团队管理的建议和意见

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团队管理的建议和意见范文第1篇

如何在特大规模学校里实现循天理而作、依法理而治、合情理而为呢？这就必须引入教育治理理念。“多元、民主、合作、互动”是教育治理的核心理念和学校治理体系和治理能力现代化的关键词。中山市第一中学近两年积极探索教育公共治理与教育服务有机结合的管理形态，以治理理论中的“多元、民主、合作、互动”为核心，在构建依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校机制体制上做了多方面的尝试。

一、管理主体多元化：“解脱”但不“推脱”

中山市第一中学是一所百年名校。为满足人民群众对优质教育资源的需求，从上世纪90年代开始，学校先后三次扩大规模，并迁址重建扩建。目前，学校有138个教学班，其中初中部48个教学班，高中部90个教学班，在校学生7500多人，在职教职工600余人，是中山市同一校区在校师生人数最多的学校。这样一所特大规模学校，若用传统的理念和方式来管理，校长必然不堪其忙，情感管理流于粗放，极有可能使学校由“学堂”变成“工厂”。那么，如何让校长从繁杂的管理中“解脱”出来呢？笔者以为，只有充分发挥学校每一个中层干部和教职员工的作用，以 “人人有事干、事事有人干”的多元化治理格局，才能真正破解管理难题。

（一）构建行行专职专能的多元管理架构。“多元管理”首先表现在学校的管理架构上，就是充分发挥年级部行政管理的作用，让教学、学生处等部门解脱出来，着重在专业引领上下功夫。随着规模的扩张，传统的“校长――各处室――年级――班级”四级管理体系已经无法适应要求，学校于是创设了年级部这样一个管理层级。在相当长一段时间里，年级部隶属于处室的管理，处室既承担行政管理的职能，又要发挥专业引领作用，虽然在一定程度上应对了规模扩张带来的难题，但不利于学校的长远发展。加上年级部和处室因工作不协同等情况，矛盾不断升级。为此，学校大胆推行年级部管理制改革。这意味着年级部与处室是并列合作的关系，副校长双向分管年级部和处室，年级部重在行政管理，集本年级教育教学、师生管理、后勤党支部工作于一身，处室重在专业引领，通过学科组、班主任队伍建设，对年级部教育教学进行整体规划。这一管理形式将校长和处室中层的压力分解到各年级部，既有利于调动各年级部干部的工作积极性和创造性，也有利于提升师生关注度。

（二）搭建人人各显其能的多元管理平台。“多元管理”的另一个表现是让教师、学生、家长、校友都参与到管理中来，让他们成为学校的主人，真正通过参与管理，做到人人当好自己的“官”。近年来，学校充分利用校委会、家委会、校友会、教师组织、学生自治组织等团体，组织引导师生家长校友参与学校管理，搭建起社会性、开放性、共融性的建校、治校、理事平台。大到学校中长期发展规划，小到宿舍、饭堂的管理，从教学改革的推进到学生课外活动的开展，学校都充分做到让师生、家长、校友参与其中，不断推进社会化管理，通过学生自主管理提高治理效率，培养学生各方面的能力。

二、治理方式民主化：“放权”与“制衡”并重

“放权”是为了学校的决策更加科学合理，为了学校的各项管理更加规范有序，从而让学校走上现代学校治理之路。中山市第一中学在人权、财权和物权方面，都尽量做到“放权”与“制衡”并重，让行政人员、教职工充分参与到学校管理中，同时完善制度，让权力得到“制衡”，以便让学校在充分民主的氛围中实现内涵发展。

（一）“放权”，让治理更加民主。比如，学校日常管理会充分发挥行政中层的作用。学校行政事务重大事项是在充分调研与征求意见的基础上，经过校领导酝酿提议，由校长召集并主持校长办公会审议，经集体讨论，由与会成员集体做出决定。学校的重大事务不由校长一人决定，校领导班子包括中层干部都要参与表决，并对自己的表决负责。学校行政会议分为校级行政会议和分线行政会议。校级行政会议着重研究学校工作计划和中层以上干部学习培训，分线行政会议着重处理教育教学和后勤工作等具体问题。

