干部人才培养机制

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干部人才培养机制范文第1篇

领导培养干部的初衷都是好的，但是不当的干部培养方式不但不能够培养出干部，反而会将那些具有潜在的优势干部扼杀在摇篮之中。就如我的那位同事，他虽然很优秀也是一个潜在的优势干部，但是不幸的是，高层领导发现了他的这种优势，于是给他的直接领导打了一个电话“好好培养培养***，他很有发展潜质。”于是我的那位同事就被“培养”的月月评定倒数第一，最后被逼得到了辞职的地步。这样的培养，我想不是哪位公司高层所期待的，也不是我那位同事所期待的培养。

那件事以后，开始在思考一个问题：“领导是培养了干部还是谋害了干部？领导到底应该怎样培养干部？”。

后来经过仔细思考以后，我将上面的问题分为几个方面进行思考：1、领导培养干部所面临的阻力有那些？2、公司应该建立怎样的人才培养机制？3、领导在培养干部应该从哪里着手？

亲身经历也好，朋友传闻也好，笔者认为领导培养干部面临的阻力主要来自于一下几个方面：

1. 被培养干部的直接上级的私下阻挠。出现这种问题，原因有二，一是被培养干部的直接上级自身具有“危机意识”，怕自己的部下顶替了自己的职位，所以阻挠对下属的培养；二是被培养干部的直接上级不能够接受自己的下属超越自己或者面对原下属即将与自己平级的局面，所以处处给被培养下属“穿小鞋”，直至使公司的人才培养计划流产为止。这就是我上面的那位同事所遇到的问题。

2. 公司的人才竞争与晋升机制存在问题。企业本身不具备公平的人才竞争与晋升机制，使得优秀的人才得不到晋升的机会或者公平竞争的平台，从而阻挠了企业内部人才的正常竞争或者埋没了具有发展潜力的人才发展直至人才流失。这就是很多优秀的公司职员在原公司的岗位上迟迟得不到发展却在离职之后，在更加优秀的公司得到了更高职位并取得优秀的销售业绩的唯一解释。

3. 公司的人员组织架构设置存在问题。公司的组织架构设置过于死板或者扁平，都会影响到干部的培养与晋升，公司如果仅仅依据公司架构来选拔干部或者干部培养与晋级仅仅在小范围内实施而不是全公司内开展，其必然造成一定范围内的“公司政治”，从而影响对潜在人力资源的有效培养。另外公司人员组织架构的过分扁平化设置业务影响到下属人员的独立发展与潜在人力资源的有效培养。

改善当前公司后备管理人才培养机制的有效手段就是从多方面入手消除上述干部培养所面临的阻力问题，具体可以从一下几个万面入手：

1. 建立公平公正的人才竞岗机制。即严格设立公司岗位考核制度，在整个公司内部设立“优胜劣汰”的岗位竞争机制，为优秀的公司职员提供直接晋级的可能；同时实施鼓励人才推荐（自荐）制度与定期企业内部岗位人才选拔制度。

2. 建立完善的内部人力资源培养计划。定期在公司内部选拔优秀的公司员工接收更高层次的岗位集中培训，并在接收完岗位集中培训后安排到新的岗位进行见习工作，公司根据被培训员工在新岗位的学习及工作实践情况对其进行工作定岗，从而达到培训干部的目的。

干部人才培养机制范文第2篇

[找文章到文秘站 ()一站在手，写作无忧!]在我国即将“入世”的大背景下，如何抓住当前有利时机，迅速培养和造就一批懂业务、善管理、锐意进取、勇于开拓的高素质的金融人才，迅速解决金融机构人才缺乏、急需大量高素质人才的“瓶颈”问题，积极应对金融全球化和外国同行的挑战，成为当务之急。笔者认为，在金融人才问题上，必须按照新一轮金融改革所指明的方向，制订切实可行的人才培养规划，营造一个良好的人才培养氛围，建立健全人才培养激励机制，建立完善金融人才培训网络，多出人才、发现人才、用好人才，以适应日益激烈的金融竞争要求，促进经济和金融的共同繁荣。

