合同管理关键控制点

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合同管理关键控制点范文第1篇

今天数据中心系统的挑战是，尽可能提高系统所有层面的效率，包括负载点、电路板、机架甚至安装层面，以变得更加环保。例如，将工作流发送给尽可能少的服务器、关闭目前不需要的服务器等，从而可降低系统的总体功耗。能做到这一点并达到系统性能目标（计算速度、数据传输速率等）的惟一方式是，采用一个全面的数字电源管理系统，以实时监视所有层面的功耗数据。

过去，设计师用一堆混杂的IC胡乱拼凑数字电源管理解决方案，这些IC包括监察器、排序器、DAC和ADC。这类解决方案除了固有的复杂性以外，还不易扩展，需要为未来的系统升级进行大量前期规划。LTC3883/LTC3883-1DC/DC控制器整合了所有数字电源管理功能，消除了上述复杂性，因此可构成一个易用、坚固和灵活的负载点（POL）电源管理解决方案。

LTC3883/LTC3883-1可以自主工作或通过业界标准的I2C串行总线，与系统主处理器通信，以获取命令、实施控制并报告遥测数据。这使得可以直接从LTC3883/LTC3883-1监视关键的工作信息，例如，实时电压、电流和温度，这些信息可用来动态优化系统性能和可靠性。通过访问这些信息，能预测电源系统故障，并采取预防性或调解措施。

重要的稳压器参数（例如，输出电压和电流限制、裕度控制电压、过压和欠压监察限制、启动特性和时序、以及故障响应）都可以通过该串行总线直接设定，而无须采用电阻器、排序器、监视IC等外部组件。

由于有了数字电源系统管理，所以能快速、高效地开发复杂的多轨系统。LTpowerPlayTM软件使设计工作得到了进一步简化，并能通过PC监视电路板和调节参数。这就使设计师能进行调试和在线测试（ICT），而无须重新给电路板布线或更换组件。

特色概述

LTC3883/LTC3883-1是一款单输出同步降压型DC/DC控制器，集成了电源FET栅极驱动器和一个模拟电流模式控制环路，该环路能以6个相位的PolyPhase模式工作。频率可以在250kHz～1MHz范围内设定，如果有外部振荡器可用，那么内部锁相环能使LTC3883/LTC3883-1与相同范围内的任何频率同步。

LTC3883/LTC3883-1具有优化的栅极驱动器死区时间，以最大限度地降低开关损耗和体二极管传导，从而在所有工作条件下保持高效率。该器件支持4.5～24V的宽VIN范围和0.5～5.5V的VOUT范围。精确的基准、12位DAC和温度补偿模拟电流模式控制环路产生±0.5%的DC输出电压准确度，集成的高压侧输入电流检测放大器允许准确的输入电流检测和电感器DCR自动校准。

16位数据采集系统提供输入和输出电压及电流、占空比和温度的数字回读。用户可以回读重要参数的峰值。关键控制器参数可以通过PMBus设定。故障记录包括非易失性存储器中的中断标记和黑匣子记录器，该存储器储存发生故障之前瞬间的工作状态。

LTC3883的特点是内置了一个LDO稳压器，以提高集成度，而LTC3883-1用外部5V偏置电压供电以提高效率。这两款器件都采用耐热增强型32引线5mm×5mmQFN封装，工作节温范围或者为-40～+105℃（E级）或者为-40～+125℃（I级）。

模拟控制环路

LTC3883/LTC3883-1的众多功能都是数字可编程的，包括输出电压、电流限制设定点和排序。不过，控制环路仍然是纯模拟的，这样就不会有数字控制环路那样的量化效应，从而提供最佳环路稳定性和瞬态响应。

图4比较的是具有模拟反馈控制环路的控制器IC和具有数字反馈控制环路的控制器IC之上升曲线。模拟环路是平滑上升的，而数字环路有一个一个的步进，由于量化效应，这可能导致稳定性问题、更慢的瞬态响应、在有些应用中需要更大的输出电容以及在PWM控制信号上有更大的输出纹波和抖动。