涉及到人权、财权和物权的诸多行政事务，校长充分放权给各级行政，学校则充分放权给教职工。比如，涉及到学校章程制定及修订、学校发展规划等关系学校发展和教职工权益的重大问题，学校都会经教代会审议通过后实施，充分发挥教职工代表大会讨论审定学校重大方针政策的作用。涉及师生评价、财务预算等其他重要事务，学校会让教职工代表甚至是家长代表、校友代表充分参与其中。2013年学校成为“2014年清华大学新百年领军计划优质生源基地”，并获得2014年清华大学自主选拔“新百年领军计划”推荐资格。为了将此次遴选工作做到公平公正最大化、公开最大化，学校邀请了教育界、媒体界、法律界以及家长、清华校友代表共7人组成“清华大学‘新百年领军计划’候选人”推荐评审团，对具有申报资格的学生的综合情况进行综合测评，择优推荐。又如，学校选拔骨干教师成立学术与师德委员会，负责教师职称初评、学术交流、课程建设等工作。大范围的“放权”，既提高了治理效率和民主决策水平，也极大地激发了广大师生，乃至家长和社会各界的参与热情，提升了公众对学校的满意度。

（二）“制衡”，让治理更加规范。行政事务和部分财权、人权事务下放给行政、教职工代表，为了让“权”用在刀刃上，学校也采取了一些“制衡”措施。比如，行政中层要定期汇报各项工作，学期前要制订计划、学期中要检查计划完成情况，学期末要进行工作总结及展示，涉及到财务、人事、评优推选等各方面的工作，学校会通过公告栏和校园网等途径对外公开，接受师生、社会各界的监督。制度保障下的学校治理，更加规范、科学，成效显著。 三、学习形式合作化：变“独角戏”为“大合唱”

当今社会合作比竞争更重要，对于一所学校来说，团队建设不仅能让每一位成员都为着一个共同的目标而努力，对成员自身的专业成长、对教学质量的整体提升都有非常重大的意义。过去几年来，在推行教育治理的进程中，笔者一直在探索建立参与、分享式的学习型团队。

（一）合作，形成管理合力。基于行政管理高效便捷的管理型学习团队建设，主要是指以年级部主任为核心的年级管理团队和以班主任为核心的学生成长指导团队。年级管理团队实行主任负责制，在年级部主任的领导下，副主任、党支部书记分管本年级德育、教学、党务等工作，年级管理团队各成员分工合作，共同承担本年级的管理事务；学生成长指导团队围绕班级管理展开，以班主任为核心，科任教师共同参与。

（二）合作，促成抱团发展。基于教师专业成长的学术型学习团队建设，指以教学研究为核心的学科组团队和以日常备课为核心的备课组团队，还有以教学改革探索为核心的教学改革研究实践团队。学科组团队着重课堂问题的提出和解决，通过课堂展示、听评课、教研等形式，达到提升课堂效率并促进教师专业成长的目的；备课组团队着眼于日常教学常规，通过日常备课、研课的形式，让教学质量得到保证；教学改革研究实践团队是在学校的积极引导下，由教师自发组建的围绕教学改革某一方面开展教学改革和研究的团队。过去两年，学校鼓励各年级部、学科组、备课组、班级和参与教改的教师群，以团队的形式积极开展教育科研，并通过“送出去请进来”的方式提升教师专业水平，也以学习型团队的评价方式鼓励教师申报学习型团队，并通过宣传报道等形式构建合作共赢的团队文化。

（三）合作，熔铸学校文化。在学生群体中，学习型团队建设同样重要。笔者所在的学校是完全中学，分初中部、高中部。其中初中部自2012年以来就开始探索小组合作学习教学改革，打破“排排坐”的固定模式，取而代之的是三五成群的小组合作形式。三年来，课堂上的小组互助文化已经深深地影响到了每一位学生，并深受学生家长的欢迎。高中部学生在教学改革探索与实践中，也逐渐形成了自主合作的文化氛围。除课堂积极打造小组互助团队文化外，学校也积极引导学生建设以宿舍为单位的学生成长生活团队，通过宿舍雅文化构建团队建设的氛围，通过文明宿舍评比等多种形式，让合作互助的成长理念和携手共进的文化深入人心。

四、交流互动常态化，变“一言堂”为“众议院”

广开言路，让互动常态化是构建现代学校管理机制的必要条件。一般来说，“互动”主要反映在学校与五个“群体”之间，即教师群、学生群、家长群、校友群、社会群。目前，学校主要通过座谈会、校网、邮箱、开放日等方式和五个群体加强互动。

