财务战略的选择范文精选

随着现代企业制度的建立及市场经济体制改革的深化，企业的经营活动既蕴藏着极大的生机，也潜伏着很大的危机。中小企业如何适应环境，保持竞争优势不仅需要加强科学、精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略的思想。企业财务战略的制定，需要考虑到企业外部环境以及企业内部条件等诸多因素。由于中小企业其自身的特点，在财务战略的制定上不可能与大型企业的做法一致，它必须有一套自己的方法。谋求适合中小企业发展的财务战略，使中小企业做强做大，能够持续发展，对企业而言具有重要的现实意义。【摘要】本文从财务战略管理对中小企业发展的意义入手，阐述了企业的发展不仅需要科学、精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想；通过分析中小企业在不同发展时期的财务特征，探讨了企业应如何选择与之相匹配的财务战略问题，为企业做大做强，持续发展，提供了可行的思路。

一、中小企业财务战略管理的意义

现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境，企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段，而是吸收了战略管理的原理与方法，从适应环境、利用条件的角度出发，充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下，制定一个合适的财务战略，以合理配置有限的资源显得尤为重要。

企业财务战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，这是财务战略不同于其他各种战略的特性。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为，谋求企业财务资源和能力的可持续增长，实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长，维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求，保证其战略的实施。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。

二、中小企业的财务特征分析

成功的财务战略必须适应于企业所处发展阶段的财务特点，符合企业目前的总体战略并和利益相关者的收益、风险相联系。企业的发展阶段大致分为，初创期、成熟期和衰退期三个阶段。中小企业在不同的发展阶段呈现的财务特征是不同的，应通过对其财务特征的分析，谋求适合不同发展时期的中小企业财务战略。

一、理论概述

（1）企业的三种基本竞争战略。

根据波特的五力分析模型，企业的竞争来源主要有五种。在与这五种竞争作用力博弈时，有一些基本战略方法可以提供成功机会使得企业成为行业的领头羊。波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略，指相比于其他的竞争者将成本控制在更低水平；差异化战略，指提供区别竞争者的差异化产品和集中化战略。波特的理论广泛应用于竞争环境分析。企业可以通过对行业结构，环境以及自身地位的认识，选择适当的竞争战略，从而保持竞争优势与盈利能力。

（2）财务报表分析的涵义和内容。

财务报表分析是以被当作反映企业财务状况、经营成果和现金流量的晴雨表———财务报表为主要的信息来源，以企业基本经营活动为对象，对企业的各种指标如偿债能力、盈利能力等方面进行一系列判断推理，从而系统地认识和掌握企业发展的全过程。通过财务信息和数据报表，可以了解过去、评价现在、预测未来，为做出正确决策提供必要的信息。

（3）财务报表分析与竞争战略的关系。

摘要：本文从海南旅游房地产可持续发展的角度，通过阐述财务战略管理的流程及模式，分析影响海南旅游房地产财务战略选择的因素，并对其综合能力进行分析评价，从而初步建立海南旅游房地产的财务战略管理模型。

关键词：综合能力评价；财务战略管理；模型。

一、财务战略管理的流程及模式介绍

(一)财务战略管理流程

财务战略管理是指企业决策者制定、实施用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，以及在实施过程中对财务战略进行控制与评价的动态管理过程。从以上定义可以看出，财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立；财务战略管理的重心是企业内外部环境的分析；财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。财务战略管理流程图如下：