电流模式控制环路产生最佳环路稳定性、逐周期电流限制以及快速和准确的电压及负载瞬态响应。简单的环路补偿不受工作状态和转换器配置的影响。该器件还支持连续、断续和突发模式（BurstMode）电感器电流控制。

电感器DCR的自动校准

利用电感器的DC电阻而不是检测电阻器检测DC/DC转换器的输出电流有几大优势，包括更低的功率损耗、电路复杂性和成本。不过，如果规定的标称电感器DCR和实际的电感器DCR之间有任何差别，都会在所测得的输出电流以及峰值电流限制中导致成比例的误差。

运用凌力尔特正在申请专利的算法，LTC3883/LTC3883-1可以测量并补偿电感器DCR与其标称值之间的容差。只要在该转换器处于稳定状态且有足够大的负载电流以准确测量输入和输出电流时，通过PMBus命令完成一个简单的180ms校准程序即可。

LTC3883/LTC3883-1可准确测量电感器温度，以在整个工作温度范围内保持准确的电流回读。LTC3883动态地建立从外部温度传感器到电感器磁芯的温度上升模型，以了解电感器的自热影响。这项正在申请专利的算法简化了外部温度传感器的放置要求，实现了极其稳定的状态，并补偿了从电感器磁芯到主散热器的瞬态温度误差。

多IC系统

大型多轨电源板通常由隔离式中间总线转换器组成，该转换器将来自背板的-48V电压转换成更低的中间总线电压（IBV），典型值为12V，该中间总线电压被分配到PC板的各处。单独的负载点（POL）DC/DC转换器将IBV降至所需的轨电压，通常为0.5～5V，同时输出电流的范围为0.5～120A。这类电路板排列很密集，数字电源系统管理电路不能占用太多PC板面积。

高性能PMBus控制器（如LTC3883/LTC3883-1）和伴随IC（如LTC2978）一起工作，可以高效率且无缝地满足今天复杂电路板严格的数字电源管理要求。这些要求包括排序、电压准确度、过流和过压限制、裕度控制、监察以及故障控制。对任何数量的电源而言，这些器件的任意组合都能使排序设计变得非常容易。运用基于时间的算法，用户能以简单的可编程延迟，以任意顺序对轨的接通和断开排序。运用单线SHARE_CLK总线以及一个或多个双向通用IO（/GPIO）引脚，可以跨多个芯片排序。

合同管理关键控制点范文第2篇

关键词：工程项目关键控制点风险防范

工程项目的实施过程主要包括立项、设计、招标、建设和竣工验收等主要步骤，与之相对应的内部会计控制包括项目决策控制、勘察设计与概预算控制、招投标与合同控制、施工过程控制和竣工验收与决算控制等五个阶段。工程项目内部会计控制的关键控制点是指在工程项目内部会计控制各阶段中起着重要作用的关键环节，加强对这些关键环节的风险防范，对于预防项目实施过程中可能发生的差错与舞弊行为，提高工程建设资金使用效率，保证项目资产的安全和完整具有十分重要的意义。

一、工程项目内部会计控制关键控制点的确定

工程项目内部会计控制应该以确保工程质量，保证工程进度，节省工程造价，提高投资效益为目标，选择与项目决策制定、项目勘察设计、投资成本控制、竣工决算审查密切相关的重点工序、重要环节为其关键控制点。

1.项目决策控制阶段的关键控制点。工程项目决策是项目投资主体对拟建项目在政策上、技术上、经济上、建设上的综合分析和论证，是工程项目内部会计控制至关重要的环节。该阶段的关键控制点为项目建议书的编写，工程项目可行性研究以及项目评审及决策。

2.勘察设计与概预算控制阶段的关键控制点。项目设计能为工程施工提供依据，是有效控制工程造价的关键，其中工程项目概预算是确定和控制工程项目投资的重要文件。因此，该阶段的关键控制点为初步设计概算和施工图预算的编制与审核。

