国际市场定位战略
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国际市场定位战略范文第1篇
论文关键词：绿色食品；开拓东北亚市场；发展战略
目前，我国绿色食品出口多集中在美国、欧盟、日本等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，市场风险大。因此，我国要把绿色食品营销战略重点转移到东北亚地区，积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，在东北亚地区产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作和针对不同合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，加强开拓市场的能力，以此不断扩大市场的占有率和提高企业竞争力。
一、本土化、区域化、国际化的发展目标
我国绿色食品企业市场营销在相当长时期内要加强本土化的建设和发展。本土化包含两层含义，一是在本国范围内进一步拓展市场的广度和深度；二是在出口国实现本土化，取得本土化成功后再向区域化发展，区域化是若干本土化的集合，是向国际化发展的前期准备，也是更大范围的本土化。
(一)本土化和国际化营销要突出加强的工作
1．扩大基地规模和发展产业集群。已具备发展产业集群的条件，在黑龙江和吉林发展绿色大米产业和山特产品产业集群；在内蒙、黑龙江发展绿色乳制品产业集群；在山东发展绿色果菜产业集群；在浙江、江苏、福建发展绿色茶叶产业集群等。产业集群的发展是本土化营销的重点，也是向跨国本土化发展的基础。在扩大基地规模和产业集群发展中要吸引外资和民营资本的参与，内蒙的蒙牛成功的吸引了2600万美元的外资合作，开发新产品和新市场是一个成功的范例。
2．加强龙头企业建设，发展与跨国本土化相适应的营销组合。从市场需求、产品质量和特色、价格、渠道与促销活动诸方面考虑本土化营销组合及其重点，特别要适应出口国绿色壁垒和新的食品安全标准的要求。在这方面国家级和省级龙头企业发挥着重要作用。
3．建立与出口国优秀经销商的合作关系。用国际化的营销渠道出口我国绿色食品，使国内的本土化与跨国本土化更好结合和融合。如进一步加强与世界着名的零售连锁公司沃尔玛和家乐福的合作，可通过这些渠道将我国的产品更大范围的销售出去，这是实现由本土化到区域化和国际化的重要组成部分。黑龙江新棉精米加工有限公司成功地与日本企业合作，将绿色大米打进日本市场，就是一个极好的尝试。
(二)做好跨国本土化市场定位 国际市场不同于国内市场，由于国家与国家之间存在着很大的差异，市场营销环境也大不相同，因此，开拓国际市场要求减少盲目性、增强主动性和科学性。首先应全面了解国际市场的特点。目前世界市场可以分为三个层次：第一个层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以韩国、新加坡、俄罗斯等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以中国、印度、越南等为代表的发展中国家市场。
我国绿色食品出口主要是初级产品。但随着质量和标准的与国际化接轨，特别是市场定位(出口国、消费群体、消费习惯、产品需求等)的进一步深化和发展目标的逐步实现，从本土化到国际化营销战略目标的实现是有把握的。我国绿色食品企业开拓国外市场应采取从本土化到国际化的发展战略；搞好市场定位，提高营销的针对性，这是成功进入出口国市场，并能进一步发展的关键。
(三)国际化的营销策略 首先，分步国际化的营销策略。这是一种逐步到位的国际化策略。企业和营销人员刚进入陌生的国外市场时对市场需求的产品、消费习惯、文化差异的实际情况知之不多，对这些产品的市场前景没有把握，要求营销人员自己动手或请专家进行调查研究，从而比较确切地了解现有产品是否可以满足当地的本土化需要，接着将国外市场信息反馈给产品研发人员，以便开发出能在国外市场受欢迎的产品。在这个过程中，企业国际化营销策略是逐步实现的。其次，一步到位的国际化营销策略。企业和营销人员自始至终以一种整合的全球观点开拓国际市场，同时它又对营销人员的责任心提出很高的要求。这种策略下，企业和营销人员努力挖掘国外市场上与本公司生产能力吻合的最新需求，对顾客的类型和行为模式也更多注重研究。此外，企业和营销人员还应尽职尽责地做好市场细分和目标市场定位，使其收到良好的效果。
二、合作竞争，实现双赢
