班组长培养机制

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班组长培养机制范文第1篇

关键词： 班组长 建设思考

中图分类号：D296文献标识码： A

结合水电厂班组长队伍建设现状与发展，我们采取基础资料统计、综合调查分析、深入班组走访等方式进行了专题调研，找出班组长队伍建设中存在的主要问题，并就新形势下如何加强班组长队伍建设进行了思考。

一、我厂班组建设存在的主要问题和不足

一是领导重视不足。少数单位领导对加强班组长建设的认识不够，没有认识到班组长在单位生产建设中发挥的决定性作用。有的单位提出了设想，但是抓的不够深入，没有形成一套思路和统一的规划，没有明确抓班组长建设的责任人和方法，领导执行力不到位。

二是管理不规范。少数单位没有形成规范完备的班组长选拔任免机制，存在领导指定任命，不通过民主选举选拔产生的现象，班组长考核机制欠缺。少数单位班组长变动频繁，影响班组长队伍稳定。有的单位班组长待遇落实不到位，影响工作积极性。

三是管理方法简单。少数单位只要求班组完成工作任务，不重视和谐创建，把握职工思想情绪不足，班组长以经济处罚为管理手段，激化矛盾。有些班组长工作图简单，怕得罪人，怕承担责任，不愿考核，不愿批评，在某种程度上挫伤了职工积极性，工作的主动性。

四是创新能力不强。不少班组长安于现状，按部就班，工作不求创新，只求平稳应付，保持一成不变，班组工作没有特点，不利于企业发展。

五是年龄整体偏大。班组长队伍年龄整体偏大，我厂人才储备和补充的来源少，年轻优秀的专技人才不足，班组长队伍存在后继乏人的风险。

二、对我厂班组长队伍建设的思考

根据我厂班组建设现状及存在的问题和不足，个人认为，要做到“四个重视”，加强班组长队伍和班组建设。

一要重视提升思想认识。历史以来对班组长建设不太重视，厂层面更重视各类管理干部和党员队伍建设，班组长队伍建设也在提，但主要靠基层单位抓落实，缺乏厂层面的统一指导和检查监督。建议厂层面进一步提高对基层班组地位和作用的认识，把班组建设摆到重要日程，指定相关部门，出台班组长管理的有关规定、措施和方法，指导基层单位进一步抓好班组长队伍建设。要引导各级组织认识到“上面千条线，底下一根针”，企业的各项工作都要靠基层班组来落实，各项经济技术指标最终要靠班组来完成，基层班组的执行力和战斗力是企业生产力、经营力和发展力的源泉和保障。各级领导和组织要高度认识班组长队伍的地位和作用。班组长离职工最近，知员工最真，组织员工最得力，其职位虽小，但责任很大，作用也很大，谁抓住了班组长队伍，谁就抓住了企业，谁就拥有了主动，谁就赢得了管理。各级组织和领导要树立真抓实干的决心，常抓不懈，克服急功近利思想，避免短期行为和表面文章，抓好了班组长队伍建设，企业管理水平和执行力就一定会提升。

二要重视班组长的选拔。要选拔素质好，能力强，能管懂干的班员担任班组长，要坚持职工推荐、民主评议、公开、公平、公正地选拔班组长。建立健全班组长优胜劣汰、动态管理机制，保持班组长队伍的活力。要建立后备班组长机制，开展班组长轮流当活动，多渠道发现和培养年轻人到班组长岗位，确保班组长队伍的新老接替，缓解班组长队伍年龄偏大，后继乏人的危机。班组长是一个班组的领导者，堪称“兵头将尾”。班组长自身素质的高低，不但关系到班组的管理水平和生产效率，而且影响着企业的生存和发展。选拔、配备班组长，首先要求班组长应具备良好的职业道德品质。道德品质尤为重要，只有班组长的德行好，才能赢得班组成员的信任，才更容易凝聚人心，形成合力，为搞好班组工作奠定良好、和谐的基础。其次，班组长要具备扎实的专业技能。班组长专业水平的高低，直接关系到班组的工作质量和管理水平，作为一班之长，必须要有较高的文化素质和业务水平，带头学业务，在班组形成浓厚的学习氛围，使班组职工整体素质不断提升，充分发挥班组长承上启下的纽带和桥梁作用。第三，班组长要具备良好的组织协调能力。俗话说得好“管理管理，不管不理，管了才理”。一名优秀的班组长要做到知人善任，清楚本班组每名职工的基本情况，知道他们在想什么、存在什么思想疑虑，能干好什么样的工作，不能干好什么样的工作，能有效优化劳动组合，取长补短，把班组员工拧成一股绳，充分发挥班组的集体智慧，较好地完成各项工作目标。第四，班组长要具备示范带头能力。作为班组长，首先要约束好自己的言行，处处率先垂范，带头学习技能，带头遵守纪律，带头维护稳定，带头完成任务。要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己坚决不做，以自己的人格魅力影响和带动周围职工共同做好工作。选拔这样的班组长，才能使单位各项工作形成合力，促进单位发展。

