团队建设性意见

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇团队建设性意见范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

团队建设性意见范文第1篇

关键词：医院管理；团队建设；执行力；影响因素

目前，我国医疗机构在市场经济的环境中竞争日益激烈，无论是技术水平还是服务水平的竞争都不仅仅是简单的提升，而是需要医院将医院文化和团队建设相融合，创建具有医院特色的特色文化，按部就班的完成医院制定的短期或长期的战略计划，这些都需要医院团队的共同努力，而团队执行力又直接关系到医院战略计划完成的进度以及优劣水平。下面我们主要分析下医院管理中团队建设以及执行力影响因素。

一、团队建设的概述

一个优秀的团队是医院在市场竞争中的核心竞争力，一个优秀团队的建设需要建立一个属于医院自身的医院特色文化以及团队精神，团队中每一个人都需要树立一个共同的目标，并且彼此在共同协作下能够顺利完成医院的各项任务，树立完善的制度促使团队每个人有序的完成自身的任务，彼此共同协作，利用自身所掌握的技能负责不同的板块，共同完成一个任务。一是人才队伍的建设，人才是医院团队建设的首要前提，他们是团队最为宝贵的资源和资本，他们具备一切优秀员工的各项素质，他们具备出色的业务完成能力，同时对本职工作投入大量热情和心血。二是为医院团队创造一个良好的工作环境，建立公平、公正、公开的竞争平台和晋升渠道，促使人才不断挖掘自身的潜能，使其更好的、全面的服务。三是创立良好的医院文化和核心目标。医院文化是可以凝聚医院上下所有员工的有效途径，树立统一的精神文化，建立共同的奋斗目标，培养团队成员的合作精神，促使医院文化朝着同一个目标共同努力，从而实现员工的人生价值。四是充分挖掘医院团队的潜力，团队中的领导者应该根据每个员工的个性和所擅长的技能为其提供良好的发展环境，结合员工自身的才能，尊重每个员工自身的发展意愿。五是培养医院自身的管理团队，不断培养医院所需的专业性人才，培养全面发展的综合性人才，不断强化医院。

二、团队执行力的影响因素

1.医院文化的影响因素

医院文化是医院经营宝贵的精神财富，医院文化的强化主要包括制度文化、物质文化和精神文化三个方面进行优化。优秀的医院文化是培养医院优秀人才，创建特色专业和个性化服务的摇篮，在激烈的市场竞争中保持自身的优势所在。医院管理团队是医院文化推动和实践的核心力量，医院团队执行力水平直接影响到医院文化的建设、推广和实践。优秀的医院文化是医院管理团队团结奋斗的精神凝聚力，培养团队的核心价值观，团队万众一心，不断提升医院团队执行力水平。

2.管理者个人素质的影响因素

管理者个人素质直接影响团队执行力的水平，管理者由于个人素质的因素，对医院的战略计划和医疗项目的认知程度必然也受到一定程度的限制，其所传达的计划目标和医疗项目的内容存在一定水平的差异，直接影响其所领导的工作人员的执行效果；其次是管理者的管理能力也直接影响其团队的执行力水平。一般能够成为管理团队的领导者或核心人物，其个人的专业知识和技能水平必然要比其他组员高出很多，但是丰富的专业知识和过硬的技能水平并不能代表其具备优秀的领导能力。目前医院各个部门领导都是经过综合考评，从本部门专业岗位中选取，其并不一定具备专业的管理学领域的能力，因此这类问题普遍存在我国医院管理层。管理者如果不具备专业的管理能力，在从事管理过程中会影响其所下达的指令和判断思维能力正确性，从而影响管理者对管理目标的认知以及团队的执行力。管理者由于面对形形的团队成员，必然存在自身的喜好，管理者应该尽可能摈弃自身的喜好，公正的给予他们发展的空间，挖掘他们的潜力，只有每个组员的强大，才能建立强大的医院团队，从而提高团队执行力的综合水平。