首先，要制订切实可行的人才培养规划。金融部门应有紧迫感、危机感和使命感，把高素质金融人才的培养作为一项紧迫的战略任务来抓好抓实。在具体操作上，打破旧有的条条框框的约束，根据自身实际情况和具体需要，制订和实施“金融人才工程”总体规划和分地区、分部门、分类别的实施计划，立足长远，结合实际，层层分解，落实责任，为那些基本素质好、发展潜力大的中青年干部脱颖而出创造一个良好的条件。

其次，要营造一个良好的人才培养氛围。在高素质金融人才的培养问题上，一是要破除论资排辈的陈旧观念，树立任人唯贤的思想。真正做到“能者上，庸者让，相形见绌者下”。二是要破除“求全责备”的陈旧观念，树立用人之长的思想。不能以偏概全，要扬长避短，充分发挥其所长，绝不能“求全责备”，要因人而异，量才使用。三是要破除“求稳怕乱、瞻前顾后”的思想，树立重视人才、培养人才、使用人才的观念。要敢于把德才兼备、懂业务善管理、具有开拓精神、顾全大局的有发展潜力之才提拔起来，压担子让他们在其位谋其政，使其人尽其才，才尽其用。

再次，要建立健全人才培养激励机制。在提高现有人员素质，培养高水平金融人才问题上，金融部门必须在加强思想政治工作的同时导入市场机制，在干部人事、劳动用工和收入分配改革上取得新的突破，如建立每年对各类人才进行一次系统考核制度，进行定性和定量相结合的办法，把考核与培训、考核与使用、考核与个人利益结合起来，做到“奖惩结合”，真正建立起责、权、利一致的分配制度和员工能进能出、干部能上能下的具有竞争效应的用工制度。对高素质金融人才的培养实行动态化管理，每年规定金融从业人员淘汰最低比率和内部下岗最低比率。坚持有退才进、先退后进，把吸收人才、引进骨干、解决人员结构和业务之间的矛盾与下岗分流、强化培训、减人增效有机结合起来，促进人才的有序竞争。

最后，要建立完善金融人才培训网络。在培养高素质金融人才的过程中，首先要组织有关人员编写一套适应金融机构职能转变、适应国际金融业发展要求、适应我国金融业务发展需要的培训教材，突出其“新”、“实”特点。在此基础上，采取多种培训方式，一是业余、脱产相结合，以业余为主，根据工作需要与可能，对少数培养对象采取脱产形式，对多数培养对象以业余学习为主，在岗培训；二是长短期班相结合，以短期为主；三是实践锻炼与组织考察相结合，以实践锻炼为主，在实践中进行学习和提高；四是继续教育与学历教育相结合，以继续教育为主，达到充实、更新知识，解决知识老化问题；五是实行岗位轮训制度，实行一般员工轮换岗位和干部的调动轮换岗位两种方式。

干部人才培养机制范文第3篇

本文作者：吕海燕工作单位：浙江铁道发展集团有限公司

人才培养中存在问题的分析

（1）年龄老化，文化程度偏低，后备干部后继乏人。从文化程度看，截至2012年4月，浙江铁发集团在岗职工中大学本科以上文化程度224人，大专文化程度352人，高中文化程度358人，中专文化程度180人，初中及以下文化程度466人，员工整体文化程度偏低，并且各企业人才资源分布不均衡，加之集团在培养后备干部方面难以做到统筹调配，企业之间后备干部均衡发展的难度较大。（2）学术型人才、管理型人才及技术型人才匮乏。由于非运输企业人员来源渠道单一，主要为吸纳安置的运输主业人员，少量为接受的大学毕业生，因此总体性超员与结构性缺员的矛盾比较突出，表现为经营管理专业干部偏少，特别是建筑施工、信息技术、酒店管理、营销管理等人才缺乏，不少企业因人才短缺问题致使企业发展步入瓶颈期。（3）对人才培养缺乏整体规划和部署。尽管浙江铁发集团在人才培养方面投入了大量的时间和精力，如从培训入手，出台了《浙江铁道发展集团职工教育培训管理办法》，明确了员工教育培训的目标、职责、内容和形式，提出分级分层的培训特点，细化了集团与下属企业的培训职责，形成集团公司、子(分)公司两级培训体系；通过组织座谈会、大学生跟踪培养等措施了解员工的思想动向和工作表现等，但是这些举措缺少对实际效果的跟踪和考核，致使人才培养效果不佳。另外，集团更注重对管理型和技术型人才的培训，而忽视了对技能型人才、社会劳务工的继续教育培训。（4）干部管理机制不顺畅，人才流动机制乏力。企业经营管理人才的配备和选拔，主要采用组织选配方式，不能对经营班子进行及时调整，致使不少企业管理人员结构不够合理。另外，企业之间、地域之间的条件差异也是影响人才流动的因素。