班组长培养机制范文第2篇

（一）以完备适用为原则加强班组制度建设

1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。

为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。

2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。

班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。

3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。

好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。

（二）以精简高效为原则完善班组台帐

基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。

（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作

人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。

二、抓龙头：推进班组长队伍建设

“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。

（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制

有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。

1.优化班组长选拔。

要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。

2.开展“好班长”评选。

推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制

班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。

1.开展班组长岗前培训。

嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。

2.加强班组长动态培训。

随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。

3.开展班组长岗位交流。

由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。

（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制

提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。

三、抓内化：推进班组文化建设

推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。

（一）理念提炼，让班组文化符号化

班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。

（二）硬件入手，让班组文化可视化

1.提升班组形象。

对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。

2.推进文化上墙。

经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。

（三）典型引领，让班组文化人格化

先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。

（四）丰富活动，让班组文化亲和化

开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。

四、抓创新：完善班组建设管理模式

（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任

管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。

（二）建立科学的考评体系

班组长培养机制范文第3篇

关键词：班组建设 组织运行 动态管理 能力提升

基层班组作为最小的管理单元，是我们各项工作的出发点和落脚点。多年来，中石化胜利油田分公司胜采二矿（以下简称采油二矿）始终坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，形成了由组织运行、动态管理、能力提升三部分构成的班组建设“三位一体”管理机制，激发了班组建设的活力，提升了班组建设管理水平。

一、建立组织运行机制，形成推进班组建设的整体合力

采油二矿下设20个基层单位，现有油井班、水井班、测试班、泵站等各类班组83个。工作中，该矿充分认识到班组建设在采油矿整体工作中的重要作用，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，坚持重心下沉，着力点前移，切实将班组建设工作作为“三基”工作的一项重点来抓。

完善组织领导机制，形成齐抓共管的浓厚氛围。矿党委认真分析新形势对班组建设的新要求，先后深入班组调研、座谈，摸清全矿基层班组具体情况，坚持做到“四个清楚”，即班组硬件情况清楚、班组基础管理水平清楚、班组人员构成清楚、班组长队伍管理清楚。在深入调查研究的基础上，经过多次反复讨论，有针对性地制定出具体实施意见和目标任务，将班组建设纳入到采油矿全盘规划中来，实现了班组建设领导机制从部门“单兵作战”向多部门“联合作战”的转变，确保了基层班组建设工作扎实有效开展。

建立责任承包机制，构建采油矿、基层队、班组三级管理网络。为实现一级抓一级，层层抓落实的基层班组建设工作格局，采油二矿制定实施了《基层班组承包责任制》，划分了基层班组责任承包联系点，分三个管理层面逐级承包，一是三级分片承包，由矿领导、职能组承包到基层队，负责该队所有班组；二是基层单位班子成员承包，由基层队干部直接承包到每个班组；三是党员责任承包，将每个班组都定义为党员责任区，由党员具体承包。通过明确各级承包责任，使承包人与承包班组责任共担，在工作中实现了上下三级联动，形成了“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围。