3.管理组织结构的影响因素

管理组织结构主要从组织结构、选拔机制和职责分配三个方面影响医院管理团队的执行力水平。组织结构的不合理，直接导致组织结构层次不分明，彼此相互制约，职责不明，从而造成同一领域多重管理或无人管理的现象，其所下达的指令不明确，下面员工不知道正确的努力方向，很大程度上降低团队的执行力水平，只有科学的组织结构，明确的职能分工，各个组织之间相互协调与合作，才能充分发挥医院管理团队的执行水平；科学合理的选拔机制是激发医院管理者积极性的可靠依据。团队领导依据科学的选拔机制选拔适合自己团队的专业人才，是强化团队执行力的前提，也是底层员工表现自身工作能力的主要渠道，从而确保选拔高素质人才加入优秀的管理团队；明确医院管理团队的职能权限，每一个管理者要明确自身的职责，自身所负责的部门以及项目，只有明确自身所管理的内容，才能确保医院管理的有序进行。

4.执行环节的影响因素

患者看不到医院管理的医院文化、管理机制、管理者的素养以及管理组织结构，患者只关心与自身有直接关系的执行结果。例如看病流程、挂号效率、手续办理效率以及服务态度，想要在激烈的市场竞争中争取“客源”，其必须保障其执行环节的科学性、便捷性和全面性，从而提高患者对医院服务质量的满意度。因此其执行环节的设计应该从患者的角度出发，尽可能的让患者享受到医院管理团队的优质服务，同时，也要针对其执行过程设置相应的监督管理部门和设立患者投诉的渠道，更加直接、客观的反映出患者对医护人员的意见，根据患者反馈的意见进行改进与优化，让患者真正体会到医院优秀的医院文化、管理水平和执行能力。

三、结语

综上所述，医院管理团队的建设有效提高医院的管理水平，但是其管理团队的执行力并不能达到理想状态，仍然存在很多因素干扰着其团队的执行力水平，阻碍医院发展战略和项目计划的贯彻落实，从而制约着医院的进一步发展。

参考文献：

[1]孟薇,陈宏.改制医院管理团队建设的探讨[J].中国医药导报,2010(32):125-126.

[2]杨武,姜振家,陈涛,张岩,王娟娟.医院管理人员培训需求分析[J].中国医院,2013(2):52-55.

团队建设性意见范文第2篇

2007年，教育部启动了“本科教学质量与教学改革工程”，首次把“教学团队”建设作为保证和提高高校教师素质、教学能力以及教育教学质量的新举措和重点建没项目之一。此后，教学团队建设在我国高校中得到了一定程度的实践和探索，也取得了一系列的成就。

一 应用型本科人才的基本内涵

目前，我国明确将办学定位为“应用型”的普通本科院校的数量已近200所。提出应用型本科院校是为了既区别于传统的学术型大学，也区别于高等职业技术院校。普通本科高校要实现应用型转型，—个重要的前提条件是对应用型人才内涵的准确理解。从宏观上，人才可划分为学术型（研究型）和应用型两大类。应用型人才主要是在一定的理论规范指导下，从事非学术研究性工作，其任务是将抽象的理论符号转换成具体的操作构思或产品构型，将知识应用于实践。从人才培养上看，应用型本科院校更加适合全方位的社会需求。从专业设置上，应用型本科院校能更广泛地与实际工作、生活紧密结合，并具备灵活的应变能力。从课程与教学方面看，应用型本科院校的教学内容更加注重与生产实践的结合，教学模式和教学方法更加灵活多样，既有理论学习，又有实践教学，能够很好地将产学研结合起来。因此，普通本科高校办学定位的转变对学校人才培养的方向及教师的教学方法和质量提出了新的更有挑战性的要求。而加强教学团队建设可以说是一个较好的解决方法。

二 应用型本科高校教学团队建设中存在的障碍

1 工作环境的分散性使团队成员参与度低

“单兵作战、松散式管理”是对我国高校教师职业特征和管理方式的典型刻画。由于工作特点的原因，高校教师在教学活动中大都是独自面对特定的教育与教学情境，同事之间因而也缺乏合作与交流的氛围。高校教师的工作环境决定了其工作性质具有很强的独立性和分散性，备课、上课、辅导、批改作业、编写教材等都可以个体独立完成，对他人依赖程度低，这一特点阻碍了教师参与教学团队的积极性，削弱了教学酬队的凝聚力，致使教师主动参与教学团队的动力不足。