3.招投标与合同控制阶段的关键控制点。在这一阶段，建设单位应该将招标、评标、定标和合同管理纳入内部会计控制体系。其关键控制点为投标单位资质审核，评标委员会组建以及合同签订。

4.施工过程控制阶段的关键控制点。施工过程控制包括工程项目施工合同的执行、施工款项的拨付、工程质量、进度控制等内容。该阶段的关键控制点为工程建设，工程价款支付和工程变更。

5.竣工验收与决算控制阶段的关键控制点。工程项目验收是全面检验建设项目质量和投资使用情况的重要阶段。其关键控制点为竣工清理，竣工决算的审核和项目转资。

二、各阶段关键控制点主要风险分析

工程项目一般投资金额大、建设工期长、涉及环节多，其中多种利益关系错综复杂，因而风险较大。各阶段关键控制点主要存在以下风险。

1.决策风险

由于项目性质及用途模糊，拟建规模及标准不明确，项目投资估算及进度安排不协调等因素造成项目建议书编制存在问题；因可行性研究流于形式，为项目决策提供的依据不充分、不可靠，导致决策不当，预期效益难以实现；由于项目评审走过场，决策程序不规范等原因，给决策造成误导，给建设单位带来经济损失。

2.概预算风险

因设计单位资质与项目要求不符，概预算脱离实际，造成的施工组织不严密、项目投资失控、工程质量难以保证等问题；由于工程设计与后续施衔接不上，技术方案落实不力，对工程质量造成影响，引发工程变更，增加项目成本。

3.招投标风险

因招投标缺乏公开、公平、公正，导致暗箱操作、商业贿赂等舞弊行为的发生；由于评标委员会成员缺乏专业水平，建设单位向评标委员会施压等原因，以致评标流于形式，评判结果缺乏客观性。

4.合同风险

因施工合同、承包合同和各类分包合同不规范，未能明确工程质量、进度、资金、安全等各项具体标准，影响后续施工，对项目实施造成影响。

5.价款支付风险

由于项目施工盲目赶进度，造成工程质量低劣和费用超支；因建设项目资金不到位，导致工程项目进度延迟或中断；由于工程变更频繁，造成费用的超支和工期的延误。

6.验收与决算风险

由于竣工验收不规范，质量检验把关不严，导致工程质量存在重大隐患；因虚报项目投资完成额、虚列建设成本、隐匿结余资金，导致竣工决算失真；由于对检验合格的工程项目，未及时进行资产移交，影响资产的使用和管理。

三、各阶段关键控制点主要风险防范

为保证工程项目质量，提高资金使用效率，减少项目投资风险，建设单位应该加强对工程项目内部会计控制关键控制点的主要风险防范。

一是深入分析，全面论证，确保项目决策可行。以法律规范和政策规定为依据，结合实际，客观分析投资机会，确定工程投资意向。项目建议书的编制应该包括工程质量标准、投资规模和进度计划的分析论证。可行性研究的重点应该放在对项目建议的鉴别和估价，对项目设计的费用、资金的运用、投资的回报进行估算。决策机构应当对项目建议书和可行性报告进行集体评估和审议，必要时，可以组建专家组或者委托专业机构进行评审。评审时，应该核实相关资料的来源和获取途径是否真实、可靠，特别要对技术与经济可行性进行深入分析和全面论证。

二是结合实际，科学编制，确保项目设计合理。根据项目的特点选择具有相应资质和经验的设计单位，并向其提供详细的基础资料，进行有效的技术与经济交流，避免因资料不完整而造成的设计偏差、投资失控等问题。建立严格的概预算编制与审核制度，通过严格的复核和专家评议制度，确保评审工作质量。初步设计审查的核心在技术方案，重大技术方案必须进行技术与经济的分析比较、多方案比选。施工图设计审查的重点是看工程量是否准确、定额套用是否正确、费用计取和汇总是否合理。设计单位应当提供专业、全面的服务，避免设计与施工脱节，减少设计变更。对确需进行的变更，应尽量控制在设计阶段，并采用层层审批的方法，有效控制投资。