（一）常态化的民意收纳机制，让师生为学校走向善治发出好声音。教师是学校教学活动的直接参与者，他们的建议和反馈意见非常重要。在日常管理中，学校除让教职员工承担一部分管理工作外，每年都会组织多场教职工座谈会和退休教师座谈会听取老师们的建议和意见，同时教师可随时通过面谈、电子邮件的形式向学校管理层建言献策。学生是学校的主体，为充分听取他们的意见，校长和后勤部门开通了信箱，学生可随时通过信件的形式表达各种诉求或建议。学生权益部参与学生食堂的管理，每月会以回音壁的形式征求学生意见，并将意见反馈给主管后勤的副校长。

团队管理的建议和意见范文第2篇

一、团队名称： “FQ奋青”创业团队

二、团队的使命：我们的一切工作都是在不影响学习的情况下从而提高大学生实践能力、增强承受挫折和适应环境的能力，学习口才和社交能力，并获取一定的报酬为宗旨而奋斗

三、团队精神：奋发，展望，青春，活力，激情。奋青给予你展示实力与能力的舞台。

四、团队文化：

执行有力

有令必行，有禁必止

布置任务责任到人，结果可测，奖罚分明

接受任务信守承诺，控制过程，按时反馈

对团队文件做到看三遍，念三遍，再执行

写我所做，做我所写，遵守流程，执行到位

激情勤奋

不难，要我做什么？

这一秒种不放弃，下一秒钟就有奇迹

昨天的努力决定今天的位置，今天的努力决定明天的位置

复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复做的事情创造性地做

简单团结

直接向上级表达你的意见

所有团队的问题首先是领导的问题

沟通是生产力，有时甚至是第一生产力

我们都是普通人，成为一个团队，就一定可以做出一番不平凡的事业！

五、团队原则

（一）、需求创造原则

该原则认为，需求并非固定或有一定限度，而可以通过我们的努力去扩大和创造。

（二）、目标诉求原则

要求产品、价格、渠道、促销等都必须与目标市场相适应，以目标市场的需求为其产品的诉求点，以目标人群为其诉求对象，制定目标人群能接受的价格，开拓最能接近目标人群的渠道，采用目标人群普遍欢迎的促销方式和广告媒体。

（三）、非价格竞争原则

产品和消费者需求都存在差异性；不同的产品有不同的价格需求关系，一些体现身份地位的产品非高价卖不出；运用价格以外的竞争手段，如产品的品种、质量、性能、专利、品牌、款式、特色、包装、保证、服务、形象、各种促销活动等来唤起顾客的购买欲望，并使其购买产品，从而达到战胜竞争对手的目的。

（四）、流通网络化原则

必须建立起制造商、流通业者和消费者或用户间的有机网络，构筑起完备的流通系统，运用通信技术和信息技术积极有效地开展与市场的沟通活动。

（五）、科学认识市场原则

必须正确地掌握现场、现实和现物的实际情况

（六）、推拉结合原则

推进策略，是指制造商派推销人员作用于批发商，促进产品交易，批发商再向零售商推销产品，零售商再向消费者推销产品，这样，从上游到下游，一个阶段一个阶段地进行信息传递和沟通，并转移其产品。拉引策略，是指制造商直接作用于消费者，唤起消费者的兴趣和购买欲望，引导消费者到商店寻购其产品，零售商再向批发商，批发商再向制造商寻问或订购产品……

