外包合同管理
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外包合同管理范文第1篇
一、我国现行中小学校车运营管理模式的缺陷与问题
我国目前尚未建立起统一的校车运营管理体制，各地为了解决学生远距离上学的问题，积极探索了多样化的中小学校车运营管理模式，主要有几种类型：一是学校自营，即学校购买或租赁校车，自己经营的模式；二是学校委托企业或个体经营，这里又可以分为有政府补贴的委托经营与无政府补贴的委托经营两种；三是家长委托企业或个体经营等模式。总体看来，现行校车运营管理模式存在两个主要的缺陷与问题。
1.在完全市场化运作的模式下，校车运营管理不规范，校车安全无保障
市场通过价格、竞争与选择机制来调节相关主体的行为，是现代社会进行资源配置的主要手段。在校车运营管理实践中，学校或家长自主选择校车服务提供者，双方就校车服务的价格、质量等进行协商，达成合意后签订校车服务合同。这本质上是学校或家长向校车服务提供者购买校车服务。随着校车需求的高涨，校车市场也呈现繁荣景象，但繁荣的背后暴露了“市场失灵”带来的运营不规范、安全无保障等问题。
市场主体以追求最大利益为目标。校车服务提供者会进行成本收益分析，在政府监管不到位的情况下，为了提高自身的利润，做出机会主义行为和败德行为，如超载、“黑校车”等不顾学生安全的非法营运行为，使校车安全隐患增大，学生安全得不到保障。
此外，在完全市场化运作的模式下，由于校车购买与运行的成本较高，安全责任大，收益又比较低，在没有政府补贴的情况下，正规的企业往往缺乏进入校车市场的积极性。如，2004年成立的北京市阳光彩虹教育服务有限责任公司在最初迅速发展之后，因无力自行购买符合标准的校车，已于2008年停止校车服务[1]。正规校车服务企业的退出，使得校车市场，特别是农村的校车市场，充斥着个体运营的“黑校车”，家长迫于无奈只能自行接送孩子，或冒险租赁违规校车，形成严重的安全隐患。
2.校车运营管理过程中，政府相关职能部门角色模糊、责任缺失
在学校委托经营等校车运营管理模式中，政府的角色定位不清，相关责任缺失。
第一，政府对校车投入不足，没有承担起相应的财政责任。调查显示，北京市中小学校车的经费来源“大部分是学校和家长共同负担（占33.3%），其次是学校单独出钱（占28.1%），第三是家长单独承担（占14%），政府出资在其中只占12.3%”[2]。校车无疑加大了学校与家长，特别是农村地区学校与家长的经济负担。政府没有给学校、学生或校车服务提供者提供适当的补贴，间接导致校车质量不达标、运营不规范、超载等现象层出不穷。
第二，相关法律、法规不健全。鉴于校车安全事故频频发生，我国陆续出台了《条例》《专用小学生校车安全技术条件》《专用校车安全技术条件》等法规、规章。但是与校车服务比较先进的国家相比，我国校车立法无论是在法律位阶、数量还是体系完备上，仍然严重落后。例如，美国已有500多部法律以及众多的规章被各州记录在册，用来管理校车产业的方方面面。
第三，政府相关职能部门监管责任缺失。大量“黑校车”的出现，在很大程度上反映了质检与安检部门对校车的监督检查责任不到位，让大量不达标的车辆随意进入校车市场。此外，公安交通管理部门对于校车的日常运营、公共交通、校车司机等缺乏强有力的监督和管理，导致校车超载等非法营运现象屡次出现。
二、校车具有公共物品属性，应纳入教育公共服务体系
市场与政府是配置资源的两种主要方式，一项产品或服务是由市场还是政府机制来生产或运营，关键要看它是一种私人物品，还是公共物品。长期以来，政府和社会都将校车看作一种“私人物品”，因此也就通过完全的市场化机制来运营，政府只需承担监管责任，而不用承担给付责任。但是，随着校车需求的高涨，校车带来了巨大的社会效益，其正外部性也逐渐被人们所认识。而校车安全事故又让人们认识到，仅仅依靠市场机制无法保障校车安全运行，政府必须承担相应的责任。校车的属性已从私人物品转向为公共物品，保障校车安全运行不仅是个人的事情，更是国家的事情。
1.校车已成为一种公共需求，应纳入教育公共服务体系
无论在城市还是农村，中小学生对校车的需求都在不断攀升。随着城市化进程的推进，择校现象的增多，城市学生上下学的交通半径不断扩大。在城市公共交通环境得不到彻底改善的情况下，校车就成为城市中小学生上下学的最佳方式。而农村学生对校车的需求与我国“撤点并校”政策息息相关。有调查显示，“布局调整前，学生家校距离平均为1.60公里，布局调整后，家校距离提高到4.05公里。布局调整前后家校距离增加了2.50公里，增幅达到150%”[3]。可见，实施“撤点并校”之后，我国部分农村学生实际上无法就近入学，对校车的需求也就逐渐凸现出来。特别是对于农村学生而言，其就近入学的法定权利受到“撤点并校”政策的损害，政府不应该让其再单独承担政策变化的成本和代价。因此，校车已然成为一种公共需求，必须通过公共机制来满足：政府应该将校车纳入教育公共服务体系之中，通过直接的财政拨款、间接的政策倾斜等手段支持校车的发展；政府的角色不仅是校车运行的监管者，更是校车服务的供给者。
2.校车具有强烈的正外部性，政府有责任推动校车的发展
经济学家N.格里高利·曼昆认为“当一个人从事一种影响旁观者福利，而对这种影响既不付报酬又得不到报酬的活动时，就产生了外部性（Externality）”[4]。如果这种影响是有利的，就称为“正外部性”。校车的正外部性体现在几个方面。
第一，校车有利于学校开展教育工作，提高学生成绩。美国校车委员会（American School Bus Council）的一份调研报告显示：“校车不仅是到达学校的一种安全便捷的方式，更是一种让孩子们待在教室、改善教育系统的重要手段。[5]”
第二，校车安全运行能更好地保障学生的交通安全，同时缓解城市交通拥堵的状况。根据美国交通研究董事会提供的一份报告，学生乘坐由成年父母或同学驾驶的私家车到学校，发生伤亡交通事故的概率是乘坐校车到学校方式的3至5倍；未成年人驾驶私家车到学校，发生伤亡交通事故的概率可能超过乘坐校车到学校方式的20倍；学生步行到学校则更加危险[6]。北京市在2010年出台的治理交通拥堵的方案中，专门提出了将发展校车服务体系作为缓解高峰期交通拥堵的一项重要措施。
第三，完善的校车服务能带来良好的生态效益。据相关报告显示，“每辆校车能够抵消约36辆小车，也就是少了36辆车拥堵交通、污染空气；2010年，校车已经帮助美国节约了23亿加仑的汽油”[7]。正外部性的存在是导致市场失灵的原因之一，政府有责任进行干预，对有正外部性的校车给予补贴。基于校车服务所带来的教育效益、社会效益和生态效益，政府有责任推动校车的发展。
三、校车服务合同外包：校车运营管理模式的合理选择