二、建立班组动态管理机制，提升班组精细化管理水平

为提高“三基”管理的整体水平，采油二矿以“达标创优夺十佳”为主要载体，将基层建设的全覆盖、全员、全过程管理向一线班组延伸，逐步实现基层班组队伍最优化、工作标准化、管理系统化、考核数据化。

构建班组争创机制，开展班组“达标创优夺十佳”活动。以争创活动为载体推动和引导工作，是助推班组建设开展的有效方法。为此，采油二矿制定实施了《班组达标创优实施方案》，从三标管理、安全管理和生产经营三个方面，每个季度对基层班组进行验收考核，并在优秀班组的基础上评出“十佳班组”。年终根据四个季度的指标总评进行年度排序，优先推荐采油厂星级班组。通过开展分级争创，并给予相应奖励，使班组员工感受到先进班组的自身价值和优越待遇，在班组之间形成了争强求胜、你追我赶的良好氛围。

精细班组经营管理，推行《采油队班组效益细分转化考核办法》。为进一步细化采油队班组产量、成本效益分解和考核管理，采油二矿以强化班组经营管理为切入点，探索推行了《采油队班组效益细分转化考核办法》，将班组的两个效益指标――产量和成本，逐级分解为“可控、可考”的次级指标。通过细分、量化，实现了产量、成本效益指标压力的有效传递，大大激发了班组员工降本增效的积极性，并逐步总结推广了“七不出班、四不过夜、五不领新”的节约创效制度，使成本经营管理真正在基层班组得到了落实。

以实现班组自主管理为目标，形成一班一特色的良好格局。为促进班组的自主管理、自我提升和自我发展，避免在班组建设中出现上面热、中间温、下面冷的情况，采油二矿积极发挥基层员工作为班组建设主角的地位，从提升班组软实力入手，在激发基层创新热情，培育班组“特色”上做文章，开展“一班一特色”管理，充分调动了基层员工的积极性，有效激发了班组活力。其中，采油14队油井三班以“树立标准化理念、践行标准化操作”为核心理念努力打造“标准化建设班组”；采油21队油井一班充分发挥班组成员个人潜能，形成了以“目标同向、思想同心、行动同步、责任同担、成果同享”为核心内容的“同心文化”，并多次被评为管理局“巾帼文明岗”。

三、建立班组员工能力提升机制，为推动班组建设增添活力

员工素质是班组建设的根本。为提高班组的凝聚力和战斗力，我们从抓实抓好班组长队伍管理、开展班组特色培训方面入手，努力提升班组员工的能力素质。

班组长培养机制范文第4篇

一、积极发挥班委会的作用。

车站8个班组，主要从事公司到发物资及内转等铁路运输工作，工种多、人员多、管理的事务多，班组管理往往会出现顾此失彼，“有布置、无落实”的不良现象。车站加强对班组工作的指导，要求各班组长在落实班组基础管理工作中，建立以班长为组长的班组管理委员会，并充分发挥班委会的作用，做到班委职责明确，分工合作，并搞好自查和互查，切实避免“有布置、无落实”的不良现象。同时，每月在车站班组长例会后及时召开班委会对班组工作进行分析总结，落实车站月度工作要求，查找问题点，制订措施，形成布置、实施、检查、总结的循环管理。

二、积极推进人性化管理。

车站结合部企业文化建设和班组“建家”活动，积极倡导班组管理重在规范，对班组成员的考核仅仅只是规范管理的手段而不是目的，目的是让班组职工在班组这个“大家庭”里轻松、愉悦、和谐地工作，发挥自身最大潜能，实现安全、运输保产的目标。为此，各班班组长在行使班组管理时，尽可能地顾及职工的思想、情感需求，突出人性化管理。在实际工作中，要求班组长及班委会成员必须全面掌握班员的个性特点，做到因人施教，并通过班组小家活动等形式经常与班员进行谈心交流，虚心倾听班员反映的意见及建议，以有效沟通的化解矛盾、密切感情，进而在管理上采取更有效的措施来改进工作，从而聚拢人心、提升士气、增强班组职工的凝聚力。     