(一)通过合作竞争开拓国内外市场 目前，我国绿色食品出口多集中在美国、日本和东南亚等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，回旋余地小，市场风险大。要积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，就要在产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作，加强开拓市场的能力。要针对不同市场和不同的合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，不断扩大市场的覆盖率、市场占有率，进而提高利润率。
(二)通过合作竞争，不断优化产品结构 要加强对国际市场需求的跟踪调研，不断创新产品，同时大力开发有中国资源特色和融入出口国文化特色的绿色产品；在保持传统绿色产品出口优势同时，提高深加工产品出口的比重，特别是AA级产品的比重在上述过程中，要借鉴外国企业产品创新和管理创新的做法和经验，提高产品质量和市场竞争力。一要着眼于做大做强和提高效益，即通过不同形式的合作发展“航空母舰”；二要着眼于特色经营，尤其是中小企业要搞好市场定位，扬长避短，大部分绿色食品企业应在这一战略指导下，找到各自的角色和发展的空间。
(三)要为投资者提供好的项目和好的合作伙伴
外来资本和投资者到中国投资是来寻求好的投资回报，使其资本增值的。所以好的项目在一定程度上更重要。好的项目主要包括：项目所处产业生命周期(处于成长期和成熟期的项目更能吸引投资者，而处于研发期和导入期的项目，由于市场前景不清晰投资者更多的是观望、等待，择机行动)；项目的规模、投资回报、可持续发展的市场前景预测和分析。目前大多数招商引资项目的规模不大，很难在国内外市场竞争中保持和发展竞争优势。企业规模不够大，还意味着需要进一步重组和整合，对重组与整合的考虑会使投资者举目观望。因此，要加强对投资者对投资项目和合作伙伴选择的具体分析，有针对性的加以解决。
三、根据目标市场特点战略
(一)锁定重点出口国家和地区 目前，我国绿色食品出口要在巩固现有市场的基础上，进一步扩大到周边国家，实施从本土化到区域化的营销战略。美国、欧洲、日本是重要的潜在市场，是我国绿色食品企业必须高度重视的出口增长的目标市场。欧盟东扩后，为我们开拓这一市场提供了条件，欧盟的新成员在经济发展和收入消费水平上与老欧盟成员有一定差距，在对食品消费需求方面更适合绿色食品，这为我国绿色食品出口提供了机遇。
1．发达国家的市场潜力巨大。这一市场的商业设施完备、市场环境良好、消费意识和环保意识超前，具有巨大的出口潜力。实力较强的企业(特别是AA级食品)，可将此作为重点出口市场。
2．我国周边的国家和地区是适宜进入的区域市场，如港澳台、日本、韩国、新加坡等。这一市场交通便利、信息畅通、成本相对较低，一些成长中的绿色食品企业和A级产品可先选择这一地区出口。
3．容易进入的是发展中国家的市场。这些国家的市场条件、国民收入、消费水平、产品质量技术标准与我国相当，一些中小绿色食品企业可将A级绿色食品定位于这一市场，逐步扩大出口。 转贴于
4．扶持重点企业和产品的出口。在选择重点企业和产品扶植时，主要应考虑以下因素：
(1)企业的产品是否有国际市场竞争优势。不仅要研究国内市场，还要研究国际市场；既要着眼现实需求，也要着眼潜在需求，重点发展有特色的或市场前景广阔的有市场竞争优势的产品。
(2)产业基础。主要是强调要立足现有基础，并进一步挖掘出潜力。尽快形成产业规模优势。比如，我国的优质专用小麦，尽管专用品种没有美国那么多，但近年来在品种开发和生产工艺方面有了显着进步，单产水平高于美国、加拿大，特别是在我国黄淮海地区、长江下游地区和大兴安岭沿麓等地区，专用小麦进一步发展的产业基础很好。把这些比较优势发挥出来，转变为竞争优势，能够在激烈的国际市场竞争中取得主动权。
(3)企业的实力及产品特色。在选择重点企业时应考虑该企业的实力及产品特色，与出口国的同类产品比是否有比较竞争优势，以及企业持续的创新和综合实力的持久性，尤其是高级管理人员的素质及其业绩；在此基础上，再考虑该企业实力是否有满足出口国需求的潜力，以防止市场开拓后，因供给不足，使他国竞争者趁虚而入。
(4)合作伙伴及进入策略。中国企业要善于利用外国企业在全世界建立的销售网络，向更多的第三国市场渗透和开拓。这种合作有两个方面，一是参加外企的大企业集团在海外的承包项目；二是与外国的企业合作，利用外企的营销网络，共同开发产品，合作开拓更多、更大的市场。特别是在中国企业尚未涉足的第三国市场，更适合采取此办法打开市场。
(二)企业要抓住机遇、做强做大、不断创新
1．市场定位与目标市场的选择。
(1)以实力为基础的市场定位。企业可根据自身的实力进行市场定位，经济实力雄厚、技术先进的企业可加大有机食品(AA级绿色食品)的开发，扩大出口，增强国际竞争力；规模小、生产能力低的企业，可进行A级绿色产品生产，首先满足国内市场需求，逐渐向生产开发AA级绿色食品的方向发展。
(2)以模式为基础的市场定位。企业可以发掘地方产品的传统优势和特殊的生态条件优势，将企业定位于绿色+特色模式、绿色+优质模式、绿色+低成本模式、绿色+品牌模式。