政府将校车纳入教育公共服务体系，但不意味着校车服务应由政府直接提供。新公共管理运动主张将市场机制引入公共服务体系，实现公共服务民营化。即政府应该致力于商业化运作，让市场成为资源的有效分配者，构建有效的协调机制、理性的决策过程，并能够鼓励灵活性和进取心[8]。我们应借鉴公共服务民营化的理念和工具，在政府承担责任的前提下，利用市场机制提高政府效率，促进校车服务的有效供给，探索“政府责任与市场化运作”相结合的校车服务运营模式。
“合同外包”就是政府责任与市场运作紧密结合的一种有效工具，它是指“引入私人承包商来提供公共服务。在这样的情况下，政府能保留资金提供者的身份，但不再是服务的生产者和直接提供者”[9]。经济合作与发展组织（OECD）的一项调查显示，“合同外包”广泛应用于在各个国家公共部门的各类项目中，如澳大利亚人事部、教育部的项目，冰岛政府对残疾儿童的保护项目等[10]。从英、美等国校车发展历程来看，校车服务合同外包是一种普遍而成熟的做法。美国纽约州教育委员会为获得校车服务，每年必须与校车服务私人承包商签订5 400多份合同。首先由教育委员会规定路线，招标拍卖经营权，然后与校车公司签订合同，学区和学校只负责监督安全和制定《校车运行规则》[11]。相对于其他校车运营管理模式，校车服务合同外包有利于加强政府在保障校车服务方面的责任，提高校车的安全性，同时也有利于发挥校车服务承包商的专业优势，降低成本，提高效率，满足学生的多样需求。
近年来，我国各地涌现出各种校车运营管理模式，其中地方政府与校车服务企业的合作尤为引人注目。然而，“从权力转向合同并不意味着政府部门的终结。恰恰相反，它意味着需要建立一种制度和管理能力去迎接我们面临的许多新的挑战”[12]。为此，必须提高政府对校车服务合同的管理能力。
1.明确校车经费投入与成本分担机制
在校车服务合同外包中，政府出资向校车服务提供者购买校车服务，学生是受益人。经费投入不足是校车运营面临的重要问题，没有充足的经费，很难实现校车的安全运行。
第一，各地区要根据实际情况明确政府与学生家长的成本分担比例。相关调查报告显示，1990年至2000年，美国中小学校校车每年的运行成本总量基本上都在100亿美元以上[13]。美国的校车经费全部由政府负担，学生免费乘坐校车。但这并不符合我国的实际情况。“如果在全国范围内为学前和义务教育阶段儿童购买校车，政府需要投入3 000亿元的预算，且一年的运行、维护费用为1 500亿元，总共需要4 500亿元的投入”[14]。如果完全由政府财政负担，校车经费投入就会约占2010年全国财政性教育经费的30%（2010年我国财政性教育经费为14 670.07亿元）。因此，一方面，“用者付费”有利于提高学生监督校车服务的积极性；另一方面，为了减轻政府的财政负担，在明确政府是经费投入首要主体的前提下，作为受益者的学生也应分担部分成本。各地区应对校车成本进行测算，根据实际情况明确成本分担的具体比例。此外，基于弱势补偿原则，与城市地区或发达地区相比，农村地区或欠发达地区的学生所承担的成本应该少一点。
第二，细化中央与地方在经费投入方面的责任。在美国，州政府和地方政府是校车经费的主要承担者。《条例》规定，“支持校车服务所需的财政资金由中央财政和地方财政分担”。在此基础上，还应区分发达地区与欠发达地区：对于前者，其承担的经费投入可以适当多一点；而对于后者，则可以适当低一点，主要由中央通过财政转移支付来承担责任。此外，《条例》没有明确省、市、县的责任分担。校车经费投入责任应以省级政府为主，建立校车经费投入的省级政府统筹机制。
2.做好校车服务合同外包的前期准备工作
校车服务合同外包的实质是公私合作的商业运作，其推行依赖于一种良好的制度环境，防止政府的寻租行为与企业的败德行为。
第一，政府内部应设立校车服务的专门管理机构，负责校车需求的调查与预测、校车服务合同的起草与签订、对校车服务提供者的监管等。例如，美国纽约州设置了学生交通办公室（The Office of Pupil Transportation）来专门处理学生上下学交通的一切事宜，同时还建立了包含行政官员、司机、校车服务企业、生产企业等在内的各类委员会，如美国校车委员会。我国校车专门管理机构也应吸收各个利益相关者广泛参与，如学生家长、中小学校、校车服务企业与校车生产企业等。
第二，建立校车服务企业的公平竞争环境，防止合同承包过程中的腐败与寻租行为。“哪里有竞争，哪里就会有好的绩效。竞争能促进生产者增加成本意识，提供优质服务。改革成效的取得，关键不在于私营还是公营，而在于竞争还是垄断”[15]。在甄选校车服务企业的过程中，必须提升家长、学校以及校车服务企业的参与程度与监督力度，实现校车服务招、投标过程的公开、公平和透明，防止腐败和垄断现象的出现。
第三，在开展校车服务合同外包之前，政府相关部门必须做好校车需求与成本的调查与预测，制定校车发展规划，增强与校车服务企业进行合同谈判的能力。
3.校车服务提供者的激励与监管机制
“好的合同管理在于建立和维持一种积极有效的工作关系，这种关系可以保证在合同运作中为公众做个好交易”[16]。政府与校车服务承包商是一种合作关系，要通过建立“赏罚分明”的激励与监管机制，激励校车服务合同承包商提供优质的校车服务。
首先，政府应在法律、法规的基础上，制定明确的绩效标准，在校车服务合同中，对校车服务的内容、质量、标准和责任等进行明确、详细的说明。
其次，在监督管理过程中，政府具有双重角色，既是合同相对方，又是政府职能部门，其监管责任是双重的，既可以根据合同条款来控制校车服务承包商的工作，也可以根据法律、法规等对承包商进行监督管理。再次，制定政府与校车服务承包商“效益共享”的原则，如果承包商实现“低成本与高质量”的双重目标，政府就进行奖励，从而激励承包商降低校车服务成本，而不损害服务质量。同时，政府应完善惩罚措施，如果学校或学生对校车服务不满意，甚至发生校车交通安全事故，政府有权以合同相对方的角色，撤销校车服务合同，并追究承包商的合同责任。
最后，学生是校车服务合同外包的最终受益人，政府应建立“校车服务质量实时监测平台”，定时进行学生、学校的校车服务满意度调查，作为奖惩承包商的依据。
4.明确政府相关职能部门的责任分担
在校车服务合同外包模式下，除了校车经费投入责任外，政府相关职能部门还需承担对校车车辆、校车服务企业、校车司机、公共交通路线等的监督管理责任。《条例》第四条规定，“教育、公安、交通运输以及工业和信息化、质量监督检验检疫、安全生产监督管理等部门依照法律、行政法规和国务院的规定，负责校车安全管理的有关工作”。由此初步形成了政府相关职能部门彼此分工、协同配合的校车安全管理体制。但是，政府相关职能部门各自的责任分担还不够具体和明晰。首先，质检安检部门必须保证校车生产企业所生产的车辆符合现行法律、法规，如《专用校车安全技术条件》，防止不合格车辆流入校车市场。其次，公安交通管理部门要加大对“黑校车”“超载”等非法营运现象的查处力度，保障校车交通路线的安全、畅通，负责培训专门的校车司机。此外，教育行政部门要做好学校、教师、学生和家长的校车安全教育培训工作，提高相关人员的安全意识。最后，质检安检、公安交通管理、工商、教育行政部门等要对校车服务企业的资质进行审查、核查，制定相应的准入门槛。