三是规范制度，公开流程，确保招标公平公正。本着公开、公平、公正的原则，明确工程项目范围、招标方式、招标程序，严密组织实施，防止招投标过程中的各类舞弊行为。依法组建评标委员会，评标委员会应该由建设单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，建设单位的代表应当包括财会人员。建设单位不得对评标委员会成员进行干扰，影响其客观评判。建设单位应当在规定期限内同中标单位拟定签署书面合同，各类相关合同应清楚列明工程项目的质量、进度、资金、安全等各项具体标准，有施工图纸的，施工图纸应当作为合同的重要附件，与合同具有同等法律效力。

四是保证进度，控制成本，确保工程施工质量。选择最佳施工方案，合理安排施工任务和进度，在决策、技术、管理等方面采取有效措施控制成本。使工程项目实施阶段支出控制在施工图预算以内，施工图预算控制在初步设计概算以内。依据合同约定，对材料和设备的采购、工程预付款、工程进度款、工程竣工价款按照施工进度需要进行支付。进行严格的工程变更价款支付业务的审核，因工程变更造成价款支付金额及方式发生变动的，应提供完整的书面文件和其他相关资料。财会部门应该加强对工程项目资金的筹集和使用、财产的清理和变动、物资的采购和使用等业务的会计核算，真实、完整地反映资金运动和财产物资的增减变动情况。

五是严格把关，认真审核，确保资产交付使用。工程竣工后，做好基本建设项目的账务处理、财产物资盘点核实、债权债务的清偿以及档案资料的归集整理等清理工作。健全各项竣工验收的管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序、组织、管理和问责，及时、有效地组织验收。对工程竣工决算进行严格审核，重点审查决算依据是否完备，文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编制是否正确。组织审计部门或者聘请专业人员对建设成本、交付使用财产、结余资金等内容进行全面审计。确定固定资产达到预期可使用状态的，应及时对项目价值进行评估，编制财产清单，办理资产移交。

参考文献：

合同管理关键控制点范文第3篇

关键词:采购;风险;控制

控制采购风险,减少采购环节的差错和舞弊,是企业降低成本,确保产品质量,全面提升企业核心竞争力的关键。根据《企业内部控制规范》规定,企业在采购业务中至少应重点关注两类风险:一是缺乏科学合理的采购计划,可能导致企业停产;二是采购环节出现舞弊,可能导致采购项目质次价高。要想有效防范以上风险的发生,企业必须全面梳理采购流程,确定关键控制点,着重把握好采购业务的六大环节:

一、计划管理环节

采购计划是企业组织采购的重要依据,也是确保企业生产经营正常运营的基础。一个企业,如果缺乏科学合理的采购计划,可能导致企业停产待料。

一是建立全面预算管理制度,根据全面预算管理的要求,结合合理库存、生产消耗等情况科学制定采购计划,采购计划要明确采购的项目、规格、数量、质量、用途等主要内容;二是建立采购计划的申请、审核、审批制度,明确不同级别、不同部门的授权范围及审批权限;三是企业的采购行为必须依据审批通过的计划执行,严禁无计划、超计划或超库存采购等失控现象的发生。

二、不相容职务管理环节

企业应建立采购业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理采购业务的不相容职务相互分离、制约和监督。关键岗位要定期实行岗位轮换。

一是采购申请部门、采购计划审批部门要与采购执行部门分离;二是采购人不能同时担任验收入、相关会计记录人;三是询价与确定供应商岗位应分离;四是采购合同的订立与审核岗位应分离;五是付款审批人、执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务;六是付款申请、审批与执行岗位应分离。

三、合格供应商管理环节

企业应建立合格供应商认定制度,并对合格供应商建立完整、真实、可控的数据库档案(包括资质资料、经营状况、考察情况、审核意见以及相关业绩等内容),对供应商应实行对口、分级、动态管理。