2。持质量和信誉取胜的发展方向。“以质取胜” 是产品战略的核心内容，也是在激烈的国际市场竞争中取胜的关键所在。为此，要牢固树立“以质取胜和质量第一、信誉第一”的观念，并从思想上对产品质量给予高度重视；加大培育“拳头”产品，和优质名牌产品的力度，增加研发投入以要适应国际市场对高品质产品的需求，应按着“从土地到餐桌”全过程管理的要求，对产地环境、原料生产、加工流程、产品包装、储运销售等每个环节都强化监管措施，不断完善安全质量保证体系，靠质量和信誉的不断提高，实现扩大市场占有率和提高效益的目标。
3．作好品牌整合，加强品牌的竞争优势。品牌在开拓市场和提高企业效益中的作用。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理办法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。
我国绿色食品要在国内外激烈的竞争中保持快速发展，就要不断提升产品质量档次，培育和发展驰名品牌，靠质量和信誉开拓国内外市场，赢得社会经济效益。但市场品牌杂乱就难免盲目竞争和过度竞争，企业和地区的整体竞争优势难以发挥。如黑龙江省大米市场上出售的品牌过多(现在有30个以上)，不利于发挥黑龙江省“北大仓”综合竞争力的优势，品牌过多说明企业规模偏小，在采用高科技及市场研发方面的投入受到限制，品牌多还为假冒企业和产品提供了藏身之地和以假乱真的机会。如能从现有的30几个品牌整合到l0个左右品牌，则可大大提高竞争力。即集中30个品牌的产品研发和促销费用，使品牌的无形资产价值的上升都会起到提高综合竞争力的效果。因此，有必要从地区和企业的角度，统筹考虑绿色食品品牌整合，以市场导向为基础，辅以适当的行政推动，为培育和发展着名品牌打下坚实的基础。
(三)营造良好的产业发展环境
1．好的市场、法律环境。良好的市场环境是指投资及产品的产销要体现公平、公正、公开，市场信息畅通及交易条件良好；法律环境是指对投资人的财产和投资行为的合法保护及对其正常经营的合法保护。以国家级和省级高新技术产业区、大学科技园区、海归人员创业园区等为载体，实现相关产业的高度集聚，从而形成以高新技术产业为主的产业集群。
国际市场定位战略范文第2篇
企业集团的大市场营销战略
自从美国著名营销学专家菲利蒲・科特勒(Philip Kotler)提出大市场营销观念以来，它被越来越多的企业家所接受。在新经济时代，由于数字化、网络化、电脑与通讯一体化的迅速发展，世界似乎变得越来越小，全球经济朝着一体化方向发展。不仅在国内将形成统一、开放、竞争、有序的大市场，而且国内市场与国际市场逐步接轨。因此，我国的企业集团必须拓宽视野，从小市场向大市场转移，从局部营销向整体营销转移，从战术营销向战略营销转移，以适应国际市场和经济全球化的要求。
大市场营销对集团营销战略而言，不仅是地域上的拓宽，如从区域市场国内市场国际市场，而且是营销内涵的拓宽。集团由营销产品到营销整个集团，从营销有形资源到营销无形资源，并从根本上拓宽集团的生存发展空间。大市场营销要求集团确立市场营销的中心地位。
我国企业集团要搞好大市场营销，必须重视大市场定位战略。一般说来，市场定位是指确立企业或产品在市场中的位置或地位。我们认为，集团市场定位不仅是集团实体定位，更是形象定位；不仅是企业集团自我评价，更是客户对集团产品的认同或偏好。可以说，明确企业集团的市场目标，搞好市场定位是集团参与市场竞争的关键。集团要搞好市场定位，不仅要把握市场环境机会，认识并抓住尚未满足的市场潜在需求，而且必须充分了解客户和竞争对手，做到“知己知彼，百战不殆”。在新经济时代，盈利固然是集团生存发展的必要条件，但并不是集团经营的本质。我们认为集团经营的本质是创造精神与物质财富，实现集团的经济与社会价值，从根本上增强集团生命力，为集团生存发展创造更大的市场自由度。
企业集团的市场竞争战略
识别竞争者确立集团竞争目标
在当代日益激烈的市场竞争中，企业集团仅仅了解顾客是不够的，还必须识别竞争者，做到知己知彼，明确竞争目标，才能取得竞争优势。竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。尽管一个企业集团有一定的实力，但仍可能被潜在的竞争者吃掉。因此，识别竞争者，主动调整自己的竞争目标及其战略就显得非常重要。识别竞争者可以从产业和市场两个方面加以综合考虑。从产业角度看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如钢铁产业、计算机产业等。从市场角度看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。一个企业集团要在市场竞争中立于不败之地，不仅要了解竞争者，弄清竞争者所追求的目标，而且还应掌握竞争者所采取的营销方式。一般说来，每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。竞争者目标的差异会影响到经营模式上的差异。如美国企业一般侧重以追求短期利润最大化模式，而日本的企业则侧重市场占有率最大化模式。