5.完善校车安全事故责任分担机制，建立校车保险制度
校车已成为一种刚性需求，但校车安全事故往往导致校车服务企业和学校因噎废食，暂时停止校车运营。这主要是因为校车安全事故责任重大，而分担机制又不明确。在校车服务合同外包模式下，校车安全事故责任分担更为复杂，涉及政府、学校、家长、校车服务承包商、肇事者等。
首先，根据《侵权责任法》等法律的规定，如果发生校车安全事故，校车服务承包商存在过错的，应首先由校车服务承包商承担赔偿责任，这与公交车安全事故的责任承担是一样的。
其次，正如《条例》第十一条规定的，政府、学校、家长与校车服务承包商之间，应该签订“校车安全管理责任书”，明确各自的安全管理责任。如果是因为学校或家长的原因而导致校车安全事故的，学校或家长应承担责任。
最后，应完善校车保险制度。为了降低校车服务企业等的风险，可由政府通过财政统筹方式为校车与中小学生缴纳保险，增强社会各主体抵抗风险的能力。
本文是教育部哲学社会科学研究重大委托项目“中国特色社会主义教育发展道路研究”（课题号12JZDW004，刘复兴教授主持）的阶段性成果之一。
参考文献：
[1]张洁，等.国内几大城市校车工作管理经验研究[J].教育科学研究，2010（9）.
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[7]American School Bus Council.Fact： You Can Go Green by Riding Yellow [EB/OL]. http：///issues/environmentalˉbenefits， 2012-5-30.
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[12][16]菲利普·库珀.合同制治理——公共管理者面临的挑战与机遇[M].上海：复旦大学出版社，2007：51、114.
[13]Killeen K.&J.Sipple. School Consolidation and Transportation Policy：An Empirical and Institutional Analysis[R].Cornell University，2000（4）.
[14]王亦君.《校车安全条例》征求意见稿出台背后 三大争议折射校车管理盲区[N].中国青年报，2011-12-12.
外包合同管理范文第2篇
现将劳动和社会保障部、司法部《关于境外就业和对外劳务合作人员职业资格证书办理公证等有关问题的通知》转发给你们，并就本市境外就业和对外劳务合作人员（以下简称“对外劳务人员”）办理涉外证书的有关问题提出如下要求，请一并贯彻执行。
一、北京市对外劳务人员需要办理《职业资格证书》公证的，由本人执《北京市关于启用〈职业资格证书〉加强规范化管理等有关问题的通知》（京劳社培发〔1999〕58号）第六条规定的材料到北京市劳动和社会保障局进行审核或鉴定复核。
对于户口不在本市并长期在京工作的对外劳务人员，需同时提交本人身份证、暂住证原件及复印件。
二、对经审核或鉴定复核合格人员，由北京市劳动和社会保障局将原《职业资格证书》统一换成印有中、英文对照并套印“劳动和社会保障部培训就业司职业技能鉴定专用章”、“劳动和社会保障部职业技能鉴定中心职业技能鉴定专用章”并在证书照片处盖有“北京市劳动和社会保障局职业技能鉴定专用章”钢印的《职业资格证书》（以下简称“涉外证书”）。
三、涉外证书内容按《北京市关于启用〈职业资格证书〉加强规范化管理等有关问题的通知》（京劳社培发〔1999〕58号）规定填写，并从2000年1月1日起采用打印机打印。
附件：劳动和社会保障部办公厅、司法部办公厅关于境外就业和对外劳务合作人员职业资格证书办理公证等有关问题的通知
（1999年9月16日 劳社厅函〔1999〕121号）
通知
各省、自治区、直辖市劳动（劳动和社会保障）厅（局）、司法厅（局），国务院有关部门劳动保障工作机构：
为促进国际劳务技术合作与交流，维护我国传统的技艺和专长在国际上的良好声誉，现对境外就业和对外劳务合作人员（以下简称“对外劳务人员”）办理职业资格证书公证等有关问题通知如下：
一、对外劳务人员须持印有中英文对照并套印“劳动和社会保障部培训就业司职业技能鉴定专用章”、“劳动和社会保障部职业技能鉴定中心职业技能鉴定专用章”的职业资格证书，做为办理职业技能水平公证的有效证件。
二、对外劳务人员原来所持的职业资格证书（含《技术等级证书》、《技师合格证书》以及《高级技师合格证书》）由省级以上劳动（劳动和社会保障）部门审核或鉴定复核后，统一换证，并在证书照片处盖省级以上劳动（劳动和社会保障）行政部门钢印。
三、对外劳务人员办理职业资格证书公证时，应持本人身份证件、涉外证书原件及其复印件和有关证明材料向其住所地具有办理涉外公证资格的公证处提出申请。经公证处审核无误后，以证明复印件与原件相符、证书上“劳动和社会保障部培训就业司职业技能鉴定专用章”、“劳动和社会保障部职业技能鉴定中心职业技能鉴定专用章”（套红印），以及持证人照片处省级以上劳动（劳动和社会保障）行政部门钢印属实的方式，出具公证书。
四、各省、自治区、直辖市劳动（劳动和社会保障）部门每季度应将上一季度换发证书情况报劳动和社会保障部培训就业司，并抄报司法部律师公证工作指导司。
附件：职业资格证书特征说明
一、职业资格证书分为初级技能、中级技能、高级技能以及技师、高级技师，由劳动和社会保障部统一印制。
二、证书内页第2页套印中华人民共和国劳动和社会保障部印章。
三、证书内页和封二、封三、封底采用隔色彩红印刷。
四、证书内页和封二、封三、底边采用LDBZH浮雕印刷。
五、证书内页使用ZHYZG水印纸。
外包合同管理范文第3篇
关键词：财务管理 财务人员 合同管理 法律风险
在商品经济条件下，企业对外交往越来越频繁，企业的对外行为是企业最重要的行为，直接关系到企业的生存和发展。而企业的对外行为最主要的、最核心的就是企业的合同行为，现代企业的经营活动是通过一系列的约定、协议或合同体现的，合同既是企业从事经营活动取得经济效益的纽带，同时也是产生纠纷的根源。因此，企业管理者必须重视合同、尊重合同，通过对合同的管理有效的管理企业的对外行为；财务人员全面介入合同管理全过程，从而有效控制企业经营过程中可能产生的法律风险。
一、财务人员参与合同管理的重要意义
合同管理是企业管理的重要组成部分，是合同行为从发生到发展、最后到完结的全过程的管理，是包括立项、计划生成、审批与签订、履行、变更、终止、利益救济等全过程的管理活动。合同管理的全过程都存在法律风险，财务人员通过招投标、合同谈判、会签等方式，参与企业合同制定、执行以及管理的绝大部分环节。因此，财务人员在合同订立前就要参与，做到事前防范，事中控制，事后补救，以获得企业的利益最大化。并通过对企业合同管理的审核、监督、控制，有效防范各种法律风险。
