国企年度计划

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国企年度计划范文第1篇

根据__市人民政府《关于印发__市规范进企业行政执法检查规定的通知》（银政发[__]166号）和__市减轻企业负担领导小组《关于贯彻落实__市规范企业行政执法检查规定的意见》（银减负发1号）精神，我局现将__年度进企业进行执法检查工作年度计划报告如下：

一、对非煤矿山和矿山企业进行检查

（一）检查目的

通过年度检查，督促矿山企业按照开发利用方案合理开发矿产资源，依法处理违法开采行为和现象，维护矿产资源开发秩序；通过安全检查，督促矿山企业自查，帮助企业查找安全隐患，及时整改消除安全生产隐患；通过日常巡查，对违法开采矿产资源行为进行及时制止和查处。

（二）检查依据

依据《矿产资源法》、《环境保护法》、《安全生产法》等相关法律法规和自治区国土资源厅的授权。

（三）检查时间

为确保落实减轻企业负担的精神，提高检查效率，避免重复检查，集中于4月份全月对非煤矿山企业和煤矿企业进行检查；安全生产检查集中利用春节、春季复工前、五一、十一、元旦等重大节日前，汛期根据天气情况开展检查；并制定每月两次的例行巡查。

（四）检查对象

检查对象包括__市非煤矿山企业、煤矿企业、地址灾害易发点、存在违法开采矿产资源行为的企业。

（五）检查事项

1、企业采矿许可证、煤矿生产许可证、工商营业执照、安全生产许可证、特种作业证等证照持有情况；

2、企业按照批准的开发利用方案进行生产的情况；

3、企业采矿权价款、使用费、矿产资源补偿费、生态恢复保证金等法定费用的缴纳或缴存情况；

4、企业安全生产制度执行情况；

5、企业开展安全生产自查排查隐患的情况；

6、企业针对安全隐患或问题进行整改落实的情况；

7、企业安全生产和应急抢险救灾预案制订及执行情况；

8、企业落实安全值班制度情况；

9、企业地质灾害预防情况；

10、企业矿山储量变化情况；

11、企业安全生产工作情况及是否存在违法开采矿产资源行为。

（六）检查方式

检查采取听、查、看等方式、其中储量动态监测要求企业每月上报生产销售情况。

二、对涉及用地的单位和企业进行检查

（一）检查目的

通过对涉及用地的单位和企业在建项目用地进行全面的清查，摸清情况，掌握底数。防止用地单位和企业私自改变土地用途和囤积土地等行为。通过日常巡查，防止单位和企业违法占用土地改变土地性质。

（二）检查依据

《中华人民共和国土地管理法》的相关规定

（三）检查时间

2013年4月、6月、8月和不定期的抽查。

（四）检查对象

检查对象包括：国家和省级重点工程、生态移民安置点用地、县（市、区）道路等基础设施项目用地、工业企业用地、乡（镇）村集体用地。

（四）检查事项

1、4月份各队对所在辖县（市、区）企业在建项目进行初次全面清查。各队要结合本地区实际情况，研究制定实施方案，对清查工作和进度作出具体的安排，确保按时完成清查任务，并对未办理用地手续的企业建设项目，督促其尽快办理用地手续。

2、6月份结合卫片执法监察工作，对在建项目违法用地的企业进行依法查处，逐宗建立档案，详细填写项目名称、违法主体、开工时间、占地面积、地类、建筑面积和查处情况，并附上现场照片。

3、8月份，对本年在建项目再次进行彻底的全面清查，对没有整改到位，仍未办理用地手续的企业，下发督办函，督促其在__年12月31日前必须办理用地手续，否则将依法查处其违法用地行为。