三、积极抓好安全管理。

安全运输是班组管理永恒的主题，因此，车站认真落实上级安全重心下移的要求，始终把班组安全管理作为班组管理的重点来抓，把提高班组长的管理水平和安全意识作为班组长教育、培训的经常工作，使班组长意识到职工的习惯性违章和安全意识薄弱是事故发生的重要原因，把班组安全工作的重点放在现场管理上，明确班组长是当班作业现场安全的第一责任人，副班长、安全员、劳动保护员及班委成员在分工负责的基础上，围绕班组安全管理，积极协助班长做好班组安全工作，同时，班组长除了当班工作任务的组织协调和解决重大疑难问题外，还要把主要精力放在现场安全管理上，实行全员管理和过程控制，班组长绝不能只知道埋头苦干，其他事不管不问，班委也不能分工不明，责任不清，导致现场安全管理失控，引发事故的发生。此外，车站在修订各项安全管理制度的基础上，不断完善车站管理人员和班组长的安全绩效考评机制，把安全实绩作为衡量班组管理人员岗位绩效、选拔任用的重要标准；其次，加强后备班组长的培养，建立后备班组长档案，大胆选拔在安全运输中严格要求、敢于管理、勇于负责的后备班组长进入班组管理层；第三，对那些安全管理严不起来、安全责任落不下去的班组管理人员实行绩效淘汰；第四，对那些素质不高、疏于管理，以致造成事故负有直接管理责任的管理人员实行硬性淘汰，切实把站、班两级管理岗位引入竞争机制，做到能上能下。同时，车站还把职工逐级负责制和班组建设有效结合起来，将以班组为依托，不断完善、充实班组工作标准、作业标准、奖惩分配办法，进一步优化职工的分布、细化标准、明确程序，把业务能力强、有责任心的职工放在关键岗位上，确保车站各工种互保到位、考核到位、责任到位，杜绝“三违”现象的发生，使车站安全运输有序可控，促进车站安全管理更上新的水平。

四、 努力提高班组长的综合素质。

车站在选配班组长时，重点考核的是班组长的德、能、勤、绩，切实把思想作风好，责任心强、技术过硬的同志提拔到班组长岗位，坚持班组长每季度班组评议，每半年车站评议制度，通过评议，使车站全面了解职工对班组长的评价情况，及时督促和帮助班组长规范管理，改进不足。特别是对新任的班组长加强责任心，尽快进入班组管理角色，正确履行和行使管理职能起到了积极的促进作用，同时，通过评议及时调整和充实车站班组长队伍，使一批表现突出，德才兼备的生产、安全骨干进入了班组管理岗位，确保班组管理的连续，防止班组管理人员的青黄不接，促进班组长综合素质的不断提高。班组长综合素质提高了才能带出高素质的组员，组员综合素质提高了就能提高车站职工队伍的整体素质。

班组长培养机制范文第5篇

【关键词】班组；建设；探索

0 引言

班组建设是关系全局的基础工程，如何让班组建设的重要性根植于每个职工心中，不断提升企业的核心竞争力，为推动国有企业班组建设的科学发展，成为了国有企业班组建设与管理的重要课题。如何适应企业发展新要求，不断创新班组建设新内容和新机制，将传统管理模式和现代新思想、新科技有机结合，并更好地为公司型号研制工作所用，以科学立企、管理兴企、创新强企、人才固企，使班组建设逐步实现标准化、规范化、现代化，开创班组建设新局面，是当前势在必行的重要问题。

1 班组建设的重要性

1.1 班组的性质

班组是企业根据劳动分工与协作的需要，按照不同工艺或不同产品（劳务）的原则划分的基本作业单位。班组由同工作或性质相近、配套协作的不同工种职工组成，是企业最基层的生产组织和管理组织。企业的班组设置正是从企业的实际情况出发，适应企业生产经营机制转换的需要，有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。

1.2 班组涉及范围

班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，涉及行政管理、设计、工艺、生产分厂等决策支持部门和运行部门。在各项管理工作中，班组是管理中最基础的一级管理组织，它是完成科研生产经管计划、树立企业良好形象、创造美好生产和工作环境的保证。