二、订立过程的合同管理及风险防范
（一）审核合同对方的资格能力
企业在订立合同前必须对合同对方的资格能力进行考评，应当根据合同所约定的交易内容选择有相应的资格能力的主体作为合同对方，以保证选择适合的合同对方。在判定法人的资格能力时，应当查验对方的营业执照、税务登记证、资质证书，需要注意的问题：
1、合同约定的业务是否在合同对方的经营范围之内
虽然《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国合同法〉若干问题的解释（一）》第十条规定“当事人超越经营范围订立合同，人民法院不因此认定合同无效”，也就是说，对于订立超越经营范围的合同，并不仅仅因此而判定合同无效，但为了避免不必要的争议，应当查验对方的经营范围，慎签超越对方经营范围的合同。
2、分支机构对外签约问题
在企业订立合同过程中，经常会遇到对方当事人为法人分支机构的情况，由于法人分支机构并不具备完备的合同签署权限，因此与其签约可能存在一定的法律风险。为了确保交易安全，防范潜在风险，对于对方主体为法人分支机构的，可以分如下两种类型审查其签约资格的合法性及有效性：（1）法人的分支机构若依法设立并已领取营业执照，根据《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》第40条，属于“其他组织”的范畴，可以作为法律上的合同主体，但从安全角度考虑，建议最好要求该分支机构提供相应法人对其签署合同的授权文件。（2）对于法人非依法设立的分支机构或者虽依法设立，但没有领取营业执照的分支机构，且未经法人授权，则其不具有民事主体资格，不得与此类分支机构签订合同。
3、法人内设职能部门对外签约问题
法人内设的职能部门，未经登记设立，不属于法律规定的“其他组织”，不具有民事主体资格，不得与其签订合同。
（二）通过招标方式选择合同对方
根据《中华人民共和国政府采购法》，采购方式主要有以下几种：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。因此，通过公开招标方式选择合同对方是一种主要方式。此外，《中华人民共和国招标投标法》对必须招标的范围进行了规定，对必须进行招标而未招标的，即使双方签订了合同，合同也因为违反国家强制性规定而会被认定为无效。因此，对于法律规定以及上级主管部门规定必须进行公开招标的，应当通过公开招标方式选择合同对方。
在编制招标文件时，财务人员应对招标文件中涉及的财务资料、担保、价款支付条件和方式、违约责任等方面的内容进行仔细审核，防范可能出现的法律风险。在招标过程中，财务人员应对投标人的经营资信、业绩和近年财务报表进行分析，审查其是否具备承担与从事该项目相适应的经济和技术实力，并确保对方违约时企业能够得到相应赔偿，保障企业权益不被损害。
（三）审查合同条款是否完整
合同的条款就是合同的内容，根据《中华人民共和国合同法》第十二条，合同条款一般应当包括当事人名称或者姓名和住所；标的；数量；质量；价款或者报酬；履行期限、地点和方式；违约责任；解决争议的方法等八项内容。其中前三项是任何合同不可缺少的必备条款，如缺少其中一项会导致合同不能成立；而后五项是合同的重要条款，如缺少其中一项或数项，合同仍然成立，但因约定不明可能会导致双方产生争议或纠纷，因此合同条款应当完整，必要条款和重要条款都应当明确约定。
1.关于采购合同
采购合同是企业内部常用的习惯称谓，即《合同法》分则规定的买卖合同。因数量众多、金额较大，采购合同是企业生产经营过程中最常用的合同种类之一。
采购合同除应当具备《合同法》第十二条规定的条款外，根据买卖合同的特点，还可以包括包装方式、检验标准和方法、结算方式、合同使用的文字及其效力等条款。
采购合同应当重点关注以下内容是否明确约定：
（1）合同标的条款是否清楚明确。对标的物的品名、规格、型号等应当明确约定，有确切的数量及计量单位。
（2）价格条款是否具体明确。价格条款是采购合同的核心条款，必须要重点注意，包括：金额是否具体明确，是否与中标价格或谈判价格以及附件清单一致，价格是否含税，税费负担是否合法，发票的种类及开具时间等。此外，采购合同中经常涉及产品运输、包装、维修等问题，应明确约定相关费用由哪方承担、是否已包含在合同总价款中等内容。
（3）付款条件、付款方式及期限是否明确约定明确。采购合同应明确约定付款条件、方式和期限。常见问题为：付款以验收合格为前提，但未约定验收条款；分期付款以初验、终验为前提，仅约定验收条款，未分别约定初验和终验条款。对于付款方式，应明确约定采用现金、电汇、支票等方式的哪一种，同时应明确是一次性付款还是分期付款，是否留有一定比例的质保金，质保金的付款时间，如有履约保证金，应明确履约保证金的计算方式，履约保证金的返还时间等。
（4）交货方式、交货时间、交货地点是否约定明确。交货方式、交货时间、交货地点应具体明确，如暂不能确定交货地点，也可约定为买方指定地点；如为分次交货，应对每次交货的时间及地点进行明确约定。
（5）验收标准、验收程序、验收条件是否约定明确。企业采购的设备、材料等往往需要在安装、集成、调试甚至试运行后方可确定产品、设备及其集成后系统的整体可用性、符合性，因此在此类合同中应有到货检验、初验、试运行后的终验条款，且往往与付款相挂钩，以便以付款条件制约卖方履行合同义务。
（6）违约条款是否约定明确。违约责任及违约金的计算方式应进行明确约定。
（7）质量标准是否明确约定。由于现行的质量标准和验收标准为多重的，如果未在合同中规定一个双方认同的标准，可能导致所供应的产品或项目成果不符合企业要求，容易产生纠纷。根据《合同法》第61条和第62条的规定，合同生效后，双方就质量没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定；还不能确定的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。因此，如果未在合同中明确质量标准，可能会产生以下不利后果：①可能导致最后按法律规定履行的质量标准不一定符合企业的要求；②会增加履行合同的成本；③关于质量问题的违约责任无法在合同中反映出来，企业无法通过追究违约责任来弥补自己的损失。因此，只要涉及质量标准和验收标准的，不管采用哪种方法来确定质量标准，都要在合同中尽可能具体、详细地约定。
2.关于建设工程合同
建设工程合同包括建设工程勘察合同、建设工程设计合同、建设工程施工合同。建设工程合同通常使用国家建设部、国家工商局颁布的示范文本。由于建设工程施工合同是建设工程合同中最复杂的，而且也是企业比较常见的，因此本文仅对建设工程施工合同进行探讨。