企业集团竞争战略选择
一个企业集团在明确自己的竞争者之后，必须选择有效的竞争战略。这是企业集团开拓、占领市场，实现集团获利的关键。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。一般说来，企业集团，尤其是大集团在市场上往往占据领先者或挑战者地位。
市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国电脑软件市场的微软公司。市场领先者的地位并不是固定不变的，因为它面临众多竞争者无情的挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，可以采取三种策略：扩大市场需求量；保护市场占有率；提高市场占有率。市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业。这些处于次要地位的企业可是争取市场领先者地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；也可以安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。
市场竞争地位与特定的市场环境有关，在区域市场或国内市场上是领先者，而在国际市场上或全球性大市场上就可能是跟随者。我国不少企业集团尽管在国内市场上已经处于领先地位，但与国外发达国家的大集团相比，仍存在较大的差距。因此，一味地去挑战未必明智；然简单地模仿或跟随也不是长策。我们认为，我国的企业集团应在管理、技术、市场诸方面加强创新，尤其要切实提高人的素质，并以人为本，长期修炼素质功，以达到提高综合实力的目的。一旦条件成熟，就应毫不犹豫地对国际领先者进行挑战，形成中国企业在国际市场上的相对优势。
企业集团的国际市场战略
组建跨国集团开拓国际市场
一个国家经济的发展、经济整体素质的提高，以及在国际科技、经济竞争中地位的加强，主要靠大型企业或企业集团。当今世界上，发达国家之所以有实力，靠的就是有一批在世界各个领域居于领先地位，甚至垄断地位的大企业集团；连一些中小国家或地区也有一些在世界市场上叫得响的大企业。企业集团作为社会经济中的微观组织，担负着增强我国经济实力的重任。我国要成功地制定并实施国际经营战略，其中非常重要的一个途径就是组建和发展跨国集团公司。跨国企业集团往往通过对外直接投资、到海外国家或地区设立分支机构或控股子公司，形成生产、销售、研究与发展的网状组织，采取集中与分散的全球战略，从事国际生产与其它业务经营。组建和发展我国的跨国集团，有利于我国的产品出口，开拓国际市场，缓冲国内经济矛盾；有利于企业学习、借鉴发达国家的技术与管理经验，从根本上提高我国企业集团的整体素质。
重视转移价格策略
在企业集团跨国经营中，转移价格是一个值得重视和研究的关键问题。转移价格又称为划拨价格、内部价格或会议价格。它是企业集团内母公司与子公司，子公司与子公司之间进行内部贸易使用的一种价格，也是集团交易内部化的集中体现。转移价格是跨国企业集团全球战略的重要策略。跨国企业集团以全球性大市场为目标，它不仅仅局限于某个特定国家或地区的市场和资源，而是突破了国家或民族的限制，以世界性市场和世界性资源的合理配置为手段，在全世界大市场上进行竞争。转移价格为大集团实现全球战略，集中计划控制，在多国范围内统一调配人力、物力、财力，适应新的变化奠定了基础。
重视产品生命周期
组建和发展跨国企业集团除了重视转移价格外，还应高度重视产品生命周期。也就是说，跨国集团应在产品生命周期的各个阶段采用不同的策略，才能保持利润最大化。一般说来，产品在发达国家处于产品“投入期”，即技术创新阶段，集团的最佳决策应在本国生产以供应当地的市场需要，另一部分产品出口外销到其它发达国家。当产品处于成长期以及成熟期时，集团需要迅速地提高市场占有率，扩大市场份额，并抵制其它企业的模仿。这时，集团非常有效的策略是到国外发达国家或地区创立分公司或子公司，降低成本，扩大规模，垄断市场，抵制模仿者。当产品处于衰退期时，跨国集团应把这种产品从发达国家向发展中国家转移，并策划下一代新产品的市场投放。
参考文献：
国际市场定位战略范文第3篇
关键词：绿色食品；开拓东北亚市场；发展战略
目前，我国绿色食品出口多集中在美国、欧盟、日本等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，市场风险大。因此，我国要把绿色食品营销战略重点转移到东北亚地区，积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，在东北亚地区产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作和针对不同合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，加强开拓市场的能力，以此不断扩大市场的占有率和提高企业竞争力。