4、每月对全市用地进行巡查，防止非法占地，违章建设等行为。

（六）检查方式

检查采取听、查、看等方式，对违法用地情况要逐宗进行登记，对违法占用耕地，尤其是涉及违法占用基本农田的，要详细查明。

三、对闲置土地企业和欠缴土地出让金企业进行检查

（一）检查目的

1、督促对已供土地开发建设，避免土地闲置；

2、追缴企业所欠缴土地出让金。

（二）检查依据

《闲置土地处置办法》、《国有建设用地使用权出让合同》等相关法律规定。

（三）检查时间

2013年全年对土地开发企业和欠缴土地出让金的企业进行监督检查。

（四）检查事项

1、1-2月份对__年已供建设用地项目进行梳理，清理违约开工用地项目，3月份对违约开工用地单位下发限期开工通知书，督促开工建设；

2、4月份对__年已清理出的闲置土地进行检查，督促用地单位按《国有土地使用权出让合同补充协议》约定的开工日期动工建设；

3、5-6月份对下发限期开工通知

书的用地项目进行检查，督促开工建设，对还没有开工建设，已构成闲置土地的，将按照《闲置土地处置办法》的有关规定进行调查：

4、下半年对闲置土地的处置情况按照上级业务部门的工作要求进行上报及网上公开；

5、对于欠缴出让金的企业进行随时督促补缴土地出让金。

（六）检查方式

检查采取查、看等方式，对违规企业进行登记，并及时对企业进行监督检查。

国企年度计划范文第2篇

记者：许总您好，一般来说每到岁末年初的时候大家都在忙着制定工作计划了，那么您觉得，为什么要制定年度计划呢？

许芳：制定工作计划很重要，因为没有计划的目标是近乎空谈，没有计划的方向是摇摆的，没有计划的行动是紊乱的，没有计划的团队是无序的，没有计划的成果也是不可控的。这些，都是我们制定年度计划的理由。

一个企业制定计划的水平，很大程度地反映着企业的整体竞争力水平。而一个部门制定计划的能力，则反映该部门的对企业整体目标和战略的支撑能力。所有优秀的部门，无不高度重视年度计划的制定。

记者：制定人力资源部部门工作计划需要注意那些事项？

许芳：有效的人力资源部门计划，肯定不是凭空构想而来，它需要高度重视计划背后的需求来源，高度重视局部计划和整体目标的关联。我觉得，人力资源部门制定年度计划时，需要注意以下几点：

一，客户导向。无论是组织还是个人，其所有的价值和贡献都体现在自身之外。因此，HR部门制定年度计划的思考点，必须自外而内，基于“客户”的真正需求。HR部门的客户，一是整个企业，二是各个业务部门，三是所有员工。HR部门必须清晰理解企业整体战略，让年度计划能够促进战略的落地。比如，人才配置与引进，必须符合企业业务的转型要求。其次，HR部门制定计划时，必须深入各个业务部门，了解其真实需求，找出与HR相关要素并以此设计工作重点；再则，HR的计划应该包含对人的关注与发展，通过发展人促进组织发展，也通过企业的发展为员工提供发展的机会，相互影响与交替促进，同时，要倡导人文关怀式管理。

二，强调成果。HR部门的所有行动，必须关注成果而非活动本身。制定年度计划时，必须以终为始，明确每个项目、每个行动的产出成果。一切没有成果导向的项目和行为，都是成本的浪费。成果的衡量应明确定量和定性描述，没有清晰的衡量就难以有成效的管理，也难以传递价值。

三，着力当下，关注未来。HR工作，既要解决企业和业务部门当下的问题，如满足当下用人需求，提升人均劳效等。同时更要考虑对企业长远发展的影响，如后备骨干的培养、组织能力提升、企业文化建设等；当下和未来，很多时候会出现一些矛盾，在制定计划时必须很好地进行平衡。

四，注重HR自身队伍建设。HR部门要有力支撑企业战略，要成为优秀业务伙伴，自身能力必须快速成长——比其他部门要更快。在制定年度计划时，要考虑如何在工作中、学习中提升HR自身队伍的能力和素质。

记者：能简要介绍下您是如何制定部门工作计划的吗？

许芳：真正的计划是经过精密的逻辑推理出来的。好的年终总结要从计划开始。制定年度计划既要关注目标和分解，更要设计出合理可行的实现路径，要明确实现途径中的关键节点，以及需要匹配的相应资源和这些资源的获取及保障方法等等。只有全面考虑这些因素，才能制定出高质量的年度计划。同时，计划的制定，需要群策群力，所有人都愿意执行自己参与其中的决定。因此，所有参与执行计划的员工都应该在计划环节就参与其中。