（1）审核合同主体、承包条件是否与招标文件、中标结果一致。由于建设工程合同通常采用招标方式选择合同对方主体，因此应当注意核对承包人名称、承保条件是否与招标文件、中标结果一致。
（2）关于合同价款计价方式的约定。建设工程施工合同价款可以采用以下计价方式之一：固定价、可调价、成本加酬金。通常来说，计价方式采用固定价或可调价的较为常见。审核计价方式的约定内容需注意是否清楚明确地约定了计价方式及价格调整的风险范围和调整方法，以及上下文约定的计价方式是否一致等。
（3）关于农民工工资问题的约定。实践中常发生由于施工单位拖欠农民工工资，导致农民工上访、围堵工地等事件。农民工问题如果不能妥善处理，将会对企业的形象产生不良影响。因此，可以在合同中对承包人不按时发放农民工工资导致农民工上访、围堵工地给企业造成影响及损失的违约责任承担问题进行约定，以约束对方合法用工并及时支付农民工工资。
（4）监理工程师的权限问题。因建设工程施工合同发生纠纷的案件中常见的争议问题是对于工程量和工程款的认定问题，在建设工程施工合同履行过程中，因委托的监理工程师的权限约定不明，一旦工程前期资料不完备或操作不规范，就会给工程量的认定带来困难，进而影响对工程价款的认定。因此，为避免该类纠纷的发生，应在合同中明确、具体地约定监理工程师的权限，列明其姓名、职务、职权。并且，监理工程师行使某些职权前需要征得发包人批准的，也应在合同中具体列明。
（5）违约责任的约定应当具体明确。建设工程施工合同通用条款中对发包方、承包方的主要违约行为进行了约定，但违约方赔偿损失的计算方法或者违约金的数额或计算方法需要在专用条款中进行具体明确的约定。但实践中常见施工合同专用条款中对发包方、承包方违约责任不作具体明确的约定或约定为“按通用条款执行”，而通用条款的约定不具有实际操作性，因此审核该部分内容时应注意违约责任的约定是否具体明确。
3.关于业务外包合同
实践中，由于发包人过多地参与对外包员工的管理，例如外包员工的招聘、劳动合同的签订、工作的具体安排等，导致业务外包极易被异化为劳务派遣，进而业务外包合同被认定为无效。为避免出现上述情形，在业务外包合同文本中以及实际履行过程中，发包人不得主动或被动地参与以下行为：（1）外包员工的招聘，外包员工与承包人签订、终止和解除劳动合同；（2）外包员工工资的确定和考核；（3）社会保险的办理；（4）生产经营工作的具体组织。包括工作计划的制定、实施，员工的排班、工作时间和休息休假，工作的具体安排、调度等。作为业务外包的发包人，应仅在以下方面进行管理：（1）制订质量标准，并按照标准对工作成果进行验收；（2）根据对外包业务的验收结果，进行奖惩，核定应支付给承包人的费用；（3）以业务外包合同为依据，负责对外包业务进行监督以及合同约定的其他管理工作。
三、履行过程的合同管理及风险防范
在合同履行过程中，财务人员应严格按照合同约定付款，审核验收依据、交货时间或完工时间，审查票据的合法性、合规性，并注意开票单位全称是否与合同签订单位全称相吻合，付款前必须做到手续完整合规、票据合法，避免产生法律纠纷。
（一）以合同条款为依据，审验支付的凭据
合同执行中对合同约定标的质量、规格、数量、交货时间、地点等要求必须严格执行，执行的情况由企业相关部门组织包括财务人员的在内的验收小组进行验收并出具验收记录资料，如果出现与合同不符的情况，必须在验收材料中说明情况，同时应对照相关违约条款，明确处理意见及扣款金额；工程项目支付进度款还必须有监理单位或人员对质量和进度的有效确认；申请支付时财务人员必须对照合同条款，再次审验验收资料中执行情况与合同条款的要求，必须满足合同付款要求，确保企业的合法权益。
（二）合规合法 审验支付的票据
通过支付凭据的审验，满足了合同约定的支付条件，财务人员再对支付的票据进行审验，根据合同内容及税法的要求，首先识别开具票据类型是否合规合法，增值税发票比率是否按合同要求的比率开具；其次识别票据填写的信息、数量、价格、金额是否正确及完整；最后按税法要求识别票据专用章是否合规，不得涂改等情况。
财务人员必须改变传统的支付习惯，只审验票据的合规合法，而忽视合同管理的要求，财务付款必须以审验合同执行的有效凭据已满足合同支付条件为前提，同时审验票据合规合法后方可支付，这样才能确保合同履行中的有效控制，防止企业经营风险。
结束语
合同管理是一个过程，是合同行为从发生到发展、最后到完结的全过程的管理，同时也是企业管理的重要组成部分，财务人员全程参与合同管理必将极大地提高企业的风险防范能力。
参考文献
1、《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国合同法〉若干问题的解释（一）》
2、《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》
外包合同管理范文第4篇
[关键词] CMM；商业银行；软件外包
[中图分类号] F830.49 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0166-04
[作者简介] 徐知海，南昌大学助理研究员，研究方向为软件应用开发和网络管理；(江西 南昌 330031)
万希文，农业银行江西省分行工程师，研究方向为电子银行业务。(江西 南昌 330008)
一、引言
随着我国金融市场的全面开放，银行业和刚进入中国的外资银行要赢得竞争和必要的发展空间，必须要大力发展电子银行业务，而电子银行业务对信息技术及网络安全都有着极高要求，自行购买和搭建先进的IT系统，需要银行一次性投入巨额资金及人力，并承担高额的后续维护费用，因此，在以最小成本追求最大收益的商业规则下，银行往往选择将电子银行业务中的软件开发、信息处理、硬件维护等部分或全部外包给更为专业的第三方公司去做。因此，将非核心业务进行外包便成为金融业提高竞争力的武器和法宝。IT外包将是金融行业的趋势，在新的市场划分之下，银行需要明确什么是银行的核心业务，非核心业务和不影响银行竞争力的东西要尽可能外包出去，这将会变成一种趋势。专业机构预测显示，到2011年，中国银行业IT解决方案市场规模将达到147.51亿人民币，2007-2011年的年复合增长率达到19.6%。而核心银行系统仍将是整个应用解决方案市场中最大的细分市场，2011年将占总体市场的16.3%，规模超过24亿人民币，中国银行业IT外包服务快速增长的市场契机将会出现。
二、银行软件外包实际存在的问题
目前，银行业软件项目外包模式由于缺乏专门部门进行管理，在管理上缺乏规范性，没有一套标准的外包管理流程，各个项目都是各自为政，标准不统一，容易造成管理上的混乱。在项目招标、合同管理、项目管理、工程实施、测试以及交付维护等活动中缺乏一套稳定、成熟的工作流程，对外包项目的管理缺少有效监控和管理，因此在外包项目的进度控制、质量控制、成本控制等方面存在较多问题，导致外包项目在投产后项目实际与预期存在较大差距。在外包过程中，暴露出一些比较突出的问题。