2 团队定位及管理上存在认识误区

从教学闭队近年来在我国高校发展的情况来看，一些高校对它的内涵与功能在认识上还较为模糊。比如有的学校视教学团队为一种行政机构，于是在建设中就注重其层级与权力的分配。有的学校将教学团队等同于传统的教研室，认为教学团队不过是将传统的教研室重新换了一个名称而已。还有的学校把教学团队看成是一般意义上的教师群体，因而在团队建设上就缺少统一的目标与相应的管理措施。更有不少学校将教学团队等同于科研创新团队，所以就注重其科研能力的提升，而忽视其教学水平的提高。因为有上述不恰当的认识，所以就直接导致了教学团队建设未能达到当初的预期目标。

3 教学团队建设缺乏现实载体

在我国，一直以来教研室是高校的教学基层组织，负责相关专业（学科）或具体课程的教学与科研。后来受高校管理行政化因素的影响，成为一个行政组织。部分大学在发展过程中，相继以“系”、“研究中心”取代“教研室”，“把‘教’字丢了”。教学、教研教改工作失去了载体，因此在制度层面上也约束了教学团队的建设。因此，部分高校尝试按课程将教师分组怍为高校教学工作最基本的组织形式，以促进教学与教研教改。

三 以课程为导向的教学团队应是我国高校教学团队的基本运行模式

教学团队建设的重要性已经在政府、高校及教师中达成了共识，但团队设立的依据是什么又成为大家共同关注的焦点。笔者认为，要形成稳定、高效的教学团队，就必须依托一种全新的、稳定的组织运行模式。从2007年至今，我国的国家级教学团队中，课程群型教学团队数从平均比占90%逐年提升至接近100%。这种比例构成及变化说明，以课程为导向的教学团队建设模式是各高校教学团队建设逐步探索形成的共识。授课面向较广的基础课程和学科基础课程，或者同属一个学科方向、内容体系紧密相关的系列课程组成的课程组，不仅具备合适的团队规模，而且具有学科方向研究内容的内在逻辑，以及人才培养目标和任务为依托的内在联系纽带，因而具有团队形成和发展的内在需求和自觉性，是教学团队建设最合适的基本运行模式，也是教学刚队建没的基本内容，并且能够化解科研与教学矛盾，实现科研与教学的真正融合。

四 山东交通学院经济学教学团队的实践探索

山东交通学院始建于1956年，2002年经教育部批准升为普通本科高校，2013年获批成为山东省高等教育应用型人才培养特色名校立项建设单位。该校经济学教学创新团队（以下简称“该团队”）自2010年组建以来，通过深入地研究与实践形成了较系统的课程建设理念和教学实施方案，取得了较好的效果。特别是2013年该校获批应用型大学后，该团队更是紧紧围绕“应用”理念不断调整团队发展方向，在建设高水平教学团队，提高教学质量和应用型人才培养质量方面取得了一定成绩。

1 丰富团队成员构成，实现师资多元化

该团队成员的构成打破了过去以教研室成员为主的固有思路，提出课程组，系列课程、“一人多课，一课多人”等思想，以课程为导向组建教学团队。团队一般由5到10人构成，成员既来自不同的教研室甚至不同的系或学院，也聘请来自企业单位有实际相关工作经验的专业人士加入，更鼓励教师成员到企业中挂职锻炼，积累实践工作经验。这样建立越来的教学团队就能够围绕经济学课程的教学建没工作发挥各自的特色和优势，并在教学及教学改革工作中优势互补、紧密协作，通过强化课程团队建设，打造出了一支专兼职结合、教学与科研结合、具有良好职业道德的“双师型”教学团队。