记者：在制定工作计划时需要一些资料做参考，于是前期的信息手机工作就显得尤为重要。那么您认为应当如何做前期信息汇总工作并对其进行有效分析呢？

许芳：我觉得在进行前期信息收集的过程中应注意以下两点：

一是对企业外部信息进行收集和分析。如对宏观经济环境，行业竞争态势，人才市场整体状况，国家相关法律、政策的调整变化等。通过这些信息的收集与解读，了解企业的机会和风险，提前做好人力资源领域的相应准备。

二是企业内部信息的收集与分析。如通过对企业整体经营指标及重点项目，各部门业务指标及行动计划的了解和沟通，结合人力资源相关盘点信息（人员结构、流动率、能力盘点等）分析用人需求，梳理人员编制，制定招聘与人才培养计划，设计绩效改进项目，并进行人力资源政策相关修订。

记者：部门工作计划与员工个人工作计划是怎样的关系？

许芳：在设计原则上，部门的整体目标必须自上而下层层分解，而部门的行动必须自下而上逐级支撑。从部门到个人，再从个人到部门，涉及对整体目标的分解细化，对整体资源的合理分配，以及相关职能支持、过程检查、各种管控和修正的一个完整闭环。同时，我们鼓励跨职能合作以及在计划中要纳入员工个人学习与发展重点。

记者：众所周知，再好的计划若不能得到有效的实施，它就是一纸空文。那么您认为怎样才能保证工作计划能得以切实执行？

许芳：所谓“上下同欲者胜”，年度计划得以切实执行的前提，是部门上下对计划的高度认可。首先，在制定计划的过程，要尽可能保证团队的共同参与和达成共识，共识达成的过程与计划的最终呈现结果同样重要。

其次，在制定计划时，要符合SMART原则，目标明确，可衡量，可接受，可实施，时间限定），必须落实到行动计划层面，落实到相关责任人；

再次，在实施过程中有相应的跟进、管控与反馈制度，并与相关绩效评估和考核挂钩；

最后，市场是变化的，各业务部门的需求也是动态的，人力资源部门的年度计划也必须有一定的弹性，因需而变，不能过于机械僵化。这些变化要在计划与预算时就应该能够考虑到，有效的做法是将所有计划分类管理，界定保底与力争，清晰卓越与底线。

（TCL集团人力资源管理中心高级经理杨军对本文亦有所贡献）

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国企年度计划范文第3篇

关键词：电力企业；综合计划；管理

综合计划管理是电力企业管理工作的重点，是平衡企业经营活动是否统筹安排的有效措施。对企业各项计划进行平衡处理，可保证计划执行有序进行，提升经济效益。所以，综合计划管理需注意各计划的优化组合，要有很强的全局观意识。尤其是电力企业与国民生计密切相关，所以综合计划管理一定要科学严谨。

一、综合计划管理概念分析

电力企业的战略和规划是综合计划管理的重要生产指导标准，对电力市场环境以及企业发展经营策略等进行统筹分析，实现供需平衡，并对优化企业之前的年度管理计划以及实施方案。综合计划管理就是对企业的储备、编制、平衡、执行等进行考核，这是电力企业管理的关键，也是促进电力企业集团化运作和集约化发展主要手段，也是电力企业实现战略发展目标的重要保障。对于企业的管理人员来说，需制定完善的管理方案，提升电力企业应对内外部经营风险的能力。基于当前的发展形势下，需要深化综合计划管理的相关研究。

二、管理内容与方法

1.计划申报

电力企业部门需要针对管理责任范围和管理内容执行详细的管理计划。各部门需要按照计划的项目规范建设或改造项目的原因、实施方案以及完成时间点。该计划通常有以下三种：（1）年度计划；（2）月度计划；（3）临时计划。

2.年度计划

年度计划的申报编制以及下达程序是这样的：各生产运行部门，都需要申报计划，各专业部门需对生产信息进行汇总。各个部门需要依据自身的工作范围和业务状况制定年度计划。编制本年度的生产管理计划，在下半年就申报的计划的实施情况进行跟踪观察，并确定后期计划。