一是合格供应商的数量,应根据企业生产需要及采购计划量合理确定,并保持相对稳定,同时应尽量避免企业内多头对同一供应商;二是企业要充分利用ERP信息管理平台,实现合格供应商信息数据的统一和共享;三是对合格供应商,企业要建立评价制度,实行优胜劣汰,动态、分级管理;四是对于优秀供应商,企业可制定相关的优惠政策,并与其建立长期的合作伙伴关系,稳定供货主渠道,确保生产平稳运行。

四、招投标管理环节

《企业内部控制应用指引》规定:大宗采购应当采用招标方式,规定最高限价,实行比价采购。

一是成立由管理层以及来自请购、采购、生产、财务、内部审计、法律、纪委等部门人员组成的采购价格委员会,明确采购价格的形成机制;二是大宗商品的采购必须采取招投标方式,来确定供货单位、供货价格及数量等内容;三是制定物资采购招投标的相关制度及操作流程,包括:招标预备会的主要内容-入围供应商的选择-评标办法的确定-投标文件的要求-中标单位的确定及公示-采购合同的签订要求等内容;四是对单价高、数量多的物资采购,企业要建立严格的比价比质制度,做好性价比分析。

五、买入合同管理环节

买入合同是企业经济往来过程中,用以明确合同双方权利和义务,确保合同有效履行,防范采购纠纷的重要依据。对于企业采购合同管理来说,至少应当防范下列风险:一是未签订合同或合同内容存在重大疏漏,可能导致企业合法权益受到侵害,经济利益受损;二是合同履行不力,可能导致经济纠纷或法律诉讼,损害企业的信誉好形象。

企业必须建立合同管理制度,明确合同签署与履行过程中的主要风险点,例如:合同主体资格、合同订立依据、合同主要条款等关键控制点,采取相应措施,实施有效控制。

一是企业对外发生的重要经济行为,均应签订相关合同,尤其是物资采购行为,合同一经签署,不得随意变更;企业在订立合同时,严格按照《合同法》要求,切实做到条款内容完整,表述严谨准确,相关手续齐备,避免出现重大疏漏;二是建立合同审核、内部会签制度及合同退改重审制度,企业要充分发挥内审部门、法律事务部门的作用,对重大合同的合法性、严密性、可行性、程序性及经济性进行审核;三是建立合同纠纷处理制度,在买入合同履行过程中发生纠纷,企业应根据《合同法》、《民事诉讼法》等法律规定解决;四是建立重大合同披露及评估制度,尤其是上市公司,对于企业重大买入合同的主要供应商情况、价格形成机制、合同的签订、履行情况、纠纷及诉讼等情况,应予以披露。

六、验收付款管理环节

我国《企业内部控制规范》规定,企业应建立严格的采购验收制度,由独立的验收部门或指定专人,对所采购物资的品种、规格、数量、质量等内容进行验收,认真与经批准的订单、合同等文件核对后,出具验收报告,计量报告和验收证明,办理相关结算手续。

合同管理关键控制点范文第4篇

一、行政事业单位内部控制常见的问题

（一）内部控制意识不强。有的单位员工根本不了解内部控制的含义，也不知道内部控制制度具体包括哪些内容。单位也不开展内部控制制度方面的全员业务培训，甚至内部控制关键岗位人员也没有定期接受培训，及时全面掌握国家有关预算、收支、政府采购、资产和债务、基本建设、经济合同管理、会计核算等各项规定以及单位相关的内部控制制度。内部控制有效实施情况也没有纳入单位内部相关部门及分管领导的考评体系。有的单位没有建立内部监督机制，对经济活动的重要环节未开展定期和不定期检查，也没有开展对内部控制设计和运行的有效性的评价。有的单位对外部和内部监察以及经济活动风险评估中所发现的本单位存在的问题也不及时按要求进行整改。

（二）制度不健全或执行不力。有的单位制度缺失或碎片化，部门各自为政，不成体系。有的制度超过多年未及时更新，甚至还停留在80～90年代，与现代管理制度严重脱节或者没有形成适合本单位的独立制度，以参照执行上级单位制度来敷衍了事。有的单位制度形式化，束之高阁，日常工作凭经验，有的制度竟然没有落款时间，没有印章，实施日期无从查起，制度形同虚设。有的单位制度教条化，条款生搬硬套，不符合自身特点，操作性差。有的单位岗位责任制和议事决策机制，经济活动的决策、执行、监督有效分离机制不健全。有的单位内部控制关键岗位人员轮岗制度没有得到有效实施。