2 加强课程建设，实现理论与实践相结合

课程建设是教学团队建设的第一要务。经济学对于经管类各专业来说都是一门理论性、应用性和实践性比较强的专业基础课程，学好经济学对于以培养应用型人才为目标的酱通本科院校提高学生解决实际经济问题的能力具有非常重要的工具性作用。但由于种种原因，以往的课程教学并没有取得应有的效果。因此，该团队根据学校的交通行业背景、应用型大学定位和转型发展的实际情况，结合经济学课程的特点，扩大课程资源，优化课程体系，协调本校各专业课程之间的关系，积极改进、更新各专业教学大纲、教学内容、教学方法、教学手段，并于2014年成功申报省级精品课程，主编出版了全新的《经济学》教材和案例库。在教学过程中突出教学内容的实用性，让学生能运用经济学方法去分析和解决经济管理中的实际问题，而不是去深入研究经济学的理论本身。在课堂教学方式上，将教师讲授与学生学习主动性的调动有机结合起来，增强教与学的互动，引入“训练式”课堂教学方法，理论教学与实际操作并重，避免过多繁琐的数学推导，将基本思想与原理讲解清楚，让学生理解透结论之间的逻辑关系及其应用领域，并通过图表以及一些贴近经济现实和日常生活的例子，结合通俗易懂的语言来激发学生的学习兴趣，减少学生的畏难情绪。这些革新都取得了良好的教学效果。

3 完善实践教学环节，培养学生实践创新能力

应用型人才培养的一大关键就是要培养学生的实践能力和创新能力。在以往的经济学教学过程中，更多的足偏重课堂教学，忽视了实践教学环节的重要性，这也是学生对经济学课程兴趣较少的重要原因。该教学团队在实践教学方法上实现了重大改进，转变实验辅导为实验引导，转变静态实验内容为动态实验内容，转变面向结果为面向过程。即激发学生解决实际经济问题的兴趣，注重实践方法与实践过程，提倡自主性实践。如布置课程论文过程中，由学生自己根据兴趣选取课题、收集数据、设计实验方案、运用计量软件得到结果并对结果进行分析和解释，让学生自己完成从提出问题、分析问题到解决问题的全部过程。

同时，为了让学生能够更多地参与实践活动，在学习期间接触社会实践和生产实践，锻炼自己解决问题的能力，该教学团队在吸收校外专家的基础上，积极建设校外实践教学基地，联系校外企事业单位接收本校学生进行实习实训，充实了学生的实践教学环节，让学生体会到学以致用的快乐，进一步提高了学生的学习质量和学习兴趣，从而达到全面训练学生运用经济学分析方法解决实际经济管理问题的能力，提高了学生的应用和创新能力。

4 提高科研转化为教学的能力，实现科研与教学有机融合

课程是教学与科研的统一，该教学团队内教师多属同一学科方向，因此以课程为导向的教学团队中，教师能很好地实现教学与科研的有机结合，教学团队建设能与科研团队建设有机融合，该教学团队在建设过程中，不但实现了科研水平的提高，同时也促进了教学水平的提高。首先，科学研究帮助教师开阔视野、追踪前沿、加深对基础理论的理解和把握，从源头提升了教师的教学水平。第二，科研成为新课程的生长源，促进课程体系优化，能够形成经典与现代有机结合、新兴交叉及前沿特色突出的课程体系。第三，科研促进了教学内容的更新。第四，科学研究不断探索未知的思维习惯对教师教学方法的改革具有潜移默化的作用，极大地促进了教师探索研究性教学模式。第五，科研还能够促进学生创新。科研优势和优质的教师资源为学生全面接受科研训练提供了系统保障，学生通过课程了解学科前沿，进而加入到教师的实验过程中来。迄今为止，该校已有近千名学生积极参加各类科技创新项目并屡次获得不同等级的各类奖项，同时在全国各类期刊发表学术论文多篇。

从该团队建设的实践我们可以看出，在我国高校实施质量工程的过程中，建立以课程为导向的教学团队应该是大多数高校尤其是应用型本科高校提高教学科研水平、创新应用型人才培养模式的有效途径和必由之路。

参考文献

[1]俞祖华，赵慧峰，刘兰昌．本科高校教学团队建设的理论与实践探索[J]．鲁东大学学报（哲学社会科学版）．2008（2）.

[2]田恩舜．高校教学团队建设初探[J]．理工高教研究，2007（4）.

[3】臧兴兵，娄星，略论本科教学团队建设[J]．国家教育行政学院学报，2007（7）.

[4]黄兴帅．论高校教学团队建设[J]．皖西学院学报，2008（1）.