（七）、社会责任原则

企业的市场营销活动要被社会所接受，承担起对社会的责任。

（八）、创新原则

市场营销要运用动态的观点坚持不断创新。

1、开拓新市场，创造新需求，发现新的市场营销机会。

2、新价格的确定

3、改革流通渠道，导人新的渠道模式。

4、开发新的促销方式或在现有方式上增加新的内涵。

六、团队构成

（一）、主要负责人：邱泰辉 负责管理团队管理、技术架构、策划决策、控制方向。

（二）、核心成员：

刘志强：负责协助主要负责人，兼顾财务方面，与有意向的公司洽谈合作。

蔡斌：负责财务，详细明白做好团队帐目。

黄海彬、张曦：负责团队分工实施和执行力考核、人员管理。

谢强强、肖军：负责市场分析和调研、与外界进行沟通，市场动作决策和执行。

汪清清、肖敏：负责对每次会议的考勤、对财务人员的监督。

七、团队成员的权利和义务

（一）、团队面向校友公开招募创业意向合作者，认同我们的《团队文化》和愿景。

（二）、团队的义务和要求：

1、自觉遵守团队章程制度，执行团队决议。

2、维护团队的利益，同意《保密协议》，不得对外任何组织和个人泄露团队商业秘密。

3、积极参与团队讨论及会议。

4、积极与团队其他成员交流沟通。

5、按时并且保质保量完成各自分工任务。核心团队成员要多做50%，以体现公平和表率作用。

6、第二批团队表现优异、态度认真即可进入核心团队。

（三）、团队主要成员的权利

1、团队成员享有项目进展知情权和过程控制权

2、团队成员可以对团队组织管理提出意见和建议

3、团队成员享有团队组织的培训学习和活动的权利

4、团队成员享有应与享受的其他权利

八、团队组织结构图

九、各部门职责

（一）、团队委员会职责

1、负责召集团队委员会；执行委员会决议并向各委员会报告工作；2、决定团队的生产经营计划和投资方案；

2、决定团队内部管理机构的设置；

3、批准团队的基本管理制度；

4、制订团队年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；

5、对团队增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；

（二）、委员长是团队法定代表人，行使以下职权：

1、召集主持团队会、委员会会议；

2、签署或授权签署团队合同及其它重要文件，签署由团队聘任人员的聘任书；

3、在委员会闭会期间检查委员会决议的执行情况，听取个部门关于委员会决议执行情况的汇报；定期和指导处理团队对外事务和团队计划财务工作中的重大事项及团队重大业务活动；

4.法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。

1、议事规则

1），、团队委员会成员出席委员会会议，委员会会议每半年召开一次。委员会会议由委员长召集，应于会议召开十日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知全体委员。

2）、经委员长或三分之一以上委员建议，应召开临时委员会。

3）、委员长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。

4）、委员会表决实行一人一票制，委员会议由半数以上委员出席方可举行。委员会做出的决议须经委员会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中，对公司增加或减少注册资本、发行债券，公司分立、合并、变更团队形式、解散和清算，聘任或解聘总经理，修改团队章程等，须经出席会议的委员三分之二以上同意。

5）、委员会决议反对票与赞成票相等时，由董事长决策；

6）、委员会讨论有关委员事项时，该委员应回避。

7）、委员因故不能出席委员会会议时，可以书面委托其他委员或指定代表人代为出席，委托书中应阐明授权范围。

8）、委员长因特殊原因不能履行职务时，由委员长指定一名副委员长或其他委员代其行使职权。

9）、委员会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名，同意见要作在会议记录上。

（三）、团队副委员长

1、协助委员长做好公司委员和委员会议、重要业务经营会议的组织和召集；

团队管理的建议和意见范文第3篇

2004年印尼7.9级大地震，引发了巨大海啸，死亡20万人，东南亚损失惨重；

2008年中国汶川8.0级特大地震，死伤近10万人；

2010年海地7.0级大地震，造成22.25万人丧生，19.6万人受伤。

这些触目惊心的数字，不堪回首的往事，起因都是地壳发生了“断层”。

在地球上，地壳的断层对人类而言无疑是致命的打击。在系统里，团队的断层对每位成员而言也有着非常严重的影响。

团队的断层，主要体现在信息断层、文化断层、管理断层、人才断层等几个层面。这些问题或个别、或同时出现，对团队产生不同的影响，造成相应的后果。下面，我们就分别来研究并解决这些问题。

信息断层

团队的信息断层，会使团队不能上传下达，从而不能上传下效。纠其原因，往往问题出现在一些小细节上。例如，专卖店没能认真登记详实的个人信息、团队领导人有意封锁下属与系统领导人之间的联系，或者下属没有100%领会、复制系统的意图和策略。这些信息的断层，轻则造成团队成员的盲目行动，重则造成团队成员的直接损失。不信任、不执行、不团结就此滋生，就应了行业中“出是非就不出业绩”这句话。

但反观信息断层的问题，多是与沟通有关。所以要解决这个问题的关键，就是要在系统建设中把常态的双向沟通模式制度化。由于直销团队人员分布松散，笔者建议由各团队中的骨干力量成立相关的管理委员会，定期组织会议，通过面对面的沟通及时的发现问题、解决问题；同时，团队中的专卖店要设有信息栏，确保信息传达的准确快速；另外，团队、专卖店与公司之间也要养成定期的沟通机制。