（三）会计基础管理存在漏洞。有的单位不相容职责未分离，相互制约关系失效，关键岗位人员离岗存在工作交接不清和相关资料丢失等情况。支出流程和审核、审批不严密，存在使用虚假发票套取资金的情况。有的单位没有健全印章和票据管理制度，没有按照规定设置票据专管员、建立票据收、发、存台账。有的单位由出纳人员开具销售发票。有的单位出纳人员没有从业资格证书，入职两年仍未取得上岗证。有的单位预算编制部门与预算执行部门、资产管理部门之间的沟通协调不够，单位在预算执行中存在无预算、超预算支出及预算执行进度明显滞后或超前的情况。有的单位合同管理不够规范，业务部门合同签订后没有及时提交财会部门，没有定期对合同进行统计、分类和归档。

（四）资产管理有待加强。有的单位采购业务不合规，资产管理的各项机制不健全，很薄弱。固定资产管理没有实行“一物一卡”，固定资产清查盘点清单没有实行联签并存档，没有定期及时处理账实不符的情况，员工退休或离岗没有办理资产移交的书面记录。有的单位对外投资后续跟踪管理不够，每年没有收到对外投资项目单位年报及审计报告。有的单位建设项目的立项、概预算编制和招标不合规，记录不全面，竣工后没有按规定组织竣工决算审计，建设项目竣工决算审计过程没有盘点实物资产，没有按规定办理资产移交。

二、行政事业单位内部控制审计重点

根据《规范》规定，单位要建立适合本单位实际情况的内部控制体系，梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略，在此基础上建立健全各项内部管理制度并督促执行。因此，在审计过程中，审计人员要关注被审单位是否通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。具体如下：

（一）建立与实施内部控制原则是否遵循。

主要查看单位建立与实施内部控制是否遵循四大原则，即全面性、重要性、制衡性和适应性原则。如内部控制是否贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制，有无内部控制的盲区;在全面控制的基础上，是否突出重点，关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险;在单位内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面是否形成相互制约和相互监督;内部控制是否符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。内部控制是否有效实现了合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果等目标。

（二）风险评估机制是否建立。

主要查看单位是否建立风险定期评估机制，对经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。经济活动风险评估是否做到至少每年进行一次;外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化的，是否及时对经济活动风险进行重估。单位开展经济活动风险评估是否成立风险评估工作小组并由单位领导担任组长。经济活动风险评估结果是否形成书面报告并及时提交单位领导班子，作为完善内部控制的依据。风险评估主要分单位层面和经济活动业务层面。

1.单位层面的风险评估。应当重点关注以下几个方面：（1）内部控制工作的组织情况;（2）内部控制机制的建设情况;（3）内部管理制度的完善情况;（4）内部控制关键岗位工作人员的管理情况;（5）财务信息的编报情况。

2.经济活动业务层面的风险评估。应当重点关注以下方面：（1）预算管理情况;（2）收支管理情况;（3）政府采购管理情况;（4）资产管理情况;（5）建设项目管理情况;（6）合同管理情况。

（三）内部控制关键点。

主要查看单位预决算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制、合同控制以及内部监督等经济活动的内部控制关键环节。

1.预决算业务关键控制点。主要包括是否建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预决算内部管理制度。

（1）预算管理。是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，预算编制、审批、执行、评价等不相容岗位是否相互分离。预算编制是否做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。是否建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，并按照规定进行项目评审，根据工作计划细化预算编制。是否根据内设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范内部预算追加调整程序。是否建立预算执行分析机制，以定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

（2）决算管理。决算是否真实、完整、准确、及时，是否实施决算分析工作，强化决算分析结果运用，建立健全单位预算与决算相互反映、相互促进的机制。是否实施预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。