一、本土化、区域化、国际化的发展目标
我国绿色食品企业市场营销在相当长时期内要加强本土化的建设和发展。本土化包含两层含义，一是在本国范围内进一步拓展市场的广度和深度；二是在出口国实现本土化，取得本土化成功后再向区域化发展，区域化是若干本土化的集合，是向国际化发展的前期准备，也是更大范围的本土化。
(一)本土化和国际化营销要突出加强的工作
1．扩大基地规模和发展产业集群。已具备发展产业集群的条件，在黑龙江和吉林发展绿色大米产业和山特产品产业集群；在内蒙、黑龙江发展绿色乳制品产业集群；在山东发展绿色果菜产业集群；在浙江、江苏、福建发展绿色茶叶产业集群等。产业集群的发展是本土化营销的重点，也是向跨国本土化发展的基础[2]。在扩大基地规模和产业集群发展中要吸引外资和民营资本的参与，内蒙的蒙牛成功的吸引了2600万美元的外资合作，开发新产品和新市场是一个成功的范例。
2．加强龙头企业建设，发展与跨国本土化相适应的营销组合。从市场需求、产品质量和特色、价格、渠道与促销活动诸方面考虑本土化营销组合及其重点，特别要适应出口国绿色壁垒和新的食品安全标准的要求。在这方面国家级和省级龙头企业发挥着重要作用。
3．建立与出口国优秀经销商的合作关系。用国际化的营销渠道出口我国绿色食品，使国内的本土化与跨国本土化更好结合和融合。如进一步加强与世界著名的零售连锁公司沃尔玛和家乐福的合作，可通过这些渠道将我国的产品更大范围的销售出去，这是实现由本土化到区域化和国际化的重要组成部分。黑龙江新棉精米加工有限公司成功地与日本企业合作，将绿色大米打进日本市场，就是一个极好的尝试。
(二)做好跨国本土化市场定位 国际市场不同于国内市场，由于国家与国家之间存在着很大的差异，市场营销环境也大不相同，因此，开拓国际市场要求减少盲目性、增强主动性和科学性。首先应全面了解国际市场的特点。目前世界市场可以分为三个层次：第一个层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以韩国、新加坡、俄罗斯等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以中国、印度、越南等为代表的发展中国家市场。
我国绿色食品出口主要是初级产品。但随着质量和标准的与国际化接轨，特别是市场定位(出口国、消费群体、消费习惯、产品需求等)的进一步深化和发展目标的逐步实现，从本土化到国际化营销战略目标的实现是有把握的。我国绿色食品企业开拓国外市场应采取从本土化到国际化的发展战略；搞好市场定位，提高营销的针对性，这是成功进入出口国市场，并能进一步发展的关键。
(三)国际化的营销策略 首先，分步国际化的营销策略。这是一种逐步到位的国际化策略。企业和营销人员刚进入陌生的国外市场时对市场需求的产品、消费习惯、文化差异的实际情况知之不多，对这些产品的市场前景没有把握，要求营销人员自己动手或请专家进行调查研究，从而比较确切地了解现有产品是否可以满足当地的本土化需要，接着将国外市场信息反馈给产品研发人员，以便开发出能在国外市场受欢迎的产品。在这个过程中，企业国际化营销策略是逐步实现的。其次，一步到位的国际化营销策略。企业和营销人员自始至终以一种整合的全球观点开拓国际市场，同时它又对营销人员的责任心提出很高的要求。这种策略下，企业和营销人员努力挖掘国外市场上与本公司生产能力吻合的最新需求，对顾客的类型和行为模式也更多注重研究。此外，企业和营销人员还应尽职尽责地做好市场细分和目标市场定位，使其收到良好的效果。
二、合作竞争，实现双赢
(一)通过合作竞争开拓国内外市场 目前，我国绿色食品出口多集中在美国、日本和东南亚等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，回旋余地小，市场风险大。要积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，就要在产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作，加强开拓市场的能力。要针对不同市场和不同的合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，不断扩大市场的覆盖率、市场占有率，进而提高利润率。