3.月度计划

月度计划实施过程主要包括三个阶段：计划分解、项目计划申请、项目计划费用落实。各个部门的月度计划需要上报。月度计划的编制以及下达流程是这样：各个部门申报专业部门汇总、在月度生产计划会讨论、协商处理、发文。每个月的月末需要召开月度计划会议，各个部门计划的申请截止时间为25日左右。月度计划会的主要目的就是将上月计划的完成情况整合并编制为书面报告。

三、加强电力系统作业中的综合计划管理的有效策略

1.构建电力企业综合计划管理体系

根据电力企业综合计划管理具体情况，一般要从下面3个方面进行：第一对管理制度方法进行完善，在已建立的综合计划管理制度方面，要全面监督管理计划的编制、上报、审核、下达、执行、调整和评价的过程，并且将管理责任细化到个人，建立全程跟踪分析制度；其次，健全关于综合计划管理的指标体系，对于我们电力企业而言，需要从实际经营状态出发，将经营管理目标细化为具体的量化指标，并下达至各分级单位；然后，建立动态管理机制，电力企业内外部的经营发展环境是动态变化的，在制定并落实计划后，不能恒定不变，而是应建立动态管控机制，全面监督计划实施的全过程，对潜在的风险及时发现并排除，做到有效识别，在各个环节加强防控。

2.综合管理过程中要全面实施电力视频联动管理系统

通过对传统的电力视频监控创新，产生了电力视频联动管理系统，是在原先基础上增设能与供电企业相互动的电话互动，特别是SCADA系统，能实现联动过程中可促使巡检与集控中心，利用现有的电力通信网络把原有变电站、相关设施的视频信息以及故障问题传输到控制和调度中心；工作人员再通过本系统对变电站和相关的设备做到实时监控，这样就为供电的安全和电力的生产经营活动提供现场实时资料。与此同时，还能够把产生语音电话和SCADA系统有效地联动起来，如果变电站来电话，对应的电话视频会第一时间把信息推送到系统电脑上。工作人员做的每一个操作动作，都会一一联动到摄像机上来，这样就实现可视化管理。

3.建立和完善综合计划管理机制

据相关调查结果显示，近些年来我国企业综合计划管理在实施过程中具有随意性情况，但是各综合计划均需要以综合计划管理方法为参考标准，所以需要明确具体的管理体制，保证管理指标与项目的统一。综合计划管理实施时需要突出其整体性、全局性、统一性，通过对各管理指标的统筹和平衡，保证电力企业上下管理目标的统一，并规范管理行为，从而促进电力企业的高速发展，提升集团经济效益。综合计划管理，需要实现横向融合，并加强纵向的管理，促进企业的全面协调发展。在电力企业综合计划经审核并通过后，各单位部门需严格按照执行的综合计划管理机制执行，优化组织机构，需对执行中存在的问题进行总结，实现执行过程的协调。另外，需对综合计划目标进行分解，分层次落实，保证管理目标的实现。在这一过程中，要想保证企业综合计划管理目标的执行力和执行的强制性，如果不能纳入综合计划管理范围，不能对相关资金配置方案进行调整。对于综合计划管理工作来说，其具有全面性、集成性、协调性和系统性特征，在实践过程中，需要结合企业发展的实际情况对计划开展进行动态监测。在实际操作过程中，可将企业制定的综合计划指标进行合理的分解，然后下达给不同的下属职能部门，按月对指标实际完成状况进行跟踪检查。

四、结束语

综上所述，基于电网建设发展新形势下，综合计划管理在电力企业管理中占据重要地位。为了保证各项计划的有序执行，实现资源的节约，需要提升生产经营活动的效率，有效规避企业的经营风险和市场风险，需深入落实综合计划管理工作，从而保证预期战略目标的实现。

参考文献

[1]叶炯，YEJiong.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013，32（1）：62-65.

[2]汤晻，周斌，王家斌.电网企业综合计划管理模式探讨[J].湖北电力，2010，34（1）：63-64.