2.收入业务关键控制点。主要包括是否建立健全收入内部管理制度;是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，收款、会计核算等不相容岗位是否相互分离。

（1）收入核算管理。各项收入是否由财会部门归口管理并进行会计核算，有无设立账外账情况。业务部门是否在涉及收入的合同协议签订后及时将合同等有关材料提交财会部门作为账务处理依据。财会部门是否定期检查收入金额与合同约定相符;对应收未收项目是否查明情况，明确责任主体，落实催收责任。有政府非税收入收缴职能的单位是否按照规定项目和标准征收政府非税收入，按照规定开具财政票据，并及时、足额上缴国库或财政专户;有无以任何形式截留、挪用或者私分的情况。

（2）票据管理。是否建立健全票据管理制度。财政票据、发票等各类票据的申领、启用、核销、销毁是否履行规定手续。是否按照规定设置票据专管员，建立票据台账，做好票据的保管和序时登记工作。票据是否按照顺序号使用，有无拆本使用情况，是否做好废旧票据管理。负责保管票据的人员是否配置单独的保险柜等保管设备，并做到人走柜锁。是否存在违反规定转让、出借、代开、买卖财政票据、发票等票据，擅自扩大票据适用范围的情况。

3.支出业务关键控制点。主要包括单位是否建立健全支出内部管理制度，确定单位经济活动的各项支出标准，明确支出报销流程，按照规定办理支出事项。是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，支出申请和内部审批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位是否相互分离。是否按照支出业务的类型，明确内部审批、审核、支付、核算和归档等支出各关键岗位的职责权限。

（1）审批审核管理。是否明确支出的内部审批权限、程序、责任和相关控制措施，审批人是否在授权范围内审批，有无越权审批情况。是否全面审核各类单据，包括单据来源是否合法，内容是否真实、完整，使用是否准确，是否符合预算，审批手续是否齐全。支出凭证是否附反映支出明细内容的原始单据，并由经办人员签字或盖章，超出规定标准的支出事项是否由经办人员说明原因并附审批依据。

（2）支付管理。是否明确报销业务流程，按照规定办理资金支付手续。签发的支付凭证是否进行登记。使用公务卡结算的，是否按照公务卡使用和管理有关规定办理业务。实行国库集中支付的是否严格按照财政国库管理制度有关规定执行。财会部门是否根据支出凭证及时准确登记账簿，与支出业务相关的合同等材料是否提交财会部门作为账务处理的依据。

（3）债务管理。举借债务的单位是否建立健全债务内部管理制度，明确债务管理岗位的职责权限，有无由一人办理债务业务全过程的情况。大额债务的举借和偿还属于重大经济事项，是否对其进行充分论证，并由单位领导班子集体研究决定。是否做好债务的会计核算和档案保管工作。是否加强债务的对账和检查控制，定期与债权人核对债务余额，进行债务清理。

4.政府采购业务关键控制点。主要包括是否建立健全政府采购预算与计划、政府采购活动、验收管理等政府采购内部管理制度。是否明确相关岗位的职责权限，政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位是否相互分离。

（1）预算和计划管理。是否建立预算编制、政府采购和资产管理等部门或岗位之间的沟通协调机制。是否根据本单位实际需求和相关标准编制政府采购预算，按照已批复的预算安排政府采购计划。

（2）采购活动管理。是否对政府采购活动实施归口管理，在政府采购活动中建立政府采购、资产管理、财会、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。是否加强对政府采购申请的内部审核，按照规定选择政府采购方式、政府采购信息。对政府采购进口产品、变更政府采购方式等事项是否严格履行审批手续。

（3）项目验收管理。是否根据规定的验收制度和政府采购文件，加强对政府采购项目验收的管理;是否由指定部门或专人对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，并出具验收证明。

（4）记录和统计管理。是否加强对政府采购业务的记录控制。是否妥善保管政府采购预算与计划、各类批复文件、招标文件、投标文件、评标文件、合同文本、验收证明等政府采购业务相关资料。是否加强对政府采购项目的安全保密管理。对于政府采购项目，是否与相关供应商或采购中介机构签订保密协议或者在合同中设定保密条款。是否定期对政府采购业务信息进行分类统计，并在内部进行通报。