非运输企业创新人才培养工作的对策

应强化人才培养就是坚持科学发展观与科学人才观有机统一的认识，树立尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的思想。观念创新，首先应扭转片面的人才观，不能将人才培养范围局限在经营人才、技术人才及管理人才上，而忽视对技能型人才的培养；也不能将人才培养范围仅局限于铁路职工，而忽视对社会劳务工的培养。所有具有职业素关于铁路非运输企业创新人才培养工作的思考吕海燕养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的员工都应该视同企业人才，并进行培养。同时，非运输企业应将人才培养工作纳入各企业党政任期工作目标，明确相应领导职责，定期组织检查考核，督促企业建立有利于人才培养的有效机制。人才支撑企业发展，企业发展造就人才，应形成企业与人才良性同步发展的良好氛围。（1）应制定系统的人才培养规定和办法，在制度建设和日常管理中应坚持“公平、公开、公正”的原则，在人才提拔使用上摒弃“论资排辈”的思想，在待遇分配上减少“平均主义”，在考核奖励上杜绝“好人思想”，逐步营造出一种有利于优秀人才健康发展的良好环境和浓厚的人才培养氛围。（2）掌握企业现有的人才资源情况，研究和制定切合实际的企业人才培养规划。职能部门应对每一位员工进行专业指导，根据其自身的特点和专业特长，结合企业发展的目标，做好其个人的职业生涯规划设计，使人才“各行其道”，形成不同的发展方向和职位晋升轨道。（3）建立有效的人才培养跟踪机制。经营班子成员应与本企业的人才进行结对培养，充分了解其工作、生活情况，包括技术发明、项目开发、工作表现、思想动态等，有针对性地挖掘、调动其积极性和主动性，从而有针对性地进行培养和多岗位锻炼。职能部门应根据人才培养的阶段性工作，通过跟踪考核、论证，对人才培养情况进行评价，必要时对其职业发展方向进行调整。（4）制定相应的人才激励政策，做好对优秀人才的表彰和奖励工作。对不同的人才给予不同的奖励、激励政策，如物质奖励、职务提升、旅游、出差、培训、岗位交流、压任务等手段，另外还需要适当的关爱和情感投入，以增强其工作动力。（1）建立人才资源信息库，集中资源优势，明确培养目标，通过建立相应的岗位交流、岗位轮换、挂职锻炼、集团委派等制度，冲破企业、地域之间的差异，实现对人才资源的合理调配和交流，尽可能地实现人才资源最大化利用。（2）设置攻关项目或课题，抽调相应的专业技术和高级管理人员组成课题攻关小组，既可解决集团和企业层面的经营、管理及技术上的难题，又能实现管理和技术交流，以达到共同促进、共同提高的目的，也便于集团内部企业文化的交融。（3）加强人才培养的系统培训工作，完善集团内部培训师制度。有针对性地优化和丰富培训的内容及形式，注重对培训效果的监督和考核。同时出台相应的政策和措施，鼓励员工自学成才。（4）加强对社会劳务工的培训。浙江铁发集团从业人员中有1/5以上是社会劳务工，应将其同步纳入全员培训范围。同时对具有特殊才能或专业特长的社会劳务工，可考虑使其同步享受相应的人才培养政策，以发挥更大的作用。