国企年度计划范文第4篇

我是xx年11月到中集。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了中集。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我第一次在一个中国企业内担任职务。到中集的这个决定，有我的理想主义的色彩。这一年多来，我的经历丰富了很多，对中国和中国企业有了更深的了解。我很珍惜这一段经历，而且不后悔做了这个决定。

还有一个月的时间，我将离开中集。五月份时，这个信息将公开于众。 我们共同探讨中集人力资源管理的模式和人选，已经几个月的时间。您二位一直了解我自己的想法和计划。但是，在这几个月的工作中，您们仍然保持对我的信任，保密和敏感的工作仍然交付给我，让我看到您二位和中集的宽厚和胸怀。对此，我由衷地感谢!

人力资源是支撑中集未来持续发展的战略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您们以及集团总裁班子能够继续给予人力资源管理以强有力的支持。在今后的几年里，中集人力资源管理的基础工作需要做得更扎实。在我离开之前，有几件事情希望得到您们的关注：

今后两年左右，人力资源职能应该建立中集统一的职级系统。这个系统应该包括中集的各个产业，各个企业，各个地区，各个国家。只要是中集的企业，就应该纳入中集统一的职级系统。只有用统一的衡量标准，中集才能够比较公平地了解每个员工的职责大小。只有实行统一的职级系统，今后在薪酬福利的设计上，在员工职业发展上，在后备队伍培育上，才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在xx年年把中集职级系统在中国境内的制造企业推行实施。XX年要把职级推进到burg，vanguard， 泰国，等等。

今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持，整个集团现在开始意识到，共建团队愿景和年度计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，都有极大益处。xx年年能够开始把如何做计划的方法推动下去，能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年，需要不断加强管理层的战略规划能力，预测能力，团队管理/激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。几个表格，几个程序，是无法代替有效管理的能力。

国企年度计划范文第5篇

关键词：全面预算 问题 建议

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念。预算是企业在科学预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业在未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业战略目标而对各种资源和企业活动所进行的详细安排。全面预算管理是指企业在预算活动的基础上，对企业内部各种财务、非财务资源进行的量化分配、控制、考评等一系列管理活动，以提高企业的经济效益，实现企业的战略目标。

（二）全面预算管理的意义。全面预算管理作为企业内部控制管理的一种重要方法，起源于上世纪20年达国家中的一些大型企业。发展至今，全面预算管理已是集计划、管理、控制、激励、评价等诸多功能于一体的综合战略管理工具。

1.通过全面预算管理对企业的各项活动进行规划、引导、控制，使企业以最佳途径达到预定目标。全面预算管理通过设置预算指标对预算的实施过程进行引导、控制，随时发现预算在执行过程中出现的问题，采取必要的措施，纠正预算在实施过程中的不良偏差，避免企业经营活动不受控制，引导企业经营活动能够健康有序进行。

2.全面预算管理可以协调企业内部各部门之间的业务活动。全面预算是对企业各个部门的预算进行综合平衡、统筹规划后的方案，可以有效解决各级、各部门之间的资源冲突，协调各部门之间的业务活动，使企业的各项经济活动能够密切配合，共同为实现企业的战略目标而努力。

3.全面预算管理能够促进企业内部资源的合理配置。全面预算管理是在企业内部各部门上报、满足各部门年度计划任务资源需求的基础上，站在战略的高度上，综合考虑企业的战略目标、年度经营目标，对企业各部门需求的各种资源进行统一规划、分配，使企业资源（包括人、财、物）之间具有较高的协调性，能够最大限度地发挥各种资源的优势、价值。

二、我国企业实施全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不够充分。目前，虽然国内大部分企业实施了全面预算管理，但是仍然有很多管理者以及员工对全面预算管理的认识不足。有些人认为企业推行全面预算管理是由于企业资金不足所导致的，是限制资金使用的行为；有些人认为预算管理是企业财务部门的职责，应该由财务部门去编制、管理、控制，与基层单位没什么关系。实际上，企业实施全面预算管理是市场经济发展的必然要求，是企业加强财务管理，提高经济效益的重要途径；同时全面预算管理建立在企业内部各个部门经营、管理等一系列经济活动的基础之上，并通过对各部门之间的活动进行统筹、协调、控制等以达到企业预期的战略目标，全面预算的执行主体为企业内部的各基层部门、各基层人员，全面预算管理的有效实施，需要各基层部门及人员的通力配合。如果企业的管理者对全面预算管理的认识不足，会导致企业的预算与管理相脱节，全面预算管理执行受阻；如果员工对预算认识不足，会使全面预算管理失去根基，导致预算执行不力，难以达到预期效果。