5.资产管理关键控制点。主要包括是否对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度。是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限。

（1）货币资金管理。是否建立健全货币资金管理岗位责任制，合理设置岗位，有无由一人办理货币资金业务的全过程，有无不相容岗位没有分离的情况。出纳是否兼管稽核、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作。有无一人保管收付款项所需的全部印章;负责保管印章的人员是否配置单独的保管设备，并做到人走柜锁。按照规定应当由有关负责人签字或盖章的，是否严格履行签字或盖章手续。是否加强对银行账户的管理，严格按照规定的审批权限和程序开立、变更和撤销银行账户。是否加强货币资金的核查控制，指定不办理货币资金业务的会计人员定期和不定期抽查盘点库存现金，核对银行存款余额，抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，对调节不符、可能存在重大问题的未达账项是否及时查明原因，按照相关规定处理;是否存在出借银行账号的情况。

合同管理关键控制点范文第5篇

关键词：EPC项目管理设计部 管理职责

中图分类号： F123.6 文献标识码： A 文章编号：

前言：EPC是近年来比较流行的项目管理模式，又名交钥匙合同，包含了设计、采购、施工、安装、调试直至竣工移交的总承包。在项目管理中，设计方除了工程设计，还有许多面的协调工作，怎样在项目管理的设计部门工作，他的工作职责涉及哪些方面，本文从主要的几个方面谈谈看法。

正文：

一、EPC合同的简介

概念

EPC是英文Engineering、Procurement和Construction三个单词首字母缩写，该承包模式是指承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

EPC合同的特点

一个大型项目可以分解为若干独立工作项目，由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。在总承包模式下，设计、施工、采购方能更好的协调配合，优化方案，协调施工，降低成本，缩短工期。

EPC合同是真正意义上的固定总价合同，承包商要在执行过程中要求调整合同价格基本是不可能的，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来高收益的机遇

二、项目设计部门的主要职责

项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构

对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、PMC／监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。与主要部门之间的协调关系如下：

设计部与控制部的协调

设计部各专业负责人向控制部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。

设计部与采购部的协调

项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点

设计部与施工部的协调

设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究

设计部的岗位设置和职责

设计经理：负责设计策划，研究、熟悉合同文件、建立项目设计协调程序、编制项目设计计划、召开设计开工会。

专业负责人：协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。 编制并下达设计任务单，落实进度。

三、EPC项目设计管理程序

工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。在不同阶段，设计部的职责如下：

设计策划

设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，包括研究、熟悉合同文件；建立项目设计协调程序；编制项目设计计划；召开设计开工会。

设计输入

所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。

输入内容包括设计依据，包括合同／委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定，业主的质量特性要求和以往同类工程的教训和经验等

输入程序包括，对某些新添加的标准和改动的内容，经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。

设计过程控制

内外部接口控制

内部接口包括设计部内部各专业之间的协作等，外部包括设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口

成本控制

对进度计划行程跟踪，做周报和月报并上报业主，对实际进度和计划进度的偏差进行分析和纠偏，实现主要里程碑事件。完成各阶段的设计评审和验证工作。

对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。

对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。

设计质量控制

项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。

项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。

设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。

质量控制措施有以下几个方面：

设计评审和设计验证、设计确认、设计成品放行、交付和交付后的服务

设计分包合同管理

设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作并监督设计分包商的进程。

设计输出

设计输出文件在放行前应由授权人批准，批准前应进行设计验证和设计评审。参与设计的各级设计、校、审人员，应做好编制、校对、审核、审定工作，保证设计输出文件合格。

结束语：在Epc这种项目管理中，承包商通过有效的管理，可以把分散的项目整合成一个有机体，达到为工程增值的目的。避免了各个环节的衔接问题，从整体上统筹考虑安排， 起到了最优效果。

参考文献：