干部人才培养机制范文第4篇

（一）跻身铁路货车制造业世界级企业的必然要求

近年来，齐轨道装备公司等铁路装备制造企业，积极实施“走出去”战略，以高端铁路货车产品研发和输出为重点，坚持技术创新与市场开发良性互动，密贴用户需求，实施个性化货车设计，企业已经巩固了澳大利亚传统市场地位，还成功打入哈萨克斯坦、蒙古、新西兰等新兴市场，与世界知名矿业公司建立了长期合作关系，成为世界铁路货车领域的重要供应商。从而促进企业技术创新能力、国际市场反应能力得到显著提升，并同步促进企业质量管理水平、成本管理水平、技术服务以及商务运行模式等逐步与国际接轨，为企业探索从传统的国际贸易向国际化经营运作积累了宝贵经验。现阶段，随着国际化经营业务的不断扩展，企业国际化人才紧缺，特别是懂商务、通技术、会外语的复合型人才更加匮乏。与此同时，国际金融危机还在延续，深层次矛盾尚未得到有效解决，世界经济复苏缓慢，各种形式的贸易保护主义持续升温，国际市场竞争更加激烈，企业国际化经营的难度和风险不断加大。打造世界级企业需要世界级的人才队伍，因此，在“走出去”的同时，要求企业必须加强人才队伍建设。

（二）领航国内铁路货车行业发展的现实需求

从铁路货车技术发展现状来看，经过几十年的知识和经验积累，铁路装备制造企业已经具备较好的产品设计和技术研发能力，打造出具有自主知识产权的核心技术及品牌产品，在很多领域的技术水平已接近或达到世界领先水平，比如转向架、重载车钩、车体等技术已形成了明显的比较优势。进入“十二五”以来，铁路装备制造企业再次掀起了大项目建设浪潮，各企业产能大幅提升，整体工艺制造装备达到了世界先进水平。从未来几年情况看，通过国内铁路货车研发平台、疲劳与振动试验台等项目建设，必将使产品设计、模拟仿真分析、试验研究的平台和手段更加先进，甚至达到世界领先水平。然而，铁路装备制造企业不仅缺乏模拟仿真分析、试验研究相关人才，而且现有研发人才队伍也面临结构优化、素质能力提升的问题。同时，研发、工艺等方面专家的能力、水平均需提升，结构、梯次均需优化。因此，如何打造世界一流的铁路货车研发队伍，引领国内铁路货车行业发展，对企业人才队伍建设工作提出了更高的要求。

二、铁路装备制造企业人才队伍建设的对策措施

（一）搭建人才培养工作平台

1.拓宽员工职业发展通道。企业应弱化传统的干部、工人管理方式，深化员工岗位管理，推行中高层管理人员、专业技管人员、技能操作人员三大系列人才队伍同步发展的管理模式，设计员工职业发展通道，拓展员工发展空间，明确员工发展方向，促进员工成长与企业发展同步。

2.落实人才培养管理职责。企业应建立自上而下、开放式、全员的人才培养工作体系，明确人才培养职责。对企业各级管理人员、专家、高技能人才，均赋予其相应的人才培养责任，形成“上至最高管理层，下至中间管理层、普通职工齐抓共管”的工作局面，实现人才培养工作全员化。

3.确定人才培养模式。针对中高层管理人员、专业技管人员、生产技能操作人员三大系列人才队伍采用不同培养模式，提高人才培养的针对性、实效性。

4.明确人才培养工作流程。确定人才发展规划和员工能力提升计划的制订、实施、效果评估，以及人才培养工作的评价与总结等工作流程。

（二）完善员工培训工作体系

1.加强人才培养实训基地建设。一是建设企业职工培训基地，定期组织专业技术人员参加职业技能培训和鉴定，分期分批开办高技能人才任职资格培训班和能力提升班，帮助他们更好地掌握新知识、新技术，提高技能水平。二是结合国家技能大师工作室建设项目，组建企业技能大师工作室，通过政策鼓动、项目带动、课题任务推动等方式，充分发挥高技能人才攻坚克难、优化生产、技艺传承、技术交流等方面作用，建设高技能人才实训基地。

2.加强培训课程体系和师资队伍管理体系建设。一是整合企业内外部优势教学资源，分系列、分层次、分岗位设置符合企业实际需求的专业课程，形成具有企业特色的课程体系。二是注重加强内部隐性知识的挖掘与传承，建立内部讲师体系，逐步建立内部讲师培养选拔机制，健全管理、考评机制，将内训师管理制度化、规范化。三是充分利用外部资源，针对各类培训课程，建立完善外部讲师师资库，满足企业培训发展需要。

3.加强培训载体建设。引入网络课堂管理方法，明确网络课堂日常学习、学分管理及考核要求，按季度、年度评选优秀学员，有效提升学员学习主动性和积极性。通过规范网络课堂管理，满足员工个性化学习需求，解决工学矛盾，提升员工学习效果。