（二）全面预算的编制准确性不高，指标体系设置不科学。由于预算在我国起步较晚，预算的编制方法有待提高，同时预算管理还不能与企业的长期战略目标密切结合，为了追求短期目标、利最大化，导致了企业的短视行为，全面预算管理工作还不能充分发挥其应有的作用。准确、严谨、细致的预算是全面预算管理工作能够顺利进行、目标能够实现的前提。目前大部分企业的预算编制工作过于简单，时间仓促，流于表面，预算编制的准确性不高，预算的执行也缺乏科学的指导。

1.企业内部各部门之间由于缺乏沟通、协调，导致信息不对称，全面预算的编制缺乏后续执行力。例如，全面预算的编制从销售预算开始，销售部门主要从自身利益最大化的角度进行销售预算的编制，并没有综合考虑生产部门的实际生产能力、没有考虑到物资采购部门采购物资的及时性等，导致预算的编制起点过高，执行困难，预算目标难以实现。

2.全面预算是在企业内部各基层部门上报的基层预算的基础上，经过汇总、综合平衡后形成，但基层部门不能真正理解编制预算的实质，影响了全面预算编制的准确性；另一方面，成本预算在编制过程中，部分直接费用，如材料费、加工费等可以结合年度计划任务量、单位产品的标准成本进行编制，而一些间接费用，如动力燃料费、固定资产使用费等，大部分企业基本上是参照上一年度的实际发生数进行预算，与年度经营目标、任务有偏差，同时也不能避免一些不必要的支出，导致预算编制不严谨，准确性不高。

3.大部分企业在制定预算指标时，没有充分考虑到企业各个经营阶段、各基层部门的实际能力与需求，为了实现目标而设置指标，导致预算的指标体系设置不合理，不具备可执行性。低效的预算指标体系，对企业的经营活动造成了不利影响，导致企业精心策划的计划不能得到很好的开展，达不到预期的目标，全面预算管理如果想要达到预期目标，就需要协调各业务部门的经营活动，合理分配各基层部门的预算指标。

（三）对全面预算的执行过程重视不足，过程难以控制。全面预算的执行过程即为预算的具体实施过程，是实现预算目标的关键环节。全面预算管理涉及到企业运行的方方面面，预算执行是预算管理的重要环节，涉及预算的编制、调整、监控、考核等环节。全面预算的执行需要各个部门、各个层次人员的积极参与和配合，任何一个很小的失误都可能会影响到预算的执行效果。

1.企业缺乏完善的组织体系、预算管理制度来规范全面预算的实施，预算执行的每个环节缺乏严格的约束、控制，企业内部各个部门之间不能科学、有序的协调；人员分工不明确，推诿扯皮现象时有发生。

2.部分企业在预算编制过程中流于表面，基层人员不知如何努力实现企业的预算目标，不重视预算执行结果的分析。比如，管理部门只注重预算的执行率，规定每个季度的预算执行率不低于85%，而对预算费用如何使用没有进行限制，也没有详细的计划，这就导致预算责任主体在编制基础预算时，为了完成考核指标而人为设置比较宽松的目标计划，预算执行的结果与总体目标相背离；同时，也会导致资金、资源被任意挪用、占用等现象。

（四）全面预算管理的考核机制不健全，激励机制不完善。全面预算目标的实现，需要企业内部各部门之间相互协作、共同努力，对于其中各部门、各层级人员的努力、贡献，需要一个健全的考评机制给予肯定、激励。如果企业在实施全面预算管理过程中缺乏有效的考核、激励机制，就会挫伤企业员工的工作积极性，导致全面预算管理的目标难以实现。

三、提高我国企业全面预算管理的建议

（一）加强全面预算管理知识的普及，提高全员对全面预算管理工作的认识。全面预算管理工作的有效开展、作用的充分发挥，需要企业全体员工的配合。因此，要让企业的管理者及全体工作人员充分认识到全面预算管理的重要性，加强企业全面预算管理知识的培训、普及，提高全体员工对预算管理工作的认识，这是全面预算管理工作能够有效开展的基础、关键所在。企业可以邀请全面预算管理方面的专家、学者到企业内部开展全面预算管理方面的专题讲座，宣传、普及全面预算管理知识。

