骨干员工培养方案

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骨干员工培养方案范文第1篇

(一)公司架构

2007年上半年的统计结果,公司平均在职人数314人,其中运营中心46人,产品中心156人,营销中心70人,其他42人。从人员教育结构上分析,本科学历的员工占74%,硕士及博士占24%,其他占2%。从人员工作职责类型分析,研发人员占总人数的约54%,从这种人员结构来看,D公司员工具有知志型员工的基本特征。

(二)公司离职率状况

根据D公司2007年上半年的离职记录,以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果(三大中心以外的其他员工没计算在内)。

1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率

根据表1的数据显示,D公司三大中心上半年离职率39.52%,其中产品中心的离职率为33.43%、营销中心的离职率为38.57%、运营中心离职率为68.92%。运营中心离职率最高,位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据,当一个公司年离职率达到15%时,就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15%的比例比,尤其对运营中心更是如此。

2.科研技术人员离职比重较大

公司从人员结构上看,研发人员数量比例较大,占公司所有员工总数的54%。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高,但从离职的绝对数来看,科研人员离职人数占离职总人数当中46.84%。

二、D公司员工离职原因剖析

(一)运营中心

2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之,普通岗位员工基本更换一遍,整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因:第一,公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二,管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业,公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力,管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁,作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡,他们往往代表着企业主的利益,也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱,作为中层员工的多项职能法完成,涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导,这给下属员工的工作带来很大的困难,很多员工也因为对上级不满,或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三,组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多,从部门助理、业务主管、部门经理(人力资源部和商务部设有总监岗位)、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制,工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说,一个员工的入职,人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字,外加其它业务部的经理,一张入职[！]的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下,员工重复着无意义的劳动,造成公司内耗严重。对员工个人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我发挥的空间。

(二)营销中心

该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制,一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案,在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则,比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等,对员工奖励规定几乎没有。

在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前,公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段,我们不能是一味的赞扬之声,但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气,最终导致员工离开企业。

(三)产品中心

产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员,企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低,大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届

毕业生的人才培养方案,从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说,他们处于职业探索阶段,职业稳定性很低,很多学生工作不到一年就离开公司。 员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工,公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造,他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售,一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业,从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。

专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化,技术能力强的员工比例失调,以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理,针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。

因此,产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。

三、人才流失控制办法

(一)控制人才流失从人才招聘做起

招聘人才,实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好,即能否留用合适的人才,不仅关系到留用的人自身,而且还会影响到其他人才是否能留住。

优化招聘流程,组建合格优秀面试官团队。通常的企业中,面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利,把控企业进人的质量,除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此,公司应培养一只合格优秀的面试官团队,把控企业人才的流入。

(二)骨干员工加速培养计划

在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱,而且非常不稳定,通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。

1.建立有效的激励机制

用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就,包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志,同时指出继续努力和改进的方向,以鼓舞士气。对成绩优异者,还根据公司的规章制度给予适当的荣誉,如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工,应采用“递进式’’的方法进行处罚,对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗,建立能者上,庸者下的用人体制。

2.防范关键岗位员工离职

无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,D都很难与大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键,避免关键员工的离职。

D公司中高级岗位员工的快速流动,潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职,势必造成下属及周围员工的心态浮动,不谨慎的处理类似事情的,企业将会随之有大量员工离职,引起人事地震,D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案,满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们,也能调动企业80%的非关键员工的积极性和创造性,促使他们逐步向20%的企业精英过渡,进而提升整个企业人员素质。

3.发现潜在骨干员工

通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力,进而提高生产力。此外,培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈,公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下,通过这种方式寻找人才,对快速培养企业自身的后备团队,解决人才匮乏之忧,不失为一良策。

4.职业生涯设计

为骨干员工制定“职业阶梯计划”,尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始,一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力,促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度,让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头,就会在本企业安心工作,并努力发挥最大潜能。

(三)塑造核心团队文化

骨干员工培养方案范文第2篇

关键词：中小企业；人力资源保障

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0047-01

从产业战略角度来看，并购类型可分为横向一体化战略、纵向一体化战略及多元化战略。并购动因的理论有很多，主要包括：效率理论、规模经济理论、信息理论、市场势力理论、理论和优惠政策理论。

