项目建设基本流程

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项目建设基本流程范文第1篇

一、国有基本建设项目核算流程

（一）国有基本建设项目的建设流程

国有基本建设项目的建设流程一般先由建设单位编制项目建议书上报国家有关机关，取得立项批复后编制可行性研究报告并上报。一般情况下，建设单位需取得上级机关对可行性研究报告的批复后才可开始项目建设。在项目建设过程中，建设单位再编制项目初步设计方案，对可行性研究报告中的建设内容进一步细化和落实。在项目建设接近尾声时，建设单位还要根据项目建设情况编制调整报告，对项目可行性研究报告和初步设计中预留的不可预见费进行调整，项目竣工验收最终以国家有关机关对调整报告批复的建设内容为依据。在申请项目最终竣工验收前，国有建设单位应在项目竣工时先提交竣工决算审计申请，由国家有关机关组织对项目进行竣工决算审计;审计同时可提交项目档案验收申请，对项目档案归档情况单独进行验收。在取得国家有关机关对项目的竣工决算审核意见和档案验收意见后，国有建设单位即可提交项目总结报告和竣工验收申请。由于国有基本建设项目的建设内容具有确定性的特点，项目核算的主要依据是国家有关机关对项目各阶段批复的概算及具体实施内容。

（二）国有基本建设项目核算流程

1.根据批准的基本建设投资建账立项核算。一般情况下，项目建设单位应在取得项目可行性研究报告批复后才可开工建设，立项核算。

2.确定资金来源，筹措资金。资金来源一般分国拨资金、自筹资金、借款等。

3.按照《国有建设单位会计制度》的要求设置会计科目，进行会计核算，按照批复的建设内容将项目收支归集计入相应科目。国有建设单位会计科目包括资金占用类和资金来源类两类科目，其中资金占用类科目核算项目支出及项目形成的资产和往来，资金来源类科目核算项目资金投入和负债。各科目使用说明详见《国有建设单位会计制度》。

4.根据建设单位与施工单位签订的施工合同结合项目进度进行拨付款控制。

5.根据签订的订货合同预付设备、材料采购款，设备安装调试完成、材料采购入库后办理开票报销手续。

6.根据审核后的工程决算书与施工单位进行工程决算，抵扣备料款、工程预付款、项目建设单位代垫的水电费、工程配套费等。

7.项目竣工时办理竣工财务决算，提交有关单位进行竣工财务决算审计。项目竣工财务决算报告主要包括两部分：项目竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书。

8.竣工财务决算审计完成后，根据审计报告审定数字将建筑安装工程投资、设备投资、待摊投资、其他投资结转交付使用资产。

9.取得上级单位的竣工验收批复后，按照批复办理交付使用手续，核销基建账。

二、国有基本建设项目核算关注重点

（一）对每个国有基本建设项目应单独建账、单独核算，有专人管理。

（二）对项目建设资金，尤其是国拨资金，应专户存储、专款专用。在国家对国有建设项目进行支付制度改革后，财政部根据项目建设单位的用款申请按月划转国有建设资金用款额度至单位零余额账户，项目建设单位在用款额度内支出，如用款额度不足，项目建设单位可先行垫付，待国拨用款额度拨付时，办理资金归垫手续。除归垫资金外，零余额账户资金一般不允许直接转入项目建设单位其他账户。自筹资金到位目前以实际支出确认，不需要再先行全额转入基建专户。

（三）项目支出应定期与批复的总概算表和明细表进行对比，以便于及时发现执行差异和问题。应按照批复的概算表及明细表及时登记相关支出台账，以便于项目管理人员及时了解项目执行情况。

（四）财务控制与工程建设控制应有机结合。财务人员在项目可行性研究阶段即参与，并充分了解工程建设项目投资组成，熟知各投资科目的分类。国有建设单位应通过制度、文件明确财务控制和工程建设控制各自的职权和责任，从根本上改变财务在工程建设过程中被动付款的情况。

项目建设基本流程范文第2篇

关键词：人力资源管理 系统工程 软件工程

作为企业管理信息化的重要内容，人力资源管理的信息化问题无时无刻不在困扰着企业人力资源管理部门的决策者。众多企业人力资源管理信息化成功的经验和失败的教训无不表明，其成功的关键是能否构建出适合企业特点和需要的人力资源管理系统（Human Resources Management System，简称HRMS）。笔者认为，企业HRMS的建设如果要取得成功，必须从系统工程和软件工程的角度加以研究和实施，其参考步骤如下。