4.建立人才培养培训工作评价机制。制定人才培养培训工作考评指标，明确考评内容、考评标准、考评方式及考评程序，同时将人才培养培训工作纳入领导干部能力评价和绩效评价，作为领导干部培养、任用的重要依据。

（三）完善人才成长激励机制

1.建立健全以考核评价为基础，与岗位责任、风险和工作业绩相挂钩，短期激励与中长期激励、物质激励与精神激励相结合的激励机制。一是对中层管理人员应实施年薪制度、风险工资制度等，通过健全薪酬制度、强化业绩考核，使领导干部的薪酬水平与经营业绩、岗位责任及风险紧密挂钩。二是对一般技管人员应实施岗位工资、绩效津贴等，实现以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变。三是对生产操作人员，应实施计件工资、生产奖、技能津贴等，提高广大员工的主动性、积极性，鼓励广大职工能干事、多干事、干好事。

2.创新与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于激发人才活力的无形激励机制。一是通过拓宽员工职业发展通道，打破干部与工人的身份壁垒，疏通人才成长晋升网，辅助员工进行职业生涯规划设计，同时针对职业生涯的不同阶段实施相应的职务津贴、技能津贴、延期绩效奖励等薪酬待遇。二是对各类人才在带薪学习、培训、休假、出国进修等方面制定相应的激励办法，形成有效激励效应。

（四）加强人才工作信息化建设

1.引入信息化管理手段，实现企业人力资源管理业务流程化、规范化、标准化，提升人力资源管理运作效率，提供及时、准确、完整的人力资源信息，打造人力资源信息共享平台，为科学规划、领导决策提供可靠依据和支持。

2.通过信息化手段引入，优化人力资源管理业务流程。通过流程优化，实现人力资源管理模式从职能管理向流程管理转变，将业务人员从冗繁的行政事务工作中解脱出来，将更多精力用于研究人力资源开发，提升人力资源管理效能。

3.通过信息化手段引入，搭建规范、统一的人力资源信息平台。利用信息化系统，整合人力资源数据信息，将员工基本信息、成果信息、专利信息、荣誉信息、能力评价信息、绩效评价信息、培养与培训信息等均纳入员工个人档案，对员工信息实施高效、准确管理。权限用户可随时查询和维护员工信息，确保员工个人信息数据更新及时、准确、完整,实现信息互通共享。

4.通过信息化手段引入，规范成果管理工作。明确项目立项、成果鉴定、积累等工作流程，实现成果管理规范化、程序化，提升企业知识管理水平。

5.通过信息化手段的引入，运用先进数据分析工具。运用多种数理统计模型，对企业人才总量、结构、能力、需求等方面进行多角度、全方位数据分析，提高决策质量和效率。

（五）营造人才成长良好环境

1.优化人才成长环境。营造重视人才、支持人才、依靠人才、服务人才的文化氛围，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业，真正把人才成长与公司持续发展有机统一起来，构建健康、和谐的人才发展环境。

2.加强职工思想道德和作风建设。通过职业理想、职业作风、职业道德教育等方式，加强职工思想道德和作风建设，促进职工思想政治素质的整体提升，增强各类人才的责任感和使命感。

3.推进企业文化建设。秉承以员工为本，融个人成长与企业发展于一体，倡导“我与企业共成长”、“成才无止境”等人才发展观念，同时将现代人力资源管理理念植入企业文化中，使之成为公司企业文化之精髓，形成强大精神动力。

（六）创新人才评价机制

干部人才培养机制范文第5篇

一、树立“大人才”观念，拓宽发现人才视野

在许多时候，一提人才，认为必须是高精尖的管理或技术专家，其实这是一个误区。高精尖人才毕竟是少数人，是较小的一个群体，是属于“小人才”的范畴。企业要发展，急需各方面、各个层次的人才，对人才的定位应使用“大人才”的概念：即只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性工作，为企业做出积极的贡献的人都是人才。这就要求人力资源管理部门拓宽发现人才视野，走出“小人才”的误区，在人才的定位上，应立足于敢于管理、善于经营，以及在本职岗位上创造性开展工作并做出积极贡献的人员。