团队建设性意见范文第3篇

[关键词]高效团队 团队绩效 团队有效性

一、引言

斯蒂芬•罗宾斯认为,“工作团队是一种为了实现某一目标而由相互写作的个体所组成的正式群体。”卡特森伯奇将团队定义为:“一个团队就是由有着互补技巧的较少的人所组成的所组成的群体,他们致力于为共同的目的、绩效目标及共同负责的方式而努力奋斗。”

何为高效团队呢?在MIT编著的《组织行为学》中,高效团队被定义为:“业绩突出,具有明显学习曲线效应,能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。”

现阶段,团队建设已经成为组织行为学研究的热门领域。许多组织围绕着团队重新建构工作流程,管理层之所以这样做,是希望通过团队的积极协同作用来提高组织绩效。因此构建高效团队是管理层进行团队建设的终极目标,也是团队良性运作的必要前提。

二、团队建设的理念

1. 团队构建的理念

“1+1>2”是进行团队建设的理念。团队建设的首要任务就是要建立起所有成员强烈而积极的归属感。如果团队成员之间不能相互认同,不认为其他成员的存在与自己休戚相关,不能将团队看作是“我们”,而仅仅是众多个体的简单集合,那么这样的团队是不可能有效工作的,也是不可能长期存在下去的。

2.团队绩效的影响因素

在清楚地认识到团队构建的原则后,接下来的步骤就是认清影响团队绩效的因素,也就是对团队有效性影响因素的研究。

(1)团队多元化。团队的多元化氛围与团队绩效的关联并非是直接的,但团队的多元化会影响到团队的竞争行为,和同质性的高层管理团队相比,多元化的团队更多显示出了对竞争行为的倾向,因此多元化是一把“双刃剑”。研究发现,多元化既促进了某些有益的竞争行为,如争夺市场份额,提高利润等;但同时也在某些时候对团队的氛围产生负面影响。

(2)团队冲突。在过去的研究中,冲突通常被认为对组织绩效和员工的满意度有副作用,然而由于人际竞争的无法避免,冲突也就屡见不鲜,有效团队的特征之一就是通过加强人际互动,协调冲突,以激发建设性冲突,减少破坏性冲突。最近的研究还发现组织内冲突的有益之处,比如,暴露矛盾,促进群体规范的形成。有的组织中还产生了一些刺激建设性冲突产生的方法。

(3)团队有效性。一支高效的团队在团队有效性上有着共同的特点:他们拥有充分的资源、有效的领导、信任的气氛、反映团队贡献的绩效评估和奖励体系。

三、高效团队构建的新视角

我们将从外界条件、团队构成、工作设计以及过程变量四个维度来探讨团队有效性。

1. 外界条件

(1)充分的资源。所有团队都需要依赖于群体之外的资源来维持。资源的缺乏直接降低团队有效完成工作的能力。高效的团队善于从管理层或更大的组织中得到必要的支持。

(2)有效地领导。团队要在由谁来做什么这一任务的公平性分配问题上达成一致意见,就需要出现团队的领导者,来安排协调团队的各项工作,并且团队的领导需要对团队有高的预期和积极的心境。

(3)信任的氛围。高效的团队需要有成员之间的信任,以及成员对领导者和领导者对成员的信任。这样既促进了合作,又降低了行为监督的需要。

(4)绩效评估与奖励体系。通过以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励及其他方面的变革,来强化团队努力和团队承诺。

2. 团队构成

(1)成员的能力。高效的团队需要有具备三种不同类型的技能的成员,即具有技术专长的成员,具有问题解决和决策专长的成员,具有善于聆听、提供反馈、解决冲突和其他人际关系技能的成员,还要将这三类成员进行合理地搭配。

(2)人格特点。通过对五维度人格模型的研究发现,在外倾性、随和性、责任心、经验的开放性和情绪的稳定性上得分高的团队,管理层对团队绩效的评分也会倾向于更高。

(3)角色配置。团队的管理者根据个体的内在优势招募成员并给他们合理分配相适宜的任务,以使个人偏好与团体的角色要求相匹配。

(4)多样化。异质性群体,即由相互差异很大的个体组成的群体,更可能拥有多种能力与信息,工作效率会更高。

(5)团队规模。高效的团队应在能够完成任务的前提下使用最少的人数。一般来说不超过10人,且由不同背景的人组成更为合适。

(6)队员灵活性。团队由灵活性强的个体组成,可以改善团队的适应性,并使团队对单一个体的依赖性降低。

(7)队员偏好。高效的团队应由那些喜欢成为团队一分子的人所组成。

3.工作设计

通过对工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的机会、完成具有整体性和完整性任务的能力、负责对他人有重要影响的任务的分析,来提高团队成员动机水平,增加成员的责任感和对工作的拥有权,进而增强团队的有效性。