(二)通过合作竞争，不断优化产品结构 要加强对国际市场需求的跟踪调研，不断创新产品，同时大力开发有中国资源特色和融入出口国文化特色的绿色产品；在保持传统绿色产品出口优势同时，提高深加工产品出口的比重，特别是AA级产品的比重在上述过程中，要借鉴外国企业产品创新和管理创新的做法和经验，提高产品质量和市场竞争力。一要着眼于做大做强和提高效益，即通过不同形式的合作发展“航空母舰”；二要着眼于特色经营，尤其是中小企业要搞好市场定位，扬长避短，大部分绿色食品企业应在这一战略指导下，找到各自的角色和发展的空间。
(三)要为投资者提供好的项目和好的合作伙伴
外来资本和投资者到中国投资是来寻求好的投资回报，使其资本增值的。所以好的项目在一定程度上更重要。好的项目主要包括：项目所处产业生命周期(处于成长期和成熟期的项目更能吸引投资者，而处于研发期和导入期的项目，由于市场前景不清晰投资者更多的是观望、等待，择机行动)；项目的规模、投资回报、可持续发展的市场前景预测和分析。目前大多数招商引资项目的规模不大，很难在国内外市场竞争中保持和发展竞争优势。企业规模不够大，还意味着需要进一步重组和整合，对重组与整合的考虑会使投资者举目观望。因此，要加强对投资者对投资项目和合作伙伴选择的具体分析，有针对性的加以解决。
三、根据目标市场特点战略
国际市场定位战略范文第4篇
一、全球会计师事务所国际化的可能性
1、会计师事务所是市场主体
会计师事务所是依法设立并承办注册会计师业务的机构。虽然，会计师事务所必须要承担着作为社会经济活动的监督者、企业经营管理行为的评价者、以及投资人权益的维护者和资本流动的引导者等的社会责任。但这并不意味着会计师事务所就是国家权利机关或是事业型单位。我们不能因为会计师事务所承担的社会责任就抹杀其作为审计市场中的市场主体在市场上进行公平交易的权利。而是要承认，会计师事务所的合法的市场地位。会计师事务所作为一般市场主体，为社会提供的是审计服务。所以会计师事务所可以在国际贸易中“出口”他们的服务，在国际贸易中完成会计师事务所的国际化。所以，作为市场主体的会计师事务所具有国际化的可能性。
2、比较优势理论
比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别，以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产品。比较优势理论可以解释我国注册会计师事务所提供的服务同样可以作为一种商品进行国际贸易。我国资本禀赋并不占绝对优势，同样我国在注册会计师人力资源质量上也并没有显着优势，而且我国注册会计师行业发展较西方发达国家少了好几十年。可以说，我国的注册会计师事务所作为一项服务性商品在国际贸易中是没有绝对优势。如果按亚当.斯密的绝对优势理论来说，我国的注册会计师行业完全没有国际化必要的。而通过大卫李嘉图的比较优势模型，我们可知，如果我国的注册会计师的服务与其他商品相比具有比较优势，则仍有可能在国际市场上进行交换。
3、国际审计准则趋同
2010年11月，中国审计准则委员会与国际审计与鉴证准则理事会在吉隆坡签署联合声明，确认新修订的中国审计准则实现了与国际审计准则的持续全面趋同。审计准则的趋同，使我国注册会计师执业标准与全球更多的国家及地区达成了等效，这样就解决了中国会计师事务所走出去的标准问题和技术障碍。
4、国家政策的扶持
中注协于2007年就公布了《关于推动会计师事务所做大做强的意见》。其中要求，我国注册会计师行业用5至10年的时间，发展培育100家左右具有一定规模、能够为大型企业和企业集团提供综合服务的事务所，在此基础上，发展培育10家左右能够服务于中国企业走出去战略、提供跨国经营综合服务的国际化事务所。所以，财政部会同其他部门、行业协会及中央企业将予以大力支持，推出一系列支持大型会计师事务所国际化发展的政策组合拳。为我国会计师事务所国际化提供了良好的外部政策环境，使我国会计师事务进一步国际化成为可能。
5、行业中国际人才的初具
目前我国有执业会计师十几万人，国务院的6号文件《国家人才发展规划纲要》提出，要把注册会计师和其他财会人才作为社会重点领域发展的急需人才，对今后5年、10年的发展规模和发展质量都做了规划。这为我国会计师事务所国际化提供了人力资源上的可能性。
总之，无论从理论上分析，还是从实际中注册会计师行业内外部的环境上来看，我国的事务所都具备“走出去”的可能性。
二、我国会计师事务所国际化的必要性
1、我国企业已经“走出去”
我国经济发展迅猛，目前世界500强里面现在有将近10%的中国企业，我们在世界经济中起到了举足轻重的作用，所以在注册会计师行业中理应由中国事务所的身影。但目前在全球会计行业中，中国所所占的份额非常低。据统计，目前已经有1.2万家中国企业在海外177个国家和地区建立了1.3万个企业，而且从原来很初级的走出去的形式变成了实体投资，海外总资产已经达到了万亿元。在中国经济与世界经济高度融合的背景下，会计师行业必然会出现一个国际化的发展趋势，在外国会计师事务所走进来的同时，中国的会计师事务所也必将走出去。现在中国企业主要通过到国际资本市场融资、进行兼并收购和到海外投资来完成“走出去”战略，但无论哪种方式都需要会计师事务所的服务。然而在企业走出去的过程中，更多是委托国外的会计公司。这主要是因为过去中国的准则跟国际差异较大，为了避免做两套报表，企业只能委托外国的事务所，因为只有他们的报告在国际上才是公允的。如果中国企业有更广的选择空间，就可以降低企业的成本！而且，中国有自己独特的文化，中国本土的会计师事务所能够更好地解读和理解这种文化环境。而且本土会计师事务所可以对企业进行那个更好的后续服务和沟通。