首先，人力资源管理部门首先要解放思想，甘做人梯，打破框框，要有爱才之心，识才之明，容才之量，用才之艺，坚持正确的用人标准。要了解职工在日常工作中的动向，掌握职工的思想动态。要当好领导的参谋和助手，及时发现人才，把那些思想品德端正、作风扎实泼辣、业绩明显突出的优秀人才及时地向领导推荐。

其次，及时调整和淘汰不适应企业发展的人员。企业要保持机体的健康，必须有效地淘汰对于企业发展有阻碍作用的人员。这就要求人力资源管理部门经常进行调查研究，充分发挥参谋助手的作用，以便及时发现问题，解决问题，这样会激励优秀人才的激情，促成优秀人才脱颖而出。

第三，要切实解决优秀年轻干部选拔难的问题,首要的一条就是要解放思想，更新观念，解决好人们的思想认识问题。重文凭但不轻水平，学历只代表一个人的文化程度，而不代表一个人的能力与水平，只有深刻认识这一观点，才能使我们发现人才不走弯路，我们的选任用人的视野才会开阔。

二、加强人才培养，促进人才成长

把握能力培养环节，打造企业急需的人才。 人才的形成过程是个长期持久的学习磨炼过程，在优秀的经营管理和专业技术人才培养中，应通过建立培训机制，营造人才成长的良好环境。

建设学习型企业，加强学习能力培养，打造学习型职工。增强学习能力是人才培养的基础，为使干部职工养成学习的良好习惯，应健全职工培训制度，建立职工学习激励机制，加大培训力度，把职工的收入、升迁同培训学习有机的结合起来，最大限度地调动职工的学习积极性。

增强实践能力，增加实践经验。增强实践能力是人才培养的关键，把经营管理骨干人员的实践能力培养，作为人才成长的重要环节。通过交流锻炼、台阶锻炼等方式，让经营管理骨干深入到经营一线，了解经营过程，参与经营的全过程管理，积累其经营管理经验。

加强创新能力培养，提高创新意识。创新是企业发展的生命源泉，是企业发展的不竭动力。人才的思维创新、管理创新、技术创新能力，取决于日常的学习、教育和培养，开展“出点子、献计策”活动，举办经营管理论坛，召开专题研讨会议，围绕企业经营战略、企业改革等多项课题进行研讨，让经营管理骨干参与进来，开阔其视野、更新其观念、丰富其思维，使其在企业的改革与发展中发挥重要作用。

三、建立政策激励机制，用好人才

促进人才成长的培养在于点燃一把火，激发出人人都追求成才的内在动力，创造一个充满生机和活力的人才培育环境，运用多种手段，用荣誉激励人才，用待遇凝聚人才，用事业造就人才。

第一、给人才信任，给人才空间，用荣誉和事业造就人才。

“知人”是人力资源管理部门的基本职能，是人才使用的第一步，也是关键的一环。一个人是好是坏，是否德才兼备，不能只听本人表白或个别人的反映，也不能只凭档案材料记载，而是应看其一贯行为、现实表现和实绩。要有定性考核，也应有定量考核，实现识才的科学化和合理化。“知人”是人才使用的前提，是用人的依据，深入了解是用人的核心。坚持知人善任原则，就能够充分发挥人才的主观能动性。让人人都有成为人才的机会，给人才提供施展才华的舞台。

第二、优化分配机制，用待遇留住人才。

对做出积极贡献的优秀人才，应加大其工资收入 ，个人收入应与本人的工作业绩紧密挂钩，对做出特殊贡献的人才，可实行津贴制或补贴制。采取特殊政策，提高他们的福利待遇，使他们工作安心，工作顺心。解决他们的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中去，充分利用分配机制留住人才。

第三 、严格考核，公正用才。 探索建立科学合理的人才评价机制，从解决干部考核重学历、重资历，凭印象、凭人缘，轻能力、轻业绩的倾向性问题入手，制定有效的管理办法，运用现代人才评价手段和测评手段，建立以业绩考核为依据，由品德、知识、能力和工作态度等要素构成的人才评价指标体系；建立岗位竞争机制，实行职工岗位竞争、干部职务竞聘，打破身份界限、级别界限、年龄界限，按照组织测评、组织考核、考试答辩的程序，实行公开竞聘、平等竞争、择优录用。