4.过程变量

潜在的群体功效+过程收获-过程损失=实际的群体功效

(1)共同愿景。高效的团队具有大家公认的、有意义的愿景,能够为队员指引方向、提供推动力,让团队成员为之做出承诺。

(2)具体目标。高效的团队需要把共同的愿景分解为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。

(3)团队功效。高效的团队很自信,他们相信自己能够成功。

(4)冲突水平。团队中的冲突未必就是坏事,实际上,任务冲突可以激发成员之间的讨论,促进对问题和备选方案的关键评估,并可能带来更佳的团队决策,通常高效的团队以适当的冲突水平为目标。

(5)社会惰化。高效的团队能够使每个成员以及成员总体为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚:哪些是个人的责任,哪些是大家共同的责任。

参考文献:

[1]邓显勇:领导者特征与团队类型的匹配研究[D].厦门大学,2009,4-14

团队建设性意见范文第4篇

[关键词] 项目管理 高绩效团队 团队建设

项目管理是20世纪50年代、20世纪60年代产生于美国的一种管理技术。美国项目管理学会（PMI）对项目的定义是；为创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性的活动，有调查表明，平均35%～40%的企业是基于项目运作的，团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，但最重要的还是人的因素，离不开一支优秀的项目团队。因此，怎样建设一支高素质的项目团队，并使其保持较强的活力和较高的工作效率，就成为项目管理中的重要环节之一。

一、项目团队的发展阶段

项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

1.组建阶段。它使个体成员转变为团队成员，在此阶段，团队成员开始相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队开始形成并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于每个人对工作本身和成员相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作，团队成员不了解自己的职责及其他项目团队成员的角色。

2.磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作和各自的职责，于是开始执行分配到的任务，在实际工作中，现实可能与当初的希望发生较大的偏离，于是队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队土气较组建阶段明显下沉。团队的冲突和不和谐是此阶段的一个显著特点。

3.正规阶段。经受了磨合阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的协作得以发展，团队成员大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及发表意见，成员间建立了忠诚和友谊。

4.成效阶段。经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，渴望实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通。

5.解散阶段。对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。

二、项目团队建设的重要性

现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设显得至关重要。

1.项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。决策的正确性,很大程度上依赖于信息的对称性，信息的开放性、共享性和集成性是团队的基本特征之一,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。

2.项目团队有利于学习型组织的形成。团队对组织学习的促进表现为两个层面:一是个体层面。团队是由同一产品价值链上拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习和调动学习热情。二是组织层面。一个好的团队的重要特征之一是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。

3.项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。在当今社会经济环境不断变化的情况下，众多学者认为成功企业的特点是快速、灵活和基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队；团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创新和创造力。

4.项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。项目团队是为完成特定的项目工作目标而组建的，目的明确、管理层级少，可以使员工拥有一个宽松、自主的环境，从而有利于团队成员工作积极性和创造性的充分发挥。

5.项目团队有利于提高企业的绩效。团队的形式能使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的合作关系，有利于提高工作绩效。

6.项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。项目团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和荣誉感，增强企业内部的凝聚力。同时，在一个项目团队中，每个成员间必须默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通、理解和合作，共同应付工作遇到的困难。

7.项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。团队与矩阵式组织结构的最大不同,在于它是建立在自组织基础上,少有行政干预的色彩。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现需求。

三、高绩效项目团队的主要特点

高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下主要特征：

1.明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由此给团队和个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。

2.清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。

3.高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任和尊重，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。

4.不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。

5.优秀的团队领导。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。

6.良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。

四、企业建设高绩效团队的主要对策

1.注重团队成员的选择与分析。团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择必须要确保分配到项目工作的人员是最合适项目需要的，同时也是最能发挥他技术特长的,能够做好人员选择与分析的组织一般都应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时,高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员,包括项目经理和项目成员。其中项目经理是项目的核心人物, 他必须精通与项目相关的专业知识,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员,此时员工的专业素质和技术是考察的主要标准, 不可过分看重学历及经验。