（二）科学、合理地组织、安排企业的全面预算编制工作。全面预算作为企业实现战略目标、经营目标的有力工具，其编制应该有一个明确的目标作为导向，因此企业首先应该制定一个科学的、可持续发展的、明确的战略、经营目标，以全面预算作为实现目标的手段。其次，根据既定的战略目标和经营目标，制定企业年度预算总目标以及实施办法，在此基础上制定具体的年度综合计划，全面预算的编制以具体的年度综合计划作为依据，这样比较直观、具体，预算的编制也有章可循。最后，企业的财务部门要及时加强对基层财务人员的培训，使其较好地掌握、运用全面预算知识。全面预算的编制要准确、具备可执行性，还要加强企业内部各部门之间的沟通，使信息可以有效、及时传递。全面预算的编制不只是财务部门的事情，应遵循“谁执行，谁编制”的原则，例如，科研项目预算的申报主体应该是项目负责人，由其负责提出科研项目直接成本的预算――直接材料费、直接人工费、差旅费等，承担项目的科研机构负责间接成本的编制，同时为确保该项目的顺利进行提供支撑条件。

（三）加强对全面预算执行过程的监控，及时进行预算调整，重视对预算执行结果的分析。全面预算的健康、有效进行是保证企业战略、经营目标顺利实现的基础。企业要加强对全面预算执行过程的监控，及时发现预算在执行过程中出现的问题，及时解决问题，使预算执行可控。预算编制一旦确定后，不得随意改动、调整，除非在执行过程中遇到政策法规、计划任务、经营条件等发生变化，导致原预算编制的基础不成立，或者导致预算执行结果与预算目标产生偏差时，经过企业内部负责预算管理审批的最高机构批准后才可以进行预算调整。此外，企业还应该加强对预算执行结果的分析，一般企业的预算指标按照季度进行划分，各预算责任主体应在每个季度末对本部门的预算执行情况进行汇总、分析、总结，及时找出存在偏差的原因，制定可行的m正预算执行的方案，使预算能够顺利进行。全面预算执行结果可以通过预算偏差表（见下表）进行分析，通过分析每个项目中每项费用存在偏差的原因，结合预算责任主体自身的情况，制定纠正预算偏差的措施。

（四）企业应注重全面预算的绩效考核，完善全面预算考核制度。一套科学、行之有效的考核制度对全面预算的执行结果、全面预算工作（下转第69页）（上接第71页）的质量有着重要的引导、影响作用。完善的考核制度可以提高预算执行人员的工作积极性，能够促进全面预算工作的顺利进行，有利于企业战略目标、经营目标的顺利实现。另一方面，企业应该加强全体工作人员对预算绩效考核的认识，在熟悉、掌握考核机制的前提下，更好地监督、控制预算的执行，进而提升企业自身的管理水平。企业可以通过对各部门年度预算指标的完成率结合年度任务完成情况进行考核，完成较好的给予相应奖励，否则给予相应惩罚；另一方面，本着节约成本的考虑，对于在预算执行过程中，在完成年度计划任务的同时，经过执行主体的努力、创新、改进等措施，降低成本费用的，对于降低的成本费用部分，按照一定的比例给予返还，这样可以大大提高全体工作人员的积极性，提高全员参与的意识，同时，通过考核评价体系也可以降低企业的成本，增加企业的价值。

四、结束语

综上，企业实施全面预算管理，一方面有利于企业战略目标、经营目标的顺利实现；另一方面，通过全面预算管理能够提高企业自身的管理水平。因此，企业要重视全面预算管理，在进行相关预算的工作时应该重视企业内部各基层部门之间的沟通、协作关系，重视预算管理工作的整体性，注重全面预算的绩效考核，促进企业健康、有序运行，使全面预算管理能够充分发挥其应有的功能，提高企业的竞争力与财务管理水平。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.财务管理[M].北京：中国财政经济出版社，2016.

[2]许诺，耿静.中小企业全面预算管理推行与实践[J].财会通讯，2015，（11）：96-98.