文化断层

团队的文化断层，会使团队学习力下降，发展呈现缓滞状态。据1982年的人口普查统计，全国文盲和半文盲达二亿三千多万，占全国总人口数的近四分之一，严重影响到全民族文化素质的提高和现代化事业的发展。可见，文化断层的危害相对地震而言真是有过之而无不及。

笔者认为团队文化断层的出现，主要原因是系统文化不科学、工具流不健全、会议组织不到位所引起。相应的解决方法笔者认为有以下几点：第一，根据公司及系统的特点，制定科学的系统文化理念，使系统形成统一的价值观；第二，分级、分批、分重点的打造简单、有效、易复制的工具流；第三，制定完善的各类型会议流程，以及会议报备、会议总结、会议监督等会议制度；第四，加强对团队新人加入、老人留住、骨干提高方面的培训。

管理断层

团队的管理断层，会使团队业绩下滑的同时，出现各自为政的管理乱局。在直销行业中，关于高管跳槽、系统团队领导人集体易主而导致公司全方位受挫的例子不胜枚举。高管为什么要跳槽？领导人为什么会易主？大多与利益分配、价值取向、持续发展有关。

管理断层造成组织运行不畅，工作效率低下，组织名誉受损，这些会直接反应在业绩水平上。出现管理乱局后，也许有些能人志士可能拨乱反正，救团队于水火，但造成的各项损失仍是不可必免的。何况更多的经验教训告诉我们，很多的团队是走不出这种乱局的。要解决管理断层问题笔者认为，首先要树立科学统一的价值观，保持团队思想上的一致性；其次，要制定并维护稳定的分配制度；第三，建立并坚决执行一套完善的组织管理检查机制，及时发现和解决问题，重在预防。

人才断层

团队的人才断层，对团队造成的损害相对而言是最致命的。我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”公司如此，团队亦然。

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。倘若一个团队领导人无能，导致人才断层恐怕是一种必然。然而在直销团队中有这样一种奇怪的现象，团队领袖非常优秀，团队成员反倒养成了过度依赖的心理，从而学习能力、判断能力、决策能力不断下降，结果可想而知。

团队管理的建议和意见范文第4篇

尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。

这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。

关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。

一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。

无权威管理

传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。

在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。

这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。

在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔（Gore）公司。1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。

共享领导权

由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。

为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。

这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。

在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。

建立广泛的关系网络

要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。

归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。

最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。

一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。

■通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。

■项目团队正越来越多地被划分为小组，由于在同一地点工作，这些小团队可以更有效地工作，以完成关键的单项任务。

团队管理的建议和意见范文第5篇

关键词：中小制药企业；营销团队；员工关系管理

目前，我国中小型企业的数量占99％以上，创造的最终产品和服务价值约占国内生产总值的60％左右，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等多个方面发挥着重要作用［1］。其中，制药企业数量多、规模小的特点尤为突出［2］。在我国中小制药企业中，技术创新和营销能力两个方面一直是企业的难题，但也是最关键的利润增长点。营销能力的提升，最有效的途径就是创建一支高效的营销团队。管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体［3］。一支高效的团队应具有八个基本特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、共同的诺言、良好的沟通、合适的领导、谈判的技能、内部与外部的支持［4］。由此可见，员工关系管理是团队管理的核心内容。本文根据近期对山东省中小制药企业营销团队状况调查获取的数据，从员工关系这以视角探讨团队管理中的一系列问题。

1研究设计

本研究采用问卷调查法，选取山东省东、中、西部地区中小制药企业，向其营销团队成员发放“制药企业营销团队状况调查”问卷，每个区域发放问卷70份，共210份，收回有效问卷204份，有效率97．1％。调查问卷第一部分为基本信息调查，主要包括性别、年龄、文化程度等；第二部分是营销团队管理状况调查，其中关于员工关系的内容为营销团队内的协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等。采用SPSS20．0软件进行数据统计分析，主要应用偏相关分析和交叉表描述方法。通过分析员工关系包含的各种变量对工作满意度的影响，找寻提升工作满意度的途径，即提高团队成员工作热情，提升团队绩效的途径。