1.3 班组建设与广大职工的利益关系

班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收益才能够不断提高。

2 班组建设总体目标

适应建立现代企业制度的总体要求，在班组建设和班组长队伍建设中，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定企业扎实的管理基础。把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，敬业、勤奋、创新、踏实，热爱本职岗位的劳动者。把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学、航空报国奉献”的企业基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力和抱负的平台。

3 班组建设的创新

3.1 创新管理机制

要按照“六型班组”建设的标准，进一步整合公司班组管理的顶层资源，建立起全覆盖的管理网络，形成班组建设统筹管理、分工负责、目标拉动的跨职能协同机制。

3.2 创新育人机制

班组是培育人才、激励人才成长的重要阵地，从班组建设入手可以有效提高职工的技能水平和职业素养，发现和培养一批企业发展所需要的人才。

3.3 创新激励机制

以班组长队伍建设为突破口，实行责任与待遇挂钩、业绩与奖励挂钩、成果与荣誉挂钩的激励机制，不断增强班组活力，提高班组管理效能。

4 班组建设的途径与对策

4.1 抓认识，摆正班组建设与管理的位置

班组思想建设。要以构建社会主义核心价值体系为主线，用中国特色社会主义理论体系武装职工头脑，加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的主人翁责任感。

不断深化班组在企业中的重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管。

4.2 抓基础，完善班组各项管理制度

建立必要的规章制度。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。

充分发挥班组建设的“源头”作用，不断优化企业“细胞”。通过标准化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划，把员工个人和班组团队创新能力的提升作为素质工程的出发点和落脚点。

开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策。

4.3 抓班组长，全面提高班组长的素质

建立健全班组长岗位责任制和相应的各项管理制度。如：质量管理、目标管理、班组例会、班组学习培训、班组交流、班组个人档案、班组考核、考勤等制度，形成以班组管理体系。

提高班组长先锋模范作用。班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员，形成合力。以先进人物的名字命名班组，可更好地宣传先进人物的先进事迹，营造“学先进、争先进”的良好氛围，以其精神激励班组成员创造佳绩。

完善班组长选拔机制。“其身正，不令而行”。合理选拔思想好、作风正、业务强的人才担任班组长是加强班组建设的关键。班组长是企业最基础组织的现场第一责任人，具有集“兵”、“将”于一身的特点，既是一个需要完成相当任务的“兵”，又是一个不脱产的指挥一班人的“将”。成也在其，败也在其，班组长素质的高低直接影响班组建设的成败。

加强班组长的培训力度。要落实班组长的责、权、利，加强对班组长的技术业务和管理水平的培训，以提高班组长综合素质，最大限度地发挥班组长优势。

4.4 抓关键，以各项活动促进班组建设

班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和节能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）等活动，提高班组自主创新能力，不断增强企业核心竞争力。

劳动竞赛建设。将劳动竞赛与科研工作实际有机结合起来，成立技术攻关小组、开展立功竞赛活动、组织优秀青年突击队、评选先进班组、学习型先进班组、质量先进班组等。

职工活动园地建设。以职工活动园地为载体，进一步强化厂务公开等民主管理工作，把政务公开、民主管理与企业中心工作有机的结合起来，既做到各施其责，又注重协调配合，使之成为大家“知情权、参与权、监督权”的平台。

文体活动建设。在组织一些看似平常的活动时，应精心策划。活动的开展要重视参与性、增强观赏性、富有启发性，给参与职工留下值得回味的东西，以达到活动的目的。

4.5 抓落实，深入班组建设的实施

提高思想，加强领导。班组建设是关系全局的基础性系统工程。加强班组建设是公司落实科学发展观，推进发展战略、实现跨越式发展的重大举措和坚固基石。摸清家底，制定细则。各单位要对现有班组建制、人员、班组长配置、班组建设提出加强、改进意见，制定本单位班组建设实施方案与细则，对此项工作做出详细的安排部署。

加强考核，稳步推进。班组建设直接关系到公司基础管理水平的提高，要建立班组建设考评机制，要因地制宜、注重实效，明确分阶段工作目标、实施步骤和主要措施。