个人工作管理范文精选

2010是新的开始,随着中国经济的迅猛发展以及公司规模的日益壮大,增强公司市场竞争力和业内影响力,最终实现公司全年经济指标（2000万工程签约额）是今年业务部工作的主要指导思想,因此,我们作为业务部门的主要负责人,如何顺应公司的发展潮流?如何完成今年的任务?如何制度化经营管理业务部门?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。

"开拓、挖掘、管理、协调"

1、开拓

公司业务部经过历次变迁,年最终确定总监模式,这使得业务部业务能力得以加强,但相对来看开拓力度就有所滞后,这一点应该在2010年的业务工作中需要重点改善,及时掌握第一手信息,是决定业务的成败的主要因素之一。再者,没有敏锐的市场洞察力,就容易丧失目标,迷失方向,市场地位也得不到提升,一直是跟随市场步伐,而不是结合自身实力去引导市场走向。"内外结合"是改善此现象的一项计划,所谓"内",一、就是增加信息搜索人员（2人）,有一定的市场销售经验,能作到对公司重点服务的行业掌握第一手信息资料的能力。通过建立如金融、政府、外资企业等系统的工程档案。从而使业务部信息真正能作到点到面的控制能力。二、把项目信息分成重点项目及一般项目两大类,技术部门的配合力度也可由级别的不同而不同,这样工程项目就可以分主次,以便集中优势争取重点项目的成功率。这样分类首先可以避免由于频繁的投标,成功比率不高影响技术部的军心,其次又可以使业务部门不至于感到有信息公司不重视,从而丧失搜索信息的信心。业务大多情况下是广种薄收的,这就开始指"外",一、充分利用网络,现在已经进入信息时代,而公司本来就是从事信息产业,但年对网络重视不够,甚至发生了没有自己的网站导致项目无法跟进的情况。建立公司网站刻不容缓；再有就是利用网络搜索信息,开拓业务视角,积极参与,有些网络招标项目机会是均等的。二、利用业内人士提供的信息,年就有一些成功的例子,这种资源是非常宝贵的,也是需要重点维系的,加强沟通与联系,使之成为一种制度一种习惯。这种资源还有很深的拓展空间,2010年一定要加强处理,合作公司、设备公司的销售人员都是潜在的公司业务人员。这就需要公司在此方面的政策特殊倾斜。

2、挖掘

要使今年的业务任务顺利完成,挖掘工作是一定要作的,需要发掘客户潜力,同时也要挖掘人员潜力。老客户的工程延续以及老客户介绍的新客户是当前公司最重要的一种业务手段,这类业务是公司的实力的体现,也是对公司服务的一种回报,但是此类业务还是有较深的潜力可挖的,换言之,业务部就应当担负起延续关系与挖掘潜在业务的工作。定期回访,及时反映,以及配合工程部门做好售后工作。这里还需要工程部门的协调与合作,业务部门承诺的事情其实基本上都是工程部门去实现的,步调不一致有些时候可能造成极其严重的后果。而人员潜力挖掘方面,就是提高工作技能、加快工作效率、提升专业知识的一个培训学习过程,定期的在公司学习专业知识,适时的参与社会上的一些专题会议、展览,以及勤下工地,深入到标书描述的每一个工作环节。

年，本人在公司领导的正确领导下，认真贯彻省交通集团《高速公路营运管理试行规范》的要求，紧紧围绕公司“优质、高效、规范、创新”的工作方针。强化管理，开拓进取，较为出色地完成了各项工作任务，现将本人一年来的主要工作总结如下：

一、遵纪守法，遵守公司的规章制度。

一年来，本人遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度，贯彻执行上级及公司的有关指示精神，按照总经理及分管副总经理的部署，完成好本职工作。同时认真学习业务线条的有关文件，提高自身的业务知识和工作能力。

二、以人为本，充分调动员工的积极性和主动性。

在过去的一年里，本人严格按照《高速公路营运管理试行规范》的要求，根据公司的统一部署，加强对本部人员、隧道管理所及监控中心员工的管理。按照现有人员配置，完善岗位设置，有力保证了机电管理工作程序化、制度化、规范化。

1、为完善会议、学习制度，积极创建学习型企业，切实提高部门人员的整体素质，本人结合机电管理部的实际，通过组织部门人员定期召开会议，以集中学习的形式提高部门人员的业务水平和理论知识。在此基础上，要求业务线条的隧道管理所、监控中心贯彻执行部门会议、学习制度。一年来，收到了较为良好的效果，促进了工作的发展，营造了良好的工作氛围。

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一、国内IT服务企业的项目核算现状

由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。

二、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。

三、项目人工成本计算方法探讨