2结果分析

数据分析首先采用偏相关分析，将团队协作程度、员工决策参与程度、团队内沟通方式、有无小团体、是否存在冲突、领导类型、企业文化认知作为自变量投入模型中，考察每个自变量在将其他自变量作为控制变量时是否与因变量工作满意度存在显著相关关系。然后应用交叉表描述显著相关自变量的不同分类项对应的工作满意度水平，并进行卡方检验证实其结果的显著性。最后，从员工关系角度探讨营销团队管理中的诸类问题，提出改进建议。

2．1偏相关分析结果

使用SPSS20．0进行偏相关分析，结果显示，问卷涉及的团队协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等自变量中，对团队成员工作满意度产生影响的变量为成员协作程度、成员决策参与度、团队内冲突、是否专业技术型领导这四个自变量。其中，团队成员协作程度与其相关度最高，相关系数为0．212，接下来依次为团队内冲突0．163，成员决策参与度0．153，是否专业技术型领导0．144。

2．2交叉表描述结果

应用交叉表描述分析上述四个自变量对团队成员工作满意度的影响情况，结果见表2～表5。

（1）表2显示，被调查的204名制药企业营销团队成员中，有146人对工作感到满意，占71．6％；有38人满意度一般，占18．6％；20人表示不满意，占9．8％。总体上看，团队成员满意度较高。被调查者中，选择独立或协作完成工作的128人，占62．7％；独立完成工作的66人，占32．4％；必须与同事协作完成工作的10人，占4．9％。此外，选择独立或协作完成工作者，对工作感到满意的90人，占该类员工总数的70．3％；其中26人满意度为一般，占20．3％；对工作不满意的12人，约占9．4％。独立完成工作者，有52人对工作感到满意，约占78．8％；6人感到不满意，占9．1％。必须与同事协作完成工作的，有4人工作满意度高，占40％；4人满意度一般，占40％；有2名员工，即20％的人对工作感到不满意。这说明，在中小制药企业营销团队中成员间的协作偏于松散，且独立完成工作的员工、可选择独立或协作完成工作的员工具有较高的工作满意度，必须与他人合作完成工作的员工的满意度则较低。

（2）表3显示，被调查的204人中，126人表示团队内会存在不同类型的冲突，占61．8％；有78人认为团队内不存在冲突，占38．2％。此外，在不存在冲突的团队中，对工作感到满意的62人，占79．5％；工作满意度一般的12人，占15．4％；不满意的4人，占5．1％。在存在冲突的团队中，有84人表示对工作感到满意，约占66．7％；26人满意度一般，约占20．6％；16人感到不满意，占12．7％。这说明，在中小制药企业营销团队中，多数团队还是存在冲突的，并且团队成员间的冲突，会在一定程度上降低员工的工作满意度。

（3）表4显示，有62人表示团队中全部成员都参与决策，占30．4％；有106人表示仅有部分成员会参与团队事务的决策，占52．0％；有36人表示团队中由领导独立决策，占17．6％。在全部成员参与决策的团队中，对工作感到满意的44人，占71．0％；工作满意度一般的14人，占22．6％；不满意的4人，占6．5％。在部分成员参与决策的团队中，对工作感到满意的70人，占66．0％；满意度一般的20人，占18．9％；不满意的16人，占15．1％。在领导独立决策的团队中，对工作满意的32人，占88．9％；满意度一般的4人，占11．1％。由此可见，由领导独立决策的团队中员工工作满意度最高，其次为全员决策的团队，而由部分人参与决策的团队工作满意度最低。

（4）表5显示，在营销团队中，有62名被调查者表示所在团队是由专业技术能力强的人才来担任领导职务的，占总人数的30．4％；有140人表示所在团队的领导并非专业技术型人才，占总人数的69．6％。专业技术型领导带领的团队中，对工作感到满意的员工有36人，占58．1％；满意度一般的有18人，占29．0％；不满意的有8人，占12．9％；非专业技术型领导带领的团队中，有108人对工作感到满意，占比为77．1％；有20人工作满意度一般，占14．3％；12人对工作不满意，占8．6％。由此可见，中小制药企业营销团队的领导多数并非专业技术人才，且专业技术型领导并不能带给团队员工更高的工作满意度。