1.对需求了解得不够充分。无论是银行还是软件公司，在项目的初期，经常存在需求分析不够彻底、对项目的理解不够全面、对开发过程中的困难估计不足等问题，从而引起对工作量的低估。而银行方则急于把产品开发出来或过高地估计了软件公司的开发能力，这些都会导致在项目开发的过程中不断地补充人员或造成项目的延期。
2.人员配备的问题，通常银行的技术人员相对不足。由于负责项目开发的是软件公司，银行方往往会尽量节省人力，控制本方技术人员的参与。如在某银行与C公司合作的中间业务项目中，软件公司共有7个人，而银行方的开发人员只有3个，除了忙于应付软件公司的业务支持及本身需求的完善外，根本无暇顾及软件公司平台工具的开发，更不要说真正深入地向他们学习。因此，如果条件允许，银行方应该多安排人员参与，才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作，方便未来的二次开发及维护，即使条件有限，至少也要达到软件公司人员的70%。
3.公司开发人员的流动。就目前来看，这个问题几乎是不可避免的。一方面软件公司本身人员的流动性就比较大，而且为了培养人员通常会在项目组中安排一些新人，这些新人业务比较生疏，不稳定性也较大；另一方面，软件公司可能同时做多个项目，因此，其人员往往也会经常发生变动，而每次变动都会对项目造成一定影响。笔者从某银行与某软件公司的一次合作中发现，公司参与项目的开发人员共有12个之多，其实正常情况下只有7个人保持常驻，由此可见公司的人员流动相对来说还是比较大的。与此相反，银行方则除了因人员不足而增加人员外，相对还是比较稳定。因此，在人员流动上银行方面只有事先做出估计，并在合同上注明，才能在日后的合作中争取主动。
4.银行技术人员在技术上准备不够充分。长期以来银行技术人员习惯于独立开发，使用传统的开发工具，因此，不可能很快地适应最新的开发方式与开发工具。这就要求银行应该定时地对开发人员进行知识更新，银行技术人员也要不停地积极自我更新，以适应不断发展的技术要求。
5.过多地把注意力集中在价格上。在商务谈判过程中，很多软件公司为了能够拿到项目、介入银行领域，会开出很多优惠条件或千方百计地降低价格，却忽视了其他方面的因素，这往往会给未来项目的实施带来许多困难。因此，良好的服务、丰富的经验、成熟的技术、保质保量按时地完成任务，应该成为银行选择软件公司优先考虑的因素。
6.不停的需求变动。由于银行本身的业务在不断地发展，如果开发周期太长则不断地会有新的业务需求增加，或者是原来业务需求上的缺陷，造成在项目开发的过程中不断地变更需求。这对于由银行自己的开发人员完成的项目来说问题不是太大，但是对于外包项目来说，就存在与软件公司如何进行沟通，如何协商解决的问题。银行方面最好是在商务谈判时进行必要的约定，以免造成开发中的不愉快或被动。
7.管理方面的问题。一般说来，软件公司在开发方面是比较自由的，一般是给定任务在规定的时间内完成即可。而在银行方面则有比较严格的作息要求，这就会造成工作时间的不同步，严重的话会影响项目的进度。因此，银行方面最好是在合同中要求把软件公司的管理纳入银行项目的统一管理，这样才能有效地保证项目的进度。
8.忽视业务人员的作用。由于银行的技术人员一般都对业务比较熟悉，他们对业务人员的业务支持要求不是很高，只是作为一个必要补充。在实际开发中，如果安排熟悉业务的骨干业务成员参与整个开发过程，直接参与同软件公司的讨论，则会补充银行本身的技术人员的不足，并可大大提高开发效率。
9.项目后期对保密及系统安全的限制的松懈。安全是银行取信于客户的关键，除了资产安全，信息安全日益成为银行风险管理不可或缺的重要环节。软件研发外包后，外部人员参与了银行技术平台的搭建，可能会导致银行应用系统安全性的降低。银行在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密。
10.技术文档不齐或不规范。由于银行在商务谈判时一般无法界定所有文档的明细，特别是对于那些只有使用权的软件的开发工具代码和业务代码，在开发的前期都难以确定，以至于在产品交付时部分代码无法有效地交付，不利于未来的二次开发和维护。因此，产品选择时银行应尽量寻找成熟的产品或有良好信誉的软件公司。
11.目前，国内IT外包市场尚不成熟。Gartner信息技术服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上指出，中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50%的1T服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。国内IT外包市场的不成熟主要体现在：缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范；尚未建设起完善的信用管理体系；相关法律、法规不完善；当IT外包中出现服务不到位，服务质量、数据安全无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。这些都将影响银行软件研发外包的进程。
还有许多因素会影响合作项目的进度，如公司的技术核心集中在一两个骨干身上，许多事情都必须通过这些人来处理，这也会成为项目开发进度的瓶颈；业务需求不完善或不明确，技术人员不得不在开发过程中花大量的精力来完善业务需求；商务谈判时间太长，拖延软件公司技术人员对项目的介入；软件公司技术人员对业务的介入太晚，影响公司优势的发挥；银行方新手太多，业务不熟，对合作项目中的困难估计不足等等，均会影响项目进度，银行可根据不同的情况具体进行处理。
三、CMM与软件外包之间的关系
CMM，即能力成熟度模型，指一个软件开发组织或某开发项目有效地定义、执行、管理、测量和控制其各种软件过程的综合能力高低的一种度量尺度。这种综合能力通过测量该组织各种软件过程能力来进行度量，是一种软件过程控制和评估框架，它列出了每个级别需要完成的目标以及判定条件，但并没有叙述如何实现这些目标。软件开发过程框架工具的目标就是为开发团队建立一个清晰的、可重复执行的流程，以帮助团队成员按时完成项目各阶段的工作。CMM是由美国卡内基―梅隆软件工程学院所确立的针对软件开发、系统工程、软件采购等软件工程方面的一套专门的质量管理体系，在国外各军用、大型民用软件工程、项目管理中被广泛应用。
