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论文关键词：人力资源管理；人—岗匹配；个体差异

论文摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。

人力资源被称为企业发展的“第一资源”，是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地吸引进组织，并安排在合适的岗位上。

一、人—岗匹配问题

人—岗匹配(Person-JobFit，P-JFit)是传统的人员测评工作的基础。人—岗匹配指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度，强调个人与特定工作岗位的匹配。在人员选聘中，人们首要关心的是求职者中谁具有工作所要求的能力和技巧。一般说来，人—岗匹配评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。从泰勒的科学管理时代起，在聘用决策中使用人—岗匹配就收到了令人满意的信度和效度。

二、人—岗匹配理论的相关理论

1企业绩效与人力资源管理密切相关

人力资源管理是一个以获取组织持续竞争优势，提升企业绩效为目的，并与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理来获取优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势，增进企业绩效。因此，通过分析人力资源管理对企业绩效的影响也要从个人和组织这两个层面来分析二者之间的关系。个体层面上的人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面上的人力资源管理又可划分为三个阶段—招聘前的人力资源管理、招聘中的人力资源管理、招聘后的人力资源管理。

当然，作用于企业绩效的个体层面上的人力资源管理活动与企业绩效的相关性还涉及到许多方面，包括工作环境、企业文化和激励机制等。一个好的激励机制可以激励员工提高生产率，同时可以促进公司的招聘成功率。激励不仅包括物资激励，还包括精神激励，如通过分配承担极具挑战性的工作使员工获得良好的感觉等。这些都是人力资源管理与企业绩效正向相关性的具体分析和证明。

2招聘前的人力资源管理

主要包括工作分析与工作设计、人力资源规划。它们直接或间接的对企业绩效产生影响。

2.1人力资源规划与企业绩效人力资源规划的目标是要让企业预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。人力资源规划活动提高企业绩效的途径是：①把人力资源管理实践与企业的战略目标联系起来。苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力资源规划是“把企业所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余活动整合起来的线”。②为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。人力资源规划的使用让企业能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。通过人力资源规划，一个企业能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发等制定计划，使组织招募到所需要的人才，充实各个岗位，使得组织正常运转。而且，通过人力资源规划实现有效的晋升，使员工看到发展前景，将会对员工产生激励作用，提高员工的士气和工作绩效。另外，健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围可正确的引导员工的工作绩效行为，为企业绩效的提高起着直接的推动作用。

编者按：本论文主要从企业绩效和人力资源管理密切相关；招聘前的人力资源管理；招聘中的人力资源管理；招聘后的人力资源管理等进行讲述，包括了人力资源规划和企业绩效、工作分析、设计和企业绩效、招聘和甄选是一个企业寻找或吸引求职者来填补空缺岗位的过程、培训开发和企业绩效等，具体资料请见：

论文摘要：企业绩效人力资源管理工作

论文摘要摘要：本文在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了具体探索和总结。

1企业绩效和人力资源管理密切相关

人力资源管理是一个以获取组织持续竞争优势，提升企业绩效为目的，并和组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察摘要：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理来获取优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势，增进企业绩效。因此，通过分析人力资源管理对企业绩效的影响也要从个人和组织这两个层面来分析二者之间的关系。个体层面上的人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面上的人力资源管理又可划分为三个阶段—招聘前的人力资源管理、招聘中的人力资源管理、招聘后的人力资源管理。

当然，功能于企业绩效的个体层面上的人力资源管理活动和企业绩效的相关性还涉及到许多方面，包括工作环境、企业文化和激励机制等。一个好的激励机制可以激励员工提高生产率，同时可以促进公司的招聘成功率。激励不仅包括物资激励，还包括精神激励，如通过分配承担极具挑战性的工作使员工获得良好的感觉等。这些都是人力资源管理和企业绩效正向相关性的具体分析和证实。

编者按：本论文主要从主要内容；具体实施等进行讲述，包括了工作分析体系、人力资源规划体系、绩效管理体系、薪酬和福利管理体系、培训开发与员工职业生涯规划体系、工作分析体系、人力资源规划体系、人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略等，具体资料请见：

摘要：在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。

关键词：企业人力资源战略管理体系构建

在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。

人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割（如下图）：

1主要内容

编者按：本论文主要从适应性绩效理论提出的背景；适应性绩效的内涵及结构；影响适应性绩效的因素等进行讲述，包括了创造性地解决问题、处理不确定性工作情境、学习新的工作技术和方法、人际适应性、文化适应性、应对工作压力、处理紧急事件或危机情境、身体适应性、工作分析方面等。具体资料请见：

摘要：适应性绩效是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。文章简要介绍了适应性绩效理论提出的背景、适应性绩效的内涵、结构以及影响因素，并在此基础上分析了该理论在人力资源管理实践方面的应用价值。

关键词：任务绩效；关系绩效；适应性绩效

一、适应性绩效理论提出的背景

对于任何一个组织来说，效益都是其关注的焦点和追求的目标。而组织效益是依靠许多个体的工作绩效来实现的。因此，如何有效地调动个体的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平是人力资源管理的核心。在组织行为学领域，有关员工工作绩效的研究基本上可归为两种取向，一种是考察哪些因素影响了个体的工作绩效，以及这些因素与工作绩效之间的作用机制；另一种是探讨绩效本身的内涵和结构。在后一取向中，Borman等人（1993）提出的二因素绩效模型是比较典型的。他们在综合以往相关研究的基础上，明确地将工作绩效划分为任务绩效（TaskPerformance）与关系绩效（ContextualPerformance）两个维度。任务绩效是组织所规定的、与工作任务效率直接相关的行为，和特定工作任务中核心的技术活动有关；关系绩效是与工作任务间接相关的自发行为、组织公民性、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为，它为核心的技术活动提供了组织的、社会的和心理的环境。

然而在21世纪，由于经济全球化进程的加快及企业外部竞争的日趋白热化，变化和动态性成为现代组织的主要特征之一，这就要求员工经常面对不确定的工作情境、不断学习新的技术和方法以及创造性地解决问题。但Borman等人的绩效模型却忽视了个体对新任务和新要求的适应情况的描述。针对这种情况，Allworth等人（1997）提出有必要在任务及关系绩效的基础上增加关注员工应对变化的适应性绩效（AdaptivePerformance）成分，并通过实证研究证明了适应性绩效独立于任务绩效和关系绩效；Pulakos等人（2000，2002）则进一步对适应性绩效的结构及影响因素进行了探讨。这些研究的开展弥补了以往绩效理论的不足，同时也加深了我们对绩效内涵的理解。