2、国际市场的需要
虽然理论界普遍认为审计规模的扩大可以提升审计质量。但是由于会计审计服务在市场上同样是普通商品，所以在国际市场上的合理有序竞争也会促进注册会计师行业的发展和进步。所以国际市场上同样需要有竞争力的事务所出现。仅仅依靠国际四大会计公司是不够的，甚至是危险的，我们需要在四大之外培育出更多为世界资本市场提供更好服务的中介机构。所以，我国事务所国际化是必要的。
3、在国内市场相对饱和下，开发具有较大发展潜力的市场
“四大”进入中国市场后，凭借其专业优势及实务工作经验，在我国会计师事务所行业竞争中占据了十分有利的地位。因而导致我国中高端审计市场基本上被国际会计师事务所占领。为了改善国内事务所的发展状况，中国注册会计师协会采取措施促进我国会计师事务所朝国际化的方向发展。
三、会计师事务所国际化战略措施
1、扩大规模，加快事务所做大做强，参与国际市场竞争
在对国内外事务所的调查研究中发现，绝大多数会计师事务所的规模经济系数大于1。也就是说事务所是典型具有规模经济的产业。所以，为了使我国的事务所真正的走出去，完成国际化，就要走规模化发展的道路。会计师事务所大多的时候是通过自我积累；会计师事务所的合并；组建会计师事务所联盟等形式完成规模化。事务所进行规模化发展，可以实现规模经济，降低事务所的运营成本，提高盈利能力，同时可以提高市场份额；增强事务所的竞争力。同时可以在事务所合并的基础上，综合各个事务所的经营优势，实现多元化经营。通过规模化发展，可以提升事务所的国际形象，有助于争取跨国集团客户，不断扩大在海外市场的影响力，从而实现国际化的发展目标，完成“走出去”的战略。
2、加快国际化人才的培养
国际化人才的培养在国际化进程中具有十分重要的战略意义。这是因为会计师事务所作为企业具有特殊性，其核心竞争力表现为对第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动事务所健康发展的力量源泉，人才是事务所发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的国际化人才，事务所才能实现跨越式的发展。所以，会计师事务所的国际化发展需要有专门的人才。我们对于国际化人才培养的总体要求是：（1）提升注册会计师从业人员的专业知识、执业能力和职业道德水平。（2）努力培养可以独立承担国际业务、符合行业国际化发展要求的高层次专业人才和会计师事务所管理人才。（3）建立起科学完善的行业后备人才培养机制和适应行业未来发展需要的后备人才队伍，打造出自己的品牌会计师事务所。
3、完善业务结构和提高业务质量，进行正确的品牌定位
我国的会计师事务所如果想在竞争激烈的国际市场取得成功，成功的走出国门，就应明确自身的比较优势，完善业务结构提高业务质量，明晰品牌定位，努力练好“内功”。我国的会计师事务所作为会计服务行业中的新兴力量，应该力争开拓新业务，投资新技术，开发新产品，努力实现开发新的行业市场，实现在国际市场上的多元化经营策略，以降低经营风险同时实现规模增长。通过研究我国事务所的比较优势，才能确定我国事务所的品牌市场定位。所谓市场定位，是指在目标市场中为产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。市场定位在事务所营销中占有举足轻重的地位，它往往是事务所进入别的市场进行营销的第一步。在如今的商业市场中，可以说，没有市场定位，就没有营销。没有营销，我国的事务所进很难进入国际的大市场中，完成国际化。我国事务所可以定位为在继续保持会计、审计服务业务的同时发展税务服务业务努力发展积极扩展咨询服务（管理咨询服务、IT咨询服务、人力资源管理咨询、投资咨询服务、国际化咨询服务）。
国际市场定位战略范文第5篇
中国纺织业所面临的外部环境的不确定性还将长期存在。政府对纺织行业的外贸政策指导应当分为短期和长期两部分，从短期来看，如何积极应对美国和欧盟拟采取的特保措施，避免国内纺织企业的恶性竞争是当务之急，而这其中，行业自律是一项重要措施；从长期来看，则应当从治本入手，扶持品牌企业，提高产品附加值，遏制住我国出口纺织品量增价跌的势头，提升纺织企业在国际市场上的竞争力和影响力。因此，规范无序竞争，推行行业自律；扶持品牌企业，提高产品附加值应该是近期我国纺织品外贸政策的两大走向。