模型的成熟度理论主要涉及对软件过程的定义管理和如何度量、管理、改进这些过程，以及对软件组织和各类资源的管理，同时还包含对软件过程中使用的开发工具和技术的管理。CMM将软件开发机构的能力按其软件开发过程完善程度分为五个成熟度级别来表示，从一级到五级水平逐渐提高。该模型描述了每个等级软件开发过程的基本特点，并明确说明二级以上各个级别不同的关键过程域，仅当一个级别的相应关键实践都得到适当的实施，才算达到了该级水平。将每个成熟度级别分为多个关键过程域，将每个关键过程域分为五个共同特征。共同特征包括关键实践，当这些关键实践得到实现时，就完成了该关键过程域的目标。其中第2级可重复级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和软件项目特性。制定了必要的软件项目监督过程纪律，能重复早先软件合同管理应用项目取得的成功。CMM2中的“软件子合同管理”KPA涉及了软件外包管理问题，它规定了企业应如何管理软件开发业务和软件开发子合同。但是，软件外包管理实际上涵盖了软件生命周期中的各个过程，任何一个软件外包过程都会涉及到需求管理、软件计划、质量管理、项目追踪、配置管理等内容，因此，不能孤立地看待CMM的软件子合同管理，而应该将其视为能将其他软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。通过软件子合同管理过程的实施，软件开发机构能够有效地管理与控制他们的业务分包过程。
外包(Outsourcing)是一个舶来词，亦可译为“资源外包”或“业务外包”。外包思想始于20世纪80年代末期的美国。严格地说，外包是一种管理策略，它是指企业专注核心业务能力而把部分业务，特别是把与信息技术的相关业务承包给外部专业的、高效的信息技术服务商。软件外包的推动力一方面来自企业减少信息技术风险取得经济效益的要求，另一方面则来自于企业利用信息技术改造业务流程，进行组织创新，创造更多利润的要求。从CMM的“软件子合同管理”KPA开始实施软件外包管理是比较好的办法。CMM模型定义了软件子合同管理要达到的目标、实施时必须履行的承诺和需要具备的能力，定义了进行软件子合同管理应该进行的活动。
CMM软件能力成熟度模型对软件项目外包进行管理可以使银行将更多的精力专著于项目过程中的关键过程域，通过对关键过程域的分析，找出在项目管理过程中存在的差距，然后对项目过程进行改进，将项目过程标准化、程序化，更有利于组织重复过去的成功经验，不断提高企业的项目管理水平。通过CMM软件能力成熟度模型对银行业软件外包项目的管理流程进行优化后，可以使银行尽快摆脱目前落后的管理模式，更加注重软件外包项目的流程管理，通过制定适合于银行的软件外包项目规范，有效提升银行业对软件项目外包的管理水平，更好的与软件外包公司进行合作，提高软件外包项目的产品质量。
四、构建基于CMM的银行软件外包管理方式
银行要想在风险可控的情况下获得外包收益，必须强化自身外包管理能力，提高自己的项目管理水平，重点做好以下几个方面的工作。
1.制订一个包括风险管理的管理计划。外包就好像自行开发一样，同样需要制订一个管理计划。在计划中应该包括：供应商选择、合同洽谈、开发需求、控制需求变化、跟踪供应商进度、监督质量、已审核交付的产品是否满足需求等。可以与所选择的供应商一起制订这些管理计划。
2.要加强研发人员职业生涯计划与人才培养。对研发人员进行项目管理、外包管理、系统架构、信息计划、信息安全等方面具有针对性的培训，使研发人员适应岗位角色的转变，从软件设计人员转变为项目经理、系统架构师、系统分析师、关系经理等，同时，引进项目完全外包所急需的法律人才。将软件系统外包开发，银行往往会认为负责项目开发的是软件公司，于是尽量节省人力，降低成本，控制本方技术、业务人员的参与。而事实上，作为建设单位，银行不能对开发工程放任自流，不闻不问，而要积极参与到项目的开发过程中，对软件工程进行过程化管理，才能保证软件的质量。如果条件允许，银行应该多安排人员参与，才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作，方便未来的二次开发及维护。同时，软件外包开发后，银行本身的技术人员逐步由开发转向开发与项目管理并重。银行技术人员不但要学习最新的开发方式与开发工具，同时要掌握一定的项目管理知识。而长期以来，银行技术人员习惯于独立开发和使用传统的开发工具，这就要求银行必须定时对开发人员进行知识更新。银行技术人员也应不停地更新知识，以适应不断发展的技术要求。
3.根据项目复杂程度与内部能力，将研发项目通过外包、主题专家、顾问、自主研发等方式展开。成立专门的技术研究团队，从事新技术与银行业务有效结合的研究工作，加强与咨询公司的合作。
4.选择合适的外包商，加强对外包商的管理与沟通。谨慎选择外包服务商可以降低部分风险，但不同的运行机制和企业文化也会增加整个外包过程的风险。对这些风险的管理除了要求银行与IT厂商间有很好的合作机制、彼此信任以外，银行必须保证对整个外包项目具有决策和控制权，确立“以银行为主”的方针。同时，应对IT厂商进行整体评价，不仅看其现有产品，而且要通过对厂商的整体实力、资信等级的评估，确认厂商具有良好的发展前景，要有适当的评价和监测手段，商业利益分配也应尽可能合理。在项目招标中，尽量选择实力强大、信誉良好的公司。在项目外包的过程中要主动与供应商进行沟通，即使觉得与供应商没什么可以沟通时也要定期地与他们沟通。一些IT项目采用“走动的方式”进行管理，当采用外包时，就应该考虑采用打电话或交换电子邮件的方式来管理。
5.软件的需求必须规范明确，防止频繁变动。软件需求是软件产品开发的依据，也是整个开发过程各项活动的基础。在实际开发中，往往由于软件需求的不明确和频繁的变更，给项目开发带来不必要的麻烦，造成人、财、物的浪费，最后导致项目的失败。在明确软件需求之前，银行必须先对项目的需求、资源、工期、质量等要素及相互之间的平衡关系有总体的把握。需求规定了系统的范围和规模，资源决定了项目的投入，工期定义了项目的交付日期，质量定义了完成系统的好坏。这四个要素之间是有平衡制约关系的，作为银行的项目管理人员，必须统筹考虑，抓住重点。其次，系统的业务需求大都来源于业务人员，其对需求的描述往往含糊不清，加之业务部门和相关人员对需求分析的认识非常肤浅，需求既不规范又不具体，而外包开发商往往对银行的具体业务缺乏足够的了解，因此在项目初期，银行项目管理人员需要主动协调业务部门、外包商及各方面的关系，通过需求分析等形式为外包商建立信息交流、沟通的渠道，保证对话渠道的畅通，促使外包商深入了解银行的业务需求。理想的办法是由银行方面熟悉业务的技术骨干会同公司方面经验丰富的项目骨干共同完成对需求的分析，并有适当的业务人员参与，这样就能对整个工作量做出相对比较准确的估计，即使多花点时间也是值得的，需求分析越彻底越好。此外，还要完成软件需求分析书，它是软件项目各方对项目的共同认识，是软件开发的基础，应该做到完整性、正确性、可行性、必要性和无二义性。