（二）三种基本的海南旅游房地产财务战略模式

所谓企业业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。我国传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料，根据其揭示的指标来分析评价企业使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率。随着信息经济时代的到来，企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而更多地表现为智力等无形资产的竞争，而传统的业绩评价主要是针对企业的有形资产进行，无法对无形资产和智力资产进行评价，但这些资产恰恰是企业在现代社会竞争中取胜的关键因素，传统的业绩评价体系已不能适应现实的需求；同时，传统的企业业绩评价主要采用财务指标进行评价，而忽视了对对非财务指标的关注，这无疑不利于企业的长远发展。因此，建立一套全新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指标完美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价和战略联系起来，己经势在必行。而平衡记分卡的出现，正是满足了这种要求，它在保留传统财务指标的同时，成功地引入了非财务指标，通过财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标对企业的业绩进行全面、综合的评价。平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围，它与传统的业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性，有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成。一、平衡计分卡的优越性平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•S•卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫•P•诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，在现代管理中它的优越性主要体现在如下几方面：1．实现了业绩评价与财务目标的结合企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。企业的财务战略属于部门性战略，财务指标自然是描述企业战略的主要目标，同时也是企业其它三个方面非财务指标的出发点和归宿。企业在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。所以说，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法。2．平衡计分卡建立了以因果关系为纽带的战略实施系统平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。平衡计分卡就是根据这一系列因果关系建立综合的评价系统。3．平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟实施战略的第一个障碍是无法让员工理解和支持企业战略，以及如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来。平衡计分卡所展示的财务业绩与业绩动因之间的因果关系，有助于员工对经营战略的理解和信任。同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门之间的协调和沟通，它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会，使各部门在如何实施战略上达成共识。另外，平衡计分卡将企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个人的业绩评价指标，实现了企业战略与各部门、小组、个人目标的结合。实施战略的第二大障碍是是战略实施中的反馈是战术性的，而非战略性的。平衡计分卡要求所有评价手段最终必须与财务业绩联系起来，如果平衡计分卡所运用的各项非财务评价指标都达到了目标值，而财务业绩并没有明显改善，这就提醒经理们需要对制定战略依据的一系列因果假设进行质疑并进行调整，或根据当前的迹象对企业战略进行修正。平衡计分卡通过对业绩监督为企业提供了战略性反馈信息，经理们可据此更新战略。二、我国企业实施平衡计分卡遇到的问题中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例，02年顺驰集团开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短几年成为全国年收入排第一的房地产企业。虽然一些应用平衡计分卡或得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？究其原因与病症主要有以下几方面：1.缺乏高层的充分支持平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。2．将战略目标简单地层层分解建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。3．与奖励机制脱节战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果。4．员工对企业战略难以达成共识平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。5．信息系统方面的障碍平衡计分卡的编制和实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。信息系统在帮助管理者分解总体性测评指标方面，可以发挥难以估量的作用。当平衡计分卡出现了未预期到的信号时，管理者就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。若企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善而致使信息系统不够灵敏，它就会成为业绩评价的致命弱点。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。6．与管理流程脱节管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因此平衡计分卡作为一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。三、我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的政策建议虽然平衡计分卡业绩评价系统在我国的实施存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为许多企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。我们只要认清障碍并想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它、探索它，采取一些切实可行的措施，就能最大程度的保证平衡计分卡的成功实施。1．获得高层主管支持高层主管主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。在中国，企业战略的制定通常依靠高层主管的洞察力和直觉，因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡，需要高层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略的执行工作。2．注意沟通和反馈在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正指标和企业战略。3．与企业的激励机制挂钩企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和责任感。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩，使企业的每个层次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标。只有这样，平衡计分卡才具有现实意义。4．与企业的预算结合起来预算是实现企业战略目标的有效手段。优秀的企业，一般都具有积极、先进的财务计划、业务计划和预算编制体系。从表面上看，预算的编制费时费力，但随着企业信息系统的完善，这些问题将得到解决。预算包括运营预算和战略预算。通过运营预算，企业确定为维持现有的生产和客户所需花费的成本。我国现行的预算基本上都是这种预算。在预算管理实践中，除了编制详细的运营预算，进行决策管理和决策控制外，更需要关注企业长远的发展状况和发展目标。而战略预算则是从一个长远的角度来编制预算，将企业的战略目标分解为具体的企业各期的预算任务，再通过企业当期预算的制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。战略预算实际上是“预算中的预算”。通过这两种预算，企业一方面实现了同时对战略和战术的管理，另一方面，这些预算数字将成为企业成本控制、业绩评价和信息反馈的依据。5．重视信息系统的选择与完善信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，则无法满足组织使用平衡计分卡法来客观、公正的评价各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致命之处。因此，组织在实施平衡计分卡的过程中应该根据自身的需要选择合理的信息系统。选择好了合适的信息系统，我们还必须根据组织内外环境的变化不断地完善它，从而使它紧密的与组织的战略结合在一起。参考文献：1.马娜，浅析平衡计分卡及其在我国的应用[J]，市场周刊，2004（12）2.刑洁，中国企业实施平衡计分卡存在的问题与应对策略[J]，现代财经，2005（5）3.简婷，平衡计分卡综合绩效评价体系探悉[J]，会计之友，2005（12）4.孙薇、刘俊勇，企业业绩评价：战略的观点[M]，中国税务出版社，2006年1月，（193—195）5.李玲玲，企业业绩评价——方法与运用[M]，清华大学出版社，2004年3月（138—141）

【摘要】企业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业应结合不同生命周期阶段和内外部环境状况及企业自身特点，采取不同的筹资战略、投资战略和股利分配战略等财务战略安排和财务战略配合，更好地促进企业长远健康可持续发展。

【关键词】生命周期；财务战略；选择

随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。

与此相对应，企业战略和财务规划就相应产生了三层任务：管理增长、追求盈利和控制风险。管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度，既要确保必须的战略增长速度，又要防范超速发展引发的“速度陷阱”，保持企业速度与耐力的平衡；追求盈利主要是立足股东，确保企业运营、规模增长对股东盈利的持续支撑；风险管理是从制度上保障企业的控制力，尤其是现金营运的安全有效。

根据财务活动对增长、盈利和风险三个维度侧重点的不同，可以将企业的财务战略分为扩张型、稳健型和防御收缩型等三类财务战略。通常企业生命周期经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，财务战略的选择必须与企业生命周期各阶段的状况和相应外部环境的差异相联系，并根据企业的实际发展状况适时做出调整，只有这样才能降低企业总体风险，提高企业的整体盈利水平，使企业获得持久的竞争优势，保持规模持续增长。