算管理加大了对各单位利润预算的管理力度，形成倒逼机制，利润完成较好的给予费用支持，较差的则进行开支控制，以此形成多劳多得的良性竞争。通过一系列结构优化，使得预算管理更加适应公司的管理需求，逐步实现了“有序的预算过程将会降低成本，减少人工，使冲突和混乱降到最低水平”。

一、加强项目预算全过程闭环管理

针对上述出现的问题，公司制定加强项目预算全过程闭环管理的总体要求“深化项目与资金一体化全链条预算管控”，以集约化和精益化为导向。基本思路：坚持业务链与价值链协同融合，计划、控制、监督、反映和考核职能得以充分发挥；审查项目经济性和合规性，以信息系统集成和优化为支撑，统筹平衡和优化资源配置，构建分工有序、定位准确、管控有力的项目预算闭环管理体系。其主要做法表现为：

1.优化创新项目储备库管理模式

建立项目储备库管理模式，先把好项目执行入口关，才能规范项目统一出口，经过几年的发展和完善，在全国电网系统中开始推广项目储备库管理模式，目前已经成为项目预算闭环管理的重要环节。从最初的筹备到发展实施，项目储备库管理模式经历了起步、发展和完善的过程，不断进行改革，才达到对全公司项目进行全口径管理，以唯一关键字项目编码作为唯一标识。在储备库内的项目各专业部门可以动态评级排序，有计划的纳入预算项目。实现所有项目从“储备-预算-实施”的全过程紧密联系，这样可以强化项目预算管理的严肃性，防止随意调整项目计划。

2.项目年度预算刚性控制

积极探索项目预算控制策略，强化业务部门预算责任，想方设法前移预算控制节点，加强财务部门的审核和监督职能。对于大项目投资，待项目预算批复后，运用ERP系统，财务部负责将项目预算通过项目编码录入系统，进行实时项目预算控制。根据项目特点，采用双预算控制机制，一种是综合计划项目预算控制机制，另一种是专项成本项目预算控制机制。综合计划项目从预算总额、年度项目预算、月度现金流量预算三个层面进行控制，提升项目执行过程中的风险防范能力。对于专项成本项目，不挤占标准成本预算，就需要利用ERP系统项目模块进行预算控制，同时利用信息化系统成本中心对预算科目进行强控制，采取多维度控制策略是ERP系统预算管控框架下执行的。

本文作者：舒来宁作者单位：兰州铁路局财务处

资金是企业生存的血液，资金管理是企业财务管理的核心，作为组织规模较大、结构较为复杂的铁路企业，要加强资金管理必须借助于信息化手段。

一、我局资金预算管理的发展过程我局在实施资金预算管理方面经历了三个阶段：

1.“初始”阶段

2007年我局开始要求各单位编报运营资金预算，仅反映了动现运输支出的测算，体现了路局资金拨付办法。缺点是仅与财务支出预算相衔接，未将单位经营活动涉及的各项资金收支都纳入预算管理，不能全面反映单位资金来源及使用的总体情况。

2.完善阶段