澄清认识，规划为先

HRMS是信息技术与人力资源战略、方法的融合，即信息技术对HRM的渗透而产生的战略与方法再造，因此它绝对不是纯粹的 IT 项目。企业应利用信息技术来推动完善人力资源管理体系，将HRMS规划与其他IS规划一道纳入企业战略目标制定的过程，从企业人力资源战略与信息技术战略全局的高度出发，才能应对企业人力资源管理环境的变化，从而提高HRMS实施的成功率和服务水平，延长系统应用的生命周期。合理的HRMS规划可以参照以下步骤进行：

成立规划领导小组并组织相关培训。HRMS规划领导小组应该由组织的主要决策者之一负责，其成员包括人力资源部门与相关业务部门的业务骨干、人力资源管理专家和系统分析设计人员，通过培训使其了解HRMS相关专业知识并掌握制定HRMS规划方法。

全面收集和整理规划信息。进行HRMS规划时需要使用的信息包括人力资源管理政策信息、劳动力市场信息和现有人力资源结构信息，通过对这些数据和信息的归类和汇总，为HRMS的规划准备好“原材料”。

确定规划性质和期限。HRMS规划需要根据组织规模、管理规范化程度以及产品/劳动需求等基本情况确定规划的年限和具体方法，以明确规划的性质和适用范围，进而合理地选用规划辅助工具或软件。

约束条件分析。对HRMS的目标、开发方法、功能结构及财务状况等逐个进行分析后，根据组织自身的财力、人力及物力等诸资源的现状和限制，将HRMS建设的约束条件一一定义出来，为其目标的制定识别障碍。

明确目标和基本结构。确定HRMS的建设目标，诸如应具备的功能、项目服务范围和项目建设质量等，给出其初步形态和基本框架，为项目的分析和设计指明方向。

拟定开发方案。选定优先建设的子项目，确定项目建设的总体顺序，制定较为详细的开发策略，明确具体的开发方法，估计项目成本和人员需求并列出建设进度表。

详细调查，全面分析

HRMS的建设无论采用信息系统开发常用的结构化方法、原型方法还是面向对象方法，对系统的分析都是必不可少的一个重要环节。HRMS分析就是对要建设的项目进行系统、结构化的研究，分析HRM过程并提出优化和改进的思路和逻辑方案/模型，解决“做什么”的问题。现代系统工程的方法论提供了系统分析的科学步骤和工具：

项目建设的可行性分析。HRMS可行性分析的内容主要包括：人力资源管理人员对项目建设的态度和管理方面的条件是否满足，当前项目建设队伍的能力能否满足系统需求，项目建设经费能否及时到位，项目的经济效益能否达到或超过支出等。此外，可行性分析的结论应明确指出项目建设是立即进行、暂缓通过还是根本不行，为后续工作指明道路。

业务及数据的调查和分析。项目建设的可行性通过分析验证后，就应该对人力资源管理部门的结构、职能和业务流程进行详细调查和分析，在此过程中可以借助组织结构图、管理功能图和业务流程图等图形分析工具或相关软件描述相关静态或动态的管理信息，了解组织内人力资源的基本情况，以发现其不合理甚至错漏之处，进而为优化业务提供条件。为了有效地引入信息技术辅助管理，还应借助数据流程图、数据字典、判断树/表等工具将管理数据和处理过程抽象地独立出来，发现并解决数据流通中的问题，为后阶段建立人力资源数据库系统和设计相关功能模块处理过程奠定基础。

系统化分析。在对组织原有的管理业务流程、管理职能、数据及处理过程等做了详细描述和认真分析以后，就可在此基础上进行系统化的分析以确定HRMS的功能子系统及其数据资源分布、数据处理流程和数据处理方式。本阶段的工作可以使用系统化的聚类分析方法即功能/数据分析法，通过建立U/C矩阵，检验HRM数据的正确性、完整性、一致性和无冗余性，进而确定系统的逻辑功能、模块划分和数据资源分布状况。