一、并购中人力资源的相关配套工作

（一）制定激励制度、打造高效团队。制定业务流程，依照组织架构配备各部门人员，人力架构逐步完善，并将公司重要工作纳入流程化管理轨道，结合公司实际，对流程进行优化和简化，做到既能规范工作，又不降低工作效率。在绩效激励制度中设计相应条款，以调动员工“传、帮、带”的积极性。

（二）着力加强中小企业文化建设，营造积极进取的工作氛围。可通过组织员工活动如羽毛球、游泳、骑自行车、野炊等户外活动，同时结合小型团队互助合作项目，增强员工凝聚力和信任感，以便创造良好的工作氛围。由于该公司队伍人员构成较为多元化，包含原有人才输入、新并购人才输入以及社会招聘人员，且为新成立的公司，司龄结构偏向年轻化，需加强对青年人才的培养，充分利用公司内部资源，同时吸取原公司与新并购公司的先进经验，促进员工融合，例如聘请原公司或新并购公司资深业内专家做员工讲座；同时筛选合适的外部机构，加强对新人的培养。宣传栏、党史书架、网站、内刊、标语、办公环境等都是宣传企业文化的重要物质载体，要充分利用，甚至开发利用，另外，通过表彰、颁奖、集体活动等行为方式不断地培育和强化企业文化。可与原公司及新并购公司的上级公司或所属公司交叉开展小型团队活动，增进彼此沟通交流，以进一步增进员工归属感。

（三）建立健全培训机制，强化员工培训，提高员工素质。拓宽员工培训渠道和方式，针对不同级别和性质的岗位，开发出有针对性的培训方式，适度借用社会资源加强对骨干员工的培养，为每一位员工设计职业生涯发展规划，并通过不间断的培训逐步实现，引导并通过制度强化员工通过自学的方式提高自身素质，逐步培养学习性组织的文化氛围。

二、并购后公司的人力保障探索

（一）进一步规范和改善公司内部管理，不断完善管理平台。一是逐步修订《薪酬制度》、《绩效考核制度》、《培训管理规定》等人力资源制度规范，增强其可操作性和可行性；二是逐步建立健全研发管理制度规范和项目管理制度规范，并在实践过程中不断修订完善，使公司的各项工作都有章可循；三是加强新制度培训，强化制度执行力，将制度执行情况纳入绩效考核，提高各部门主管对新制度的认识和执行力；四是修订完善业务流程，逐步将公司重要工作纳入流程化管理轨道，在前实践工作的基础上，结合公司实际，对流程进行优化和简化，做到既能规范工作，又不降低工作效率。

（二）着力加强中小企业文化建设，营造积极进取的工作氛围。一是明确公司发展远景及战略，并通过充分的沟通交流增强大家的认同感。将公司的愿景及战略通过年度规划、半年度计划、季度计划和月度计划的方式分解，并通过定期会议进行纠偏，这样既增强了绩效考核的针对性，也能保障发展愿景和战略的可行性。二是结合公司发展历史，提炼公司发展理念，培育共同的价值观念和行为准则。结合公司自身特点和发展愿景，提炼有利有实现这些愿景的理念和准则，并将这些准则列入员工手册和张贴在工作场所，时刻提醒大家、时刻督促大家。三是通过制度保障共同的价值观念和价值准则得到贯彻执行。在制定或修订公司制度时，注意与公司文化的衔接，通过制度的方式强化企业文化的推行，剔除制度中与企业文化相悖的内容。四是通过一定的物质载体和行为仪式，宣传、培育和强化企业文化。宣传册、网站、内刊、标语、办公环境等都是宣传企业文化的重要物质载体，要充分利用，甚至开发利用，另外，通过表彰、颁奖、集体活动等行为方式不断地培育和强化企业文化。