2.注重每个项目成员的培训和发展。项目成员的培训和发展是团队建设的保障。企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。由此可见，技术骨干对企业有其正反两方面的作用。因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才是管理的科学性体现。

3.注重团队文化建设。加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。

4.注重项目团队与外界的沟通。项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。

5.注重丰富团队成员之间的沟通渠道。项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议，另外还可以组织各种活动如会议室的便餐、下班后的比萨聚会、观看一场体育比赛等。

6.巧妙利用冲突管理。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。

7.注重项目团队的绩效管理体系的建立。项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。

8.注重项目团队的绩效管理的有效实施。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。

参考文献：

[1]何丹健:浅谈项目管理的团队建设[J].广西科学院学报，2005，21(10):41～43

团队建设性意见范文第5篇

当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰・赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。

一、沟通与团队绩效的关系

（一）从波特－劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特－劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：

（1）努力的程度将会导致一个客观的结果――绩效；

（2）员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等；

（3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬；

（4）一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度；

（5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。

由波特－劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉及工作设计、工作内容多样化、工作轮换、灵活的工作日等，这些可供选择的当下比较流行的工作方式可以满足日益多样化的员工需求。但应注意这些备选方案必须在管理者与员工沟通并达成一致后，才会显示出其效益；报酬的设计也应摒弃过去的“薪水和福利体制”，应重新构思，必须让雇员在其中扮演重要角色，与团队成员沟通后，了解员工的想法和需求，根据员工的具体情况，为团队成员量身定制薪酬方案，兼顾内外报酬，无疑会提高团队士气与团队凝聚力。必须指出，这种自助式薪酬应以团队绩效目标为基础来设计，以强化团队的整体绩效目标；另一方面，对报酬公平性的认知直接来源于员工的心理契约，如果员工感觉到不公平，则认为是管理者对心理契约的违反。归因理论分析显示：员工认为对契约的违反，是管理者故意的，还是由于管理者与员工缺乏沟通而造成的理解不一致，将会导致截然不同的后果。而有效沟通能够消除不公平感，增加满意度。

（二）从乔哈里窗对减少自我盲点分析看沟通的作用。乔哈里窗提供了一种团队成员如何沟通的视角，是一种动态的分析。如图2、图3所示，沟通使相互之间的信息得到渗透，团队成员由于相互了解而相互信任，友谊的建立又加深了沟通，逐渐，公开的自我将变大，而隐藏的我则变小。由于自我盲点的客观存在，也必须通过沟通，借助于团队其他成员提供的信息，修正自己未知的盲点。沟通的中心在于融洽关系，融洽关系的技巧在于使语言与非语言相一致，融洽关系的技巧意味着使他人在沟通中感到轻松自如，在谈话中感到舒适，因而更可能公开自我。认识和语言形式的一致提供了一种获得融洽关系的方法。20世纪八十年代中期，在美国产生了一个“走动式管理（MBWA）”的术语，即管理者走出自己的办公室，与员工一起进行现场的沟通与交流。管理者好好地利用这一机会，就能看得更多、听得更多，了解许多自己不知道的情况，从而减少自我盲点。沟通因为融合了团队多样化员工的见解，整合了非一致性信息，在这种彼此思想的碰撞当中，焕发出员工无穷的热情与灵感，激发员工对更高绩效目标的追求。

自我盲点的减少使员工对自己的能力重新认识，这就构成了授权的基础。员工通过沟通，对自我有了更为客观的认识，增强了信心，在工作的过程中希望对自己真正关心的团队绩效、决策施以影响，并希望可支配范围更大，必然产生一种内在的需求――分享权力，获取更大权力以在工作中有更大选择度，自由发挥自己的创造性，从工作本身得到满足。员工的高度自我管理意识又要求领导方式的相适应。美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼创造的三度空间的领导效率模型表明，当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，采取授权式效果最好。所谓员工高成熟度就是指员工的自我管理意识和主观能动性的充分发挥。此时，与合适领导方式对接的员工，必然会产生最佳的工作效果。