逻辑方案的建立。逻辑方案是指经过系统分析和优化后，系统拟采用的管理模型和数据处理方法，其主要内容应包括：系统的业务流程及业务处理工作方式；系统的数据指标体系、数据流程及计算机部分描述；系统逻辑结构和数据资源分布方式；系统在各业务处理环节拟采用的模型或算法；配套的管理制度和运行体制；开发资源和时间进度估计等。由于逻辑方案不同于计算机配置和软件结构模型等实体结构方案，因此在构思此阶段时要保留一定的柔性。

系统分析阶段必须形成分析报告，其内容主要包括人力资源部门基本情况简述、系统目标和开发的可行性、现行管理状况及系统的逻辑方案。报告形成后，规划领导小组必须对逻辑方案进行严密论证，尽可能发现其中的问题和疏漏，对有争论的地方应重新核实资料或深入研究。

系统设计，科学选型

HRMS系统设计/选型的实质是在系统分析的基础上进行系统总体设计和物理设计，建设项目的物理模型，解决“怎么做”的问题。本阶段可以参照系统工程理论中结构化的设计方法：

总体结构设计。总体结构设计就是对系统总体框架和可利用的资源进行宏观设计和规划，主要工作是功能结构设计和系统流程设计。以结构化和模块化的思想为指导，借助功能结构图和系统流程图，可以将系统分解为功能单一但相互联系的模块，并详细描述出各模块之间的数据关系，用于表述系统处理过程的大致设想。

代码设计。代码设计是利用数字、字母或相关符号的组合来替代各类不同形式的管理信息，便于后面的计算机处理。通过设置信息的分类、编码和校验机制，可以在系统和使用者之间提供一种规范的、高效的交流工具，从而使很多的计算机处理变得十分方便和简单。

物理配置设计。此项工作就是在综合衡量系统性能指标的基础上，合理选择计算机硬件设备和软件系统并明确计算机网络体系结构。在配置物理设施时，首先要注意严格依据规划和分析的结果决定系统配置，其次要考虑设计方案实现的可能性和技术的可靠性。

输入输出设计。I/O设计是系统与用户之间交互的纽带，决定着人机交互的效率和效果，因此其内容主要涵盖I/O内容设计、格式设计、方式设计、设备设计及用户界面设计等。

数据结构和数据库设计。本阶段的设计任务就是根据数据的用途、使用要求、安全保密规定等特性决定数据结构、载体和权限等一系列问题。在设计过程中，首先应该利用规范化模式和关系数据模型设计系统的数据指标体系和数据库的关系结构，然后确定网络环境下的数据资源分布，最后定义数据安全保密级别和权限。

模块功能与处理过程设计。系统设计的最后一步，也是涉及具体业务处理过程最详细的一步，是编写程序实现系统的基础。结合前阶段的分析和设计成果，使用层次模块结构图、HIPO图、结构化算法描述语言等工具，具体设计出系统所有模块的功能和处理过程、步骤及相互之间的连接方式。

设计工作结束后，要提交系统设计报告，其内容主要包括系统总体结构图、系统分类编码方案、系统设备配置图、I/O设计方案、数据库结构图、系统处理流程图和设计方案说明。系统设计报告是设计阶段的最终成果，也是下一步系统实施的基础，一旦设计通过审查，整个项目的建设便可以进入项目实施阶段。

周密部署，顺利实施

实施是项目建设的最后一个阶段，其实质是将设计阶段的结果在计算机系统和组织内加以实现。由于牵涉组织管理的方方面面，在实施HRMS之前有必要制定周密的计划，以保证其顺利进行。实施阶段的主要任务包括：

物理系统的安装与调试。按照系统总体设计和物理配置方案的要求选择合适的设备和供应商，安装并调试计算机系统，连接和测试计算机网络；按照数据库设计要求搭建数据库结构。

程序设计与调试。程序设计应该遵照可靠、规范、易理解和易维护的目标，选用恰当的编程工具和设计方法完成计算机程序的编写。紧随程序设计的工作是程序的调试，即在计算机上以各种可能的人力资源数据和操作条件对程序进行试验和检测，尽可能找出存在的问题并加以修正，使其符合设计的要求。