3讨论与建议

3．1讨论从以上分析可以看出，当前山东省中小制药企业营销团队的工作满意度总体水平较高，有七成以上员工对工作感到满意。通过这些实证数据的分析，可以发现以下规律：

（1）从团队成员的协作方面看，多数营销团队中会灵活决定员工是独立完成还是协作完成工作，而且此种做法比强制要求员工独立完成工作或共同完成工作带来更高的满意度。

（2）从团队内部冲突方面看，多数团队存在冲突，而且存在冲突的团队员工满意度略逊于没有冲突的团队，但这种负面影响可以通过合理处理冲突来消除。

（3）从团队成员参与决策的情况看，半数以上的团队是由一部分人来参与决策的，其次为全员决策，领导独立决策的情况较少。但由此带来的工作满意度情况却是领导独立决策的团队满意度最高，其次为全员决策，部分成员参与决策的团队满意度最低。可见，在这类团队中，若由领导独立决策更高效和易于实施，这可能是团队中执行层面的决策事项居多的原因造成的。

（4）从团队领导类型看，如果配备专业技术人才来担任团队领导，其成员的工作满意度并不高。这说明在选拔团队领导时不宜以专业技术能力作为选拔标准。

3．2建议

针对以上分析和讨论，为提升山东省中小制药企业营销团队员工关系管理水平，进而提升团队工作绩效，提出以下建议：

3．2．1采用目标管理法

在工作沟通与协作问题上不必机械做出规定，可以选择目标管理法来管理团队，即让团队领导和员工共同参与工作目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的管理方法［5］。团队领导应多关注目标的完成情况，对于协作方式、沟通方式这类具体问题让员工自主决定即可，这有利于增加领导的管理宽度，提升团队的管理绩效。

3．2．2恰当处理团队冲突

一旦发生冲突，首先考虑让员工自行缓解局面。如果有必要由领导出面来解决的话，领导务必要冷静处理，避免增加冲突方的不满情绪。理论界将冲突分为两类：任务冲突（TaskConflict，TC）和关系冲突（RelationshipConflict，RC）。任务冲突指员工围绕工作内容产生的不同意见，由此产生的辩论，对于这类冲突如果领导适时干预，给予指导性建议，将很快缓解局面。关系冲突则指人际间的矛盾，包括不喜欢对方、人身攻击等，且伴随着挫折、愤怒和烦恼等情绪［6］，对于这类冲突，团队领导原则上要少干预，尽量让员工自行解决。同时，也要注重在考核、薪酬等政策制定和执行上力求公平合理，以减少员工之间、员工与领导间冲突发生的诱因。此外，对于冲突问题也应辩证地来看待，并非所有冲突都会带来负面影响，冲突如果处理恰当，也是可以起到积极作用的。

3．2．3团队领导直接决策

根据决策的重要程度，可以把团队决策分三个层次：重大决策、一般决策和日常决策。通过调查分析可以发现，一般情况下应由团队领导直接做出决策，这样一方面可以加快决策速度，提高工作效率，另一方面也可以带来更高的工作满意度。如果是重大决策，可由团队领导向上层领导请示后做出最后决策；对于团队领导无法做出决策的事项可以向全体成员征集意见，但最终的决策权仍应把握在领导手里；而一些日常工作中的微观决策可以授权员工直接决策，从而避免团队领导的工作过于繁杂，没有重点。

3．2．4注重团队领导的综合素质

领导素质是指领导者在管理活动中发挥领导作用所应具备的内在素质、基质和基本条件等，包括个人的品德、能力、智力、性格、气质和体质等［7］。所以在选拔团队领导时不要过于重视其医药或营销的专业背景，有时专业技术型人才不一定能够做好管理工作，要考虑领导的综合素质，并以其管理能力为重。

参考文献

［1］佚名．中国中小企业数量占全国企业总数比率简述［EB／OL］．（2014－03－18）http：／／www．chinairn．com／doc／50180／628708．html．

［2］佚名．制药企业数量多规模小布局分散且污染问题突出［EB／OL］．（2014－03－18）．http：／／www．022net．com／2011／1－5／453270152244925．html．

［3］陈曦．团队的力量［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．boraid．com／article／html／199／199906．asp．

［4］佚名．一支高效团队必备的八个特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．

［5］周健，倪彬．运用目标管理法优化临床途径［J］．现代医院，2010，10（8）：96－97．

［6］陈晓红，赵可．团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究［J］．南开管理评论，2010，10（5）：31－35．