二、沟通在团队建设过程中的作用

我们知道团队建设将经过5个阶段顺序形成建立：形成、震荡、规范化、履行职责、中止。在形成和震荡阶段，沟通、交流使具有各种能力的团队成员从不熟悉到相继熟悉，从不了解到逐渐了解；同时，由于团队目标与个人目标的差异，工作行为方式的个体间不一致，权利的再分配等问题，组织中紧张、冲突随之产生。如何化团队中紧张为和谐，使团队顺利进入规范化？沟通必将起着举足轻重的作用。在团队中，冲突不可避免，冲突又可分为建设性和破坏性的。作为管理者，成功解决冲突的目的应是使冲突有意义：通过与争执者面谈、沟通，全面掌握信息以理解冲突的性质，据此采取相应的策略，求大同、存小异，并使同样性质的冲突不再出现，同时加强了工作关系。员工之间的交流与沟通，使员工在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标；对各种不同意见的发表，应该在团队中创造鼓励性的沟通氛围，激励团队成员献计献策，从而促进团体智力的开发。与管理层沟通，使团队成员对整个任务有一个宏观把握，通过一段时间的交流，也使管理者增加对团队成员的信任，促使其授权，发挥团队成员的主观能动性和创造性，激发学习热情。履行职责阶段，渐趋成熟的沟通、交流和共同学习已经使绩效目标达成了高度的一致，团队成员有明确的方向感，成员也已经有明晰的角色定位，并对这个定位有深刻的理解。这个阶段应是团队的价值观成型阶段。相互之间的共同学习、交流，团队成员之间的沟通基本上已趋于默契，尤其表现为工作中的“手谈”。此时，沟通已上升了一个层次，是对团队价值观的修正与固化，而这种固化的价值观，即团队精神，反过来又会对团队成员有内在的激励，即员工会把实现团队绩效目标后获得的成就感当作一种自我实现。

三、通过沟通使团队高效运行的措施

团队运行是否高效可由三个方面衡量：一是团队的产品及营销具有竞争力；二是团队成员热情高涨，可以自由地去创新和施展自己的才能；三是团队成员乐于合作，并勇于参与团队各方面的变革。通过沟通使团队高效运行的措施包括：

（一）双向沟通，促使员工对团队确定的目标和任务达成共识。团队管理者要对成员进行任务陈述和目标陈述，告知成员“我们的业务（任务）是什么？”和“我们要成为什么？”同时听取成员对任务和目标的意见、建议后，及时进行研究，并将原陈述的任务和目标做出修改和完善。修改和完善后，再次对成员进行任务陈述和目标陈述。通过这样的双向沟通，团队成员个人目标与团队任务和目标达成共识，使团队目标更能反映成员利益和管理者利益的一致性，促进团队绩效。

（二）跨部门沟通，激励部门间、团队间紧密合作。通过目标激励，将企业预期目标的“不确定性”变为团队及成员任务的确定性，把企业的目标细分给团队和成员，使团队的每个岗位成员都意识到，实现本部门和本岗位的目标，与团队的共同目标是不可分割的，必须努力做好本职工作，为实现团队确定的共同目标作贡献。这样，就会激励每个团队和岗位员工为实现企业目标而密切合作。

（三）多样化沟通，增强团队员工的凝聚力。团队的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明团队对成员的吸引力强，让成员感受到“团队是我的，我是团队的”。增强团队凝聚力需要多样化的方式：首先，上下级之间应该实现等距离沟通，即团队领导对成员要保持一视同仁的态度，不添加个人喜好，否则，沟通一定会产生相当多的副作用：获得上司宠爱者自是心花怒放，但与此同时，其余的成员便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。其次，成员之间的沟通要给予提倡和支持。成员之间在合作中发生矛盾、产生意见是常有的事，关键是采取何种态度来处理相互间的不同意见，最好的方法就是沟通，也就是将自己的观点主动与对方交流。第三，采用群体思维的决策方法。在团队的决策过程中，倾听来自成员各方面的意见是十分重要的。从决策的科学化和民主化意义上说，尤其要听取不同的意见，让成员将“不满”说出来。第四，要重视成员间的相互信任。信任是沟通的基础，团队成员之间的有效沟通需要相互尊重和信任来支撑，这种信任需要团队领导者在企业内营造诚信的氛围。团队所作的上述沟通努力，贯穿于团队上层与下层间、部门与部门间、员工与员工间，只有通过这种努力，才能真正使团队高效运转。