基础数据整理与人员培训。项目建设组应该注意采用统一规范的方法、手段和渠道将组织的人力资源数据整理并输入系统内，与此同时进行的还有操作人员和用户的培训，其主要内容应该集中在系统操作方式和流程、操作注意事项、可能的故障及其排除等方面，这样做的目的是使用户更有效地参与系统，加强用户和分析设计人员之间的理解和沟通。

系统试运行及切换。系统试运行实际上是程序调试和检测工作的延续，它通过初始化后输入原始数据让系统运行并记录和核对系统输出，以测试系统运行的速度、可靠性并发现实际运行中可能出现的问题。将通过试运行的系统应用到组织中去替代原有人力资源管理业务操作的过程就是切换，不同的组织可以根据时间、费用、复杂程度等因素决定采用直接切换、并行切换还是分段切换的方式完成系统的平稳过渡。

系统运行维护及评价。系统日常管理的内容主要包含管理机构的运行、基础数据的管理、系统运行情况的记录和维护等；此外，系统运行状况怎样、绩效如何、对组织的影响有多大等问题都需要建立科学的评价指标体系对其加以衡量，并以此为维护、更新和进一步开发的依据。

参考文献：

1.黄梯云，李一军. 管理信息系统（第3版）[M].高等教育出版社，2005

2.焦静. 给e-HR找一个理由[J]. 中国计算机用户，2004-6-7

项目建设基本流程范文第3篇

关键词：SAP系统；在建项目；采办；库存管理；收货；发货

中图分类号：TP311.52

大型建设项目通常设计复杂，项目建设周期长，建设材料变化等原因容易出现较多变更。这其中可能包括预算变更、设备材料变更、项目工期延迟、项目服务采购管理变更等。

在项目建设期，公司一般都面临着工期固定、采办量大、采办员及技术人员不足等问题。在此情况下，如何在SAP系统中，设计精简适用的流程，满足项目管理、采办、物资管理和会计核算等的需要，如何利用信息化助推项目建设，实现项目的精细化管理成为迫切需要解决的课题。在建工程项目因缺乏成型项目参考，项目物资可能出现利用率较低，以及项目完工后较多物资积压现象。为了减少以这些弊端可以通过按需提报、按需采购，并启用项目库存对物资进行管理。同时，也为项目完工后剩余物资再利用提供了有追溯性的物资移动管理。

为了满足项目管理精细化、统计方便的要求，建议采购的设备、材料和服务都要通过SAP系统管理。以此来实现从采购合同到收货及物资消耗情况的管理。

如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。

要在SAP系统中实现对项目建设期管理，主数据方面：对于项目建设期的设备和材料采用简单的编码，这不同于生产运营期的物资管理模式。采购方面：项目建设期不建立采购申请、询价单和长期协议，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单即可。

本方案研究解决的主要问题是：

（1）项目采办管理：大型在建项目在建设期内采办量大，时间紧，人员少，采办流程不固定，计划性不强，紧急采办较多，直达料较多，如何解决此类难点？

（2）项目库存管理：大型在建项目的库存物资通常需要单独计价，与正常的生产经营物资相区分，以方便会计成本核算。在项目建设结束后，剩余物资如何处理，如何避免帐外料？

如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。

1 新建项目建设期采办管理

在SAP系统中采办管理包括三部分：物资主数据、供应商主数据和采购管理。在本方案中采用简化的系统操作和简洁明了的业务流程，来满足项目建设期的采购管理需求。

物资主数据方面：现在一般的公司对于新增物资主数据管理都很严格，这不适合项目建设期的物资管理特点，建议采用简单适用的编码规则，简化物资的属性。建立一个新的物资类型（在建工程），采用内部配码。物资主数据仅维护基本视图、采购视图、工厂库存视图、会计视，需要维护的视图减少到够用即可。分类视图及其它的视图都不维护。

在SAP系统中新增加一个物资组（在建工程物资组）和一个服务物资组（在建工程服务组）。不同于公司正式生产的物资分类规则，（正式的物资分类是全部采用数字的），而项目建设期物资分类采用字母方式。为项目建设期建立独立的评估类，自动记账科目按照财务需要维护在建工程项目科目。