6.银行项目管理人员必须强化项目进度的监督控制。项目进度控制的主要方法是依据项目计划书中的开发进度表，检查工作成果和进展进度，确保项目里程碑的达到。因此，里程碑的设置要尽量符合实际，并且不轻易改变里程碑的时间。但在实际项目开发中，经常会出现项目的实施方案与计划相偏离的情况，破坏了原来的工作计划，导致时间进度和工作质量都很难把握。这时候一定要和软件开发商及时沟通，了解变更的原因，同时督促软件开发商调整计划，加大时间和人力的投人，修正各项工作目标和任务，重新制定计划，赶上工作进度，并及时向各级领导汇报沟通。项目的范围变更和业务需求的变更是影响项目进度的主要因素，因此要严格控制变更。在项目开发过程中，会遇到业务需求不断增加和变更的情况，需要建立需求变更处理过程。遇到需求变更情况，要及时召集业务人员、开发商和有关人员，对项目的需求变更所带来的潜在影响和可能的成本费用进行评估。在项目的后期和项目完成时间不可更改时，要冻结需求，并取得业务部门的理解，以保证项目按已确定的需求和确定的时间完成，而需要新增的功能则可以留待后一个版本。
7.加强合同管理。外包合同是外包管理中最为重要的文档之一，是对外包服务商进行有效控制、降低外包风险的主要手段。外包合同管理主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。银行与外包服务商签订协议，通过监控和合规管理，保护自身利益。
8.做好外包软件的系统安全管理和文档编写工作。在所有的外包合同中都应该包括保密条款。风险管理的思想应体现在所有的应用系统中。在签订外包合同时，条款中也应明确与安全相关的责任与义务，明确规定保密条款、系统可用性指标，并要求外包服务商制定灾备、应急处理等一系列方案。银行的软件系统具有一定的特殊性，在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密。例如，只提供与所开发的业务有关的文档；尽量避免使用真实的客户数据；对机器用户、网络路由进行严格控制；当用软件公司的机器进行登录后，要及时地退出等等。对于这些安全措施，合作双方往往在项目开始的时候都很容易遵守，但是，随着项目的进行或进展到项目的测试阶段，由于相互之间的熟悉及要处理的问题增多，对这方面的要求会有所松懈，银行要特别引起注意。在项目开发的最后阶段，银行的项目管理人员还需要督促开发商提供详细的、必需的文档资料，并组织对有关报告和文档资料进行评审，以确定产品的质量是否达到了要求。软件投入使用后，还需要对用户的反馈意见进行有效地跟踪管理和及时地回复，并及时改进。
五、结束语
总之，我国商业银行要想在竞争日益激烈的环境中生存下去，并利用信息技术采购更大的竞争优势，外包模式是我国商业银行信息系统开发的必然趋势。软件外包是一种新兴的系统建设方法，其强大的生命力不言而喻，商业银行作为信息技术的重要应用者必须积极使用它。软件外包项目成功与否，外包管理能力至关重要，与软件企业相比，银行业在软件项目管理方面还存在一些差距。目前，有些国内的软件企业已经通过CMM三级的认证，个别企业已经通过等级认证，这些企业在软件开发方面已经具有较高的项目管理水平。银行虽然在项目实施过程中对软件开发只是起辅助作用，但是，作为成熟的企业应该在项目管理水平上建立一套标准的流程，因此，通过CMM软件能力成熟度模型提高银行业的软件管理水平，对银行外包软件项目的管理具有很好的推动作用，从而不断向更高层次的能力成熟度发展。
参考文献：
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[3]王铁山，郭根龙，冯宗宪.金融服务外包的发展趋势与承接策略[J].国际经济合作，2007，(8).
外包合同管理范文第5篇
摘要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取拒阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
Key words: contract management, model, architecture, application
Abstract: along with the architectural engineering project management more deeply, the scientific method of project management is used more and more widely, the construction industry to develop to higher administrative levels, build perfect construction subcontracting system, will be the inevitable development trend of construction market, the author thinks that in the current environment, the type of centralization of state power company contract, authorized the implementation of the project management, adopt to matrix management structure, focus on contract management and production process of goal management way, is a more effective subcontract management form.
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
一、有关分承包管理模式的基本情况
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作
1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的I S 09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS 09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。
2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。
3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。
三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧
1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