1中国服装行业与先进国家之间的差距和后配额时代面临问题
1.1中国服装行业与先进国家之间的主要差距
1.1.1品牌差距。虽然我国是纺织服装生产、出口大国，生产总量固然很大，但“实而不名”却是我国服装产业的软肋。中国是“制造大国”，却也是一个“品牌小国。“跟而不领”正是我国服装发展的一个薄弱环节，也就是说我国服装没有领导时尚和潮流的能力。在全国服装界，只有广东沙溪的休闲装、海南的内衣、温州的西装、杭州的女装等，形成了自己的服装品牌优势，尚未形成自己品牌的服装企业还很多。甚至可以把我国说成是“服装小国”，关键在于我国在国际市场上叫得响的“服装大品牌”不多，长期以来服装重数量轻质量的现象还很突出，与欧美的服装企业相比，无论是在服装款式设计还是服装品牌的培育和推广方面，我国的差距还是不小。中国服装企业真正以自己品牌销售的产品相对较少，给国际品牌加工的多，对外依赖性强，这就降低了企业的盈利能力和抗风险的能力。
1.1.2集群差距。我国的服装企业数量非常多，但规模普遍偏小，骨干企业少，行业的组织程度低，企业管理水平相对低。例如，青岛即墨市2003年服装行业中产值过亿元的9家企业中，除即发集团产值达23.8亿元外，其他8户只是刚过亿元，5000万至1亿元的也只有8家，还是主要以中小企业为主。因此，我们可以说我国服装业是“广而不聚”，这就造成了同行业的企业之间更多的是竞争关系，少有合作和协调。大企业不够强，小企业不够精，制约了企业快速发展，加剧了省市企业无序竞争。企业之间过分激烈的竞争导致交易成本高、内耗大，国外的企业可以很容易地利用企业甚至是地方政府之间的竞争，来达到自己的目的，从而使每一个企业的利润都很低。我国服装行业缺少产业集群，尤其是地区发展不平衡，在地级市的层面上发展服装产业的状况不理想，还不能形成集群效应，影响了行业的整体发展。
纺织品、服装、服装贸易等企业间缺少协作和沟通，信息闭塞，造成低水平重复生产过剩、高水平技术推广困难、经营理念和信息意识淡薄的后果。如果不能齐心协力打造产业经济链以提高整个行业集群的核心竞争力，不重视区域品牌的文化内涵，我国服装将很难再有大的发展。
2研究中国服装行业发展策略
2.1生存与发展的策略。正确进行自我评价，明确企业市场定位。探求成功与失败的原因，认真研究企业发展的方向，慎重选择自己在市场经济中的位置，是企业振兴的首要工作。服装市场不只存在于直接消费者中，也存在于产品诞生的各个环节中。经营终端产品是一种定位，为终端产品提供服务也是一种定位，经营什么产品，提供哪种服务同样需要定位。企业的市场定位包括两方面：产业结构中的产业类型定位和产品定位。服装企业类型主要可分为：自营产品型、单纯加工型、应用服务型。产品定位，各种类型的企业都要慎重确定自己的目标市场，“术业有专攻”才有生存空间。认真全面地分析市场，找出市场需求空位和结合点，切忌盲目跟风。如果与别人定位相同则应先对市场份额进行调查、评估、避免一涌而上，恶性竞争。市场定位既要把握现代又要预测未来，我们的企业多年来吃尽了盲从的苦头，也造成了行业结构失衡。
2.2品牌发展战略
我国不仅是服装业的名牌贫乏，更重要的是企业负责人的名牌意识还不是很强。这表现在有不少企业在拿到国家的名牌之后，不知道或者不愿意去参与品牌的市场化运作，对多数的中国服装企业来说，还没有真正尝到“大品牌”给企业带来的好处。服装要在市场上形成品牌，很关键的一点是服装要精工细作，服装款式要领导市场潮流。而现在从我国服装业的客观情况来看，我国服装达到这样的要求还差得很远。我国的服装业要得到迅猛发展，不仅是要把国际品牌企业请进来，更重要的还是要善于走出去，到国际大市场中去打拼，只有市场中打出来的品牌才是长久的财富。因此，快速推进品牌发展战略，才能促进我国服装行业的快速发展。
走名牌战略须抓三个环节。实施名牌发展战略有三个必不可少的环节，即“品质”、“创新”和“快速反应”。
走名牌发展战略的第三个环节就是要快速反应。现在是信息时代，瞬息万变，机遇稍纵即逝，作为企业家一定要能够快速地把准确、科学、可靠的信息捕捉到。然后马上作出相应的决策。现在一些企业报表很好看，帐面利润很高，实际上却是“养活一批工人，做了一批库存”，所有的账面利润都跑到库存里了，这就是企业的信息反馈出了问题，解决这一问题的出路还是要靠快速反应。
2.2.1充分利用多种品牌，确立“中国服装”地位
2.2.2大力进行品牌整合，积极促进产业群的发展。根据我国服装行业“三少三多”的特点，在发展中应以品牌为动力，集中优势力量，扶持壮大几个龙头企业，以龙头企业的发展带动周边，以众多小产业群进而形成全国的大产业群。在扶持壮大龙头企业，形成众多产业群的过程中，注意资源的整合和品牌的整合。在运作方式上加强产业合作和企业协作，争取实现供应链管理，组建服装协会或商会，先以地域产业进行组合，以地域品牌占领市场，在地域产业形成规模后，继而形成全国统一格局。这样，就会形成集团优势。