将在建工程物资主数据的创建和修改都由在建项目组自己维护，建立批导物资主数据程序，简化数据维护的工作。能固定的字段全部固化，仅有物资的描述由用户整理添加。

通过物资主数据，用户可以在处理相关帐务、统计库存金额等过程中查询和使用物资主数据，并通过物资主数据中会计和成本视图的相关控制字段来影响财务的记帐处理。比如，评估类，价格控制方式等。

供应商主数据方面：根据公司对供应商的管理要求，采办过程使用的供应商都需要维护供应商的基本信息及相关的税务信息、财务记账和采办需要的基本信息，做到准确不重复，以便到了生产运营期继续使用。

采购管理方面：由于建设期，不维护采购申请、询价单和长期协议等业务单据，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单，开发批导程序，提高录入合同的效率。采购订单批量导入程序，可由采办人员批量导入，简化采办人员手工输入的工作量。

2 新建项目建设期项目库存管理

在建项目库存管理可分为两种方式：采用项目库存管理和不采用项目库存管理。在SAP系统中，为了发料方便，采用领料人员在系统建立预留单。库管人员按照预留单发货。

2.1 采用PS模块进行项目管理

采用PS模块进行项目管理，在建立采购订单时，输入对应的项目WBS元素。采购物资运达时，物资收货后直接消转到对应的WBS元素上。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到WBS元素中，成为了账外物资。

采用PS模块进行项目管理，建立合适WBS元素，便于项目结束后的转资。采购物资运达时，物资收货到对应的WBS元素项目库存中管理。物资使用时从WBS元素项目库存中发货出库。在项目结束后，须将剩余物资从WBS元素项目库存转移到生产运营的普通库存，避免项目结束后账外物资。

2.2 不采用PS模块进行项目管理

不采用PS模块进行项目管理，但需要使用库存管理项目物资，则单独建立物资工厂管理项目库存物资，采购物资运达后，收货到仓库；物资使用时领料出库到资产或者内部订单。在项目结束后，将剩余物资转移到生产运营的普通库存物资，避免项目结束后产生账外物资。

若不需要进行库存管理项目物资，物资采办时直接消耗，在建立采购订单时输入资产号或者内部订单；采购物资运达后，收货直接消耗到对应的资产或者内部订单。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到资产或者内部订单中，成为了账外物资。

如果采用项目库存管理，在项目建设结束后，清理剩余的物资，申请建立满足本公司物资数据管理规则的正式物资主数据，将剩余项目库存或者普通库存物资转移到对应的正式物资主数据的通用库存中，既防止账外物资的产生，又精确的管理了项目的实际成本。

综上所述：本方案通过为项目建设期设计合理的业务流程，使得项目物资的采购与库存管理业务实现物流、资金流和信息流三流合一。通过记录项目建设期物资采购与库存出入情况，跟踪领用物资的数量与金额，来减轻项目后期工作量，对项目交接和转入生产运营打好基础。

利用SAP标准报表系统，结合项目关键需求，可通过SAP系统的标准功能进行查询。基本满足了项目建设期间物资管理与统计需求以及未来财务转资需求。为项目物资统计分析提供了实时性和准确性兼具的分析工具。项目各个层次的管理者在得到授权的前提下，可以对采办数据进行在线的、多维的以及个性化的查询与汇总；对库存物资分布、资金占用、物资领用等进行统计与分析。确保项目物资采办与库存管理通过报表分析功能，准确、及时、完整地为项目管理层提供决策信息。

参考文献：

[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.

[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.

[3]SCM520.Purchasing.

项目建设基本流程范文第4篇

企业投资项目的流程管理是投资项目防范风险,保障收益的基础性管理工作。本文重点对企业新建投资项目和资产重组性投资项目,设计出以投资项目决策、实施、评价到退出的基本流程,供相关企业在投资活动中借鉴参考。

【关键词】

投资项目;流程;设计



投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。本文所指的投资项目包含两类项目,一是建设项目,包括新建和扩建改造项目;二是企业重组项目,包括产权收购和增资扩股项目。通常企业投资项目管理流程概括为:项目决策、项目实施、项目评价和项目退出。

一、项目决策

投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。

1、建设项目

基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。

2、企业重组项目

基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。

3、项目建议书

建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的来源,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。

4、可行性研究报告

建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。

5、尽职调查

并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容:经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况,股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。

二、项目实施

1、建设项目

基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。

实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。

项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。

项目招标:项目涉及勘察、设计、监理、土建、安装、装修、设备采购均要进行招标。依据价格、诚信程度、施工能力、以前业绩、质量保障和工期进度综合评估择优选择。

项目建设:项目的开工建设,在取得规划许可,正式签订施工合同,获得建筑施工许可证和施工监理部门到位后方可施工。项目开工建设后,项目承建单位和施工监理部门应逐日填写建设日记,每周召开施工现场协调管理会,每月填报施工进度报表。

项目竣工:项目竣工验收包括项目竣工验收、项目专业验收和项目综合验收三个方面。由项目承建单位、监理部门、设计单位和施工企业对项目进行竣工预验收;由质检、消防、环保、劳动等部门进行专业验收;由城建规划和项目审批部门进行综合验收。

项目竣工后还应进行项目投资决算和项目审计工作,在决算和审计通过后,进行产权登记和固定资产的建帐工作。

2、企业重组项目

基本流程:制订或修订重组企业的公司章程,出资资金到位并进行验资,办理资产交接,办理工商登记或工商变更,推荐产权代表,组建股东会、董事会、监事会,聘用总经理等高层管理人员,明确各类机构的权责划分。

三、项目评价

投资项目实施阶段完成,在投资项目运营一段时期后,对投资项目应进行后评价。后评价采用的方法主要根据投资项目的可行性研究报告和投资方案所设定的各项技术经济指标,进行分析对比。

1、评价内容

目标评价:该项评价是对比检查投资项目预期目标的实现程度。主要包含三个方面,一是根据投资审定时所确定的可量化的技术经济指标,进行对比检查,分析偏差原因;二是对投资项目原定目标的正确性、合理性和可行性进行分析评价;三是对政策变化、市场变化、实施过程的重大变更进行重新评价。

效益评价:该项评价主要是分析项目的生存能力、盈利能力和回报能力。以项目运营的实际技术经济指标为基础,与项目实施前预测设定的指标进行对比,分析偏差情况及原因。

持续性评价:该项目评价在投资项目各种资源投入全部完成后,分析项目的既定目标是否可以实现,项目是否可以持续发展,项目是否具有可复制性。

管理评价:该项评价是以目标评价和效益评价为基础,结合相关资料,对项目各阶段的管理工作进行系统评价。包括投资项目决策、实施、运营和管理者评价。

2、评价程序

投资项目的评价程序:明确任务、制定计划、组织人员、收集资料、编制纲要、深入调查、沟通交流、编写报告、提出建议。

3、评价方法

投资项目评价方法主要采用:统计预测法、有无比较法、逻辑框架法、定性与定量结合法。

4、评价标准

投资项目成功度标准可以划分为四个等级。

项目建设基本流程范文第5篇

BT建设模式（Build-Transfer），是指政府授权机构（项目业主）与投融资人签订特许合同（融资、建设的特权），将公共基础设施交由投融资人成立的BT项目公司筹资、建设。BT项目竣工后，投融资人将BT项目移交给项目业主，并按照特许协议的约定收回投资及回报。

目前，国家尚未出台统一指导BT项目建设的法律法规，武汉市主要的指导性文件有《市发展改革委、市建委、市财政局、市法制办关于做好政府投资项目BT融资建设管理的通知》（武发改城建【2008】627号）、《市人民政府办公厅关于进一步加强我市政府投资BT项目融资建设管理工作的通知》（武政办【2011】124号）。

2、BT项目建设模式的流程

2.1、基本流程

政府通过专题会议纪要明确模式，确定项目业主，并在年度城建计划中列明该项目采用BT方式融资建设；项目业主启动BT项目的前期工作，包括但不限于办理项目建议书批复、工程可行性研究批复、环评批复、初设批复、施工图设计及审查等各项手续；项目立项和可行性研究报告批复后，开始寻找、接洽潜在BT投融资人，开展竞争性的商务谈判，选定不少于3家融资能力强的潜在投融资人（一般为大型在汉央企）；根据商务谈判的情况，编制项目融资实施方案，报市政府审批，经批复的实施方案将作为BT项目的纲领性文件；实施方案批准及初步设计及概算批复后，项目业主通过公开招标方式确定BT投融资人暨总承包人，签订BT项目投融资合同，由投融资人组建BT项目公司负责建设。工程施工由投融资人采用总承包的方式承担；项目业主会同市国土规划部门、市财政部门，编制资金平衡方案，落实回购资源，制定回购方案报政府审批；项目业主全面监督和管理，工程验收合格后，投融资人将项目移交给项目业主或项目业主指定的管理维护单位，同时报送竣工结算资料，项目正式进入回购期；项目业主根据按合同约定向投融资人支付回购款，可根据资金情况提前回购。项目回购完毕，BT融资建设合同失效。

2.2、实施流程及关键环节

BT项目的运作分项目前期准备阶段、项目建设阶段及项目回购阶段三个阶段。

2.2.1、项目前期准备阶段。

择优选择BT投融资人。项目业主通过前期商务谈判并在招标文件中明确BT投融资人的准入条件、拟采用BT方式融资的工作内容、回购价款的计算方式、项目回购期、质保期、融资担保等重要条款，择优选择最佳的投融资人。

落实回购资金来源。项目业主应在立项之后，不迟于进入回购期前，切实落实BT项目的回购资金来源。一是城建专项资金；二是适量实物资源，其中以土地资源（土地整理储备上市后增值收益）平衡项目的方式为主，回购款列入城建专项资金计划的还款方式为辅。

2.2.2、项目建设阶段。

对项目公司的管理。项目业主在招标文件中约定对BT项目公司组建的各项条件，投融资人中标后，项目业主与投融资人签订的《BT融资建设合同》中明确BT项目公司的权责利，要求BT项目公司全面履行建设单位的管理职责等。

对设计和监理单位的管理。项目业主通过招标确定设计单位和监理单位，设计单位和监理单位同项目业主签订合同，对项目业主负责，符合基建的基本流程，有利于监管工程的设计质量和施工质量。

对跟踪审计单位的管理。跟踪审计单位受市审计机关（财政局或审计局）委托，接受项目业主的管理，独立负责整个项目的合同价款审核、进度款审核、竣工结算、财务计息等全过程造价管理。

按规范性文件操作。项目开工前，项目业主编制《BT项目管理手册》，系统地制定各项具体操作流程。

2.2.3、项目移交回购阶段。

BT项目的回购期为BT投融资人自项目竣工验收合格之日起，至项目业主向BT方付清全部回购价款之日止，该期限一般为三至五年。项目业主保留提前回购和延迟回购的权利。回购价款按合同约定，经项目业主和BT投融资人认可，以政府部门委托的跟踪审计单位的最终审定金额为准。回购期每年按约定比例回购，利随本清，不计复利。

3、BT项目建设中存在的难点

3.1、土地打包资源落实慢，回购压力大

BT项目的主要回购来源土地打包资源，这取需要市国土资源部门支持，然后再由项目业主编制资金平衡方案，市财政部门组织编制回购方案。该过程明显滞后于工程建设，项目业主进入回购期后，相关的土地资源未形成收益，将对资金回购产生巨大的影响。

3.2、征地拆迁、管线迁改协调难度大、影响工程进度和投资

BT项目多在市中心建设，涉及道路红线周边房屋的征拆，以及红线范围内各类管线的迁改，管线迁改工作BT投融资人组织，具体由各管线迁改权属单位实施。该工作涉及单位多，协调量大，直接影响工程整体进度，且此类的费用不易控制，在批复概算多以暂列金额列项，实际发生费用据实结算。

3.3、全口径BT模式，投融资人兴趣锐减

项目业主融资困难，承建项目多采取全口径BT模式，但央企不支持下属公司参与BT建设，部分项目征地拆迁等二类费用占总投资比例偏高，盈利空间小，投资兴趣不大。

4、风险防范措施

事前防范。在前期准备阶段，严格按照政府相关文件规范运作。明确各方合同关系，确定BT和非BT投资范围，保证回购资金来源及金额，选择具备相应融资能力、施工能力和协调能力的投融资人。

事中监控。在BT项目建设阶段，政府相关职能部门、项目业主和社会专业咨询机构（监理、跟踪审计）对BT项目公司融资活动、资金运用、工程质量、分包情况和工程进度进行严格监管，确保BT项目如期完工。