（三）建立健全培训机制，强化员工培训，提高员工素质。一是拓宽员工培训渠道和方式，针对不同级别和性质的岗位，开发出有针对性的培训方式，适度借用社会资源加强对骨干员工的培养，为每一位员工设计职业生涯发展规划，并通过不间断的培训逐步实现，引导并通过制度强化员工通过自学的方式提高自身素质，逐步培养学习性组织的文化氛围。二是建立一套以研发、技术和销售三类岗位为主的培训教材，进行充分的调研分析，听取资深骨干员工的建议，提高培训教材的针对性和可行性，并随着公司的发展，不断优化；三是建立以培训需求调查、培训组织实施和培训效果考核为中心的员工培训机制，明确部门经理在员工培训中主导地位，发挥人力资源部在培训中协调各方的作用。

（四）积极稳妥地推进公司管理变革，提升管理水平。一是改进现有绩效考核体系，充分发挥绩效考核在战略执行和激励约束方面的积极作用。实现当前由单一的绩效考核向绩效管理转变，把提升公司和员工的工作绩效作为绩效管理的重点。二是改进薪酬福利制度，充分发挥薪酬福利在员工激励方面的作用。改善薪酬福利结构、完善薪酬晋级方案、丰富并提升福利水平。三是完善费用报销及差旅管理制度，针对员工反映的主要问题，修订现有的费用报销及差旅管理制度，提高员工满意度。四是实施好工号及工作证管理制度，提高员工归属感及凝聚力。五是配合业务部门做好业务管理制度的规范和推行。

结束语：人力配套工作中需分阶段来实施，最终向业务导向型人力资源转化，并最终使人力资源成为战略合作伙伴，突显人是生产力，价值的创造者。

作者单位：胡颖 江西经济管理干部学院工商系

卢致伟 江西经济管理干部学院工商系

胡 江西方大长力汽车零部件有限公司信息中心

参考文献：

[1]梁红玉.基于并购动机的我国上市公司并购的绩效分析[J].中国商界.2009(07).

[2]伍艳芳.企业并购动因及效应分析[J].企业研究,2011(06).

骨干员工培养方案范文第3篇

××年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；

⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神

开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企

业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善

工作流程，为员工营造更好的工作条件。

⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟

通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

⒋做好公司的安全工作。

骨干员工培养方案范文第4篇

关键词：股份制银行 人力资源管理 人才招聘

1、各商业银行人才招聘制度比较分析

1.1、外资银行招聘制度

外资商业银行的员工招聘需求数量完全由岗位决定的，杜绝了经验主义的错误判断，人才选拔的方法和程序主要有两种：一是以“工作设计”来决定所需招聘人员数量，每个部门的招聘数量与领导意志力无关，完全按照工作设计的实际需要来决定用人需求；二是通过多种渠道招聘信息，下至一般的员工、中层经理，上至高级人才都通过公开招聘的方式进行，员工的来源非常广泛。

1.2、国有商业银行招聘制度

在招聘方式上，国有商业银行主要分内部招聘和外部招聘两种方式，内部招聘相对来说在我国商业银行实行程度较低，目前应用还较少，其原因在于银行内部员工在某一职位工作多年之后，积累了丰富的工作经验，基本上都成为了本部分的骨干员工，在本部门内部业务上具有比较优势，比同部门其他员工有更多的晋升机会，自身觉得没有必要放弃现有岗位再去新部门从头学起，而所在部门的领导也不愿意自己部门的骨干员工流失，因而如果空缺的职位在薪酬待遇或工作性质上没有明显的提高，很难从银行内部其他部门招聘到合适的员工。

相对于内部招聘来说，目前我国国有商业银行较多采用的是外部招聘。外部招聘又称社会招聘，主要有报刊广告招聘、人才交流会招聘、校园招聘、互联网网站招聘等方式。

1.3、股份制商业银行招聘制度

我国股份制商业银行在招聘工作中具有相当高程度的规范性，在招聘工作之前先提交科学合理的招聘需求，严格控制冗员的现象产生，其次是招聘的方式也具有较高的规范性，经过多年发展，已经形成了相当科学和规范的招聘流程，同时还积极与各大就业中介机构合作，挖掘各类高端人才。

股份制商业银行在招聘制度上制定了一系列的原则，比如数量上要“适度从紧”，质量上要“适度超前”的这种动态优化和调整的人力资本配置策略。在招聘过程中对应聘人员的考察主要从行为特征、价值观和态度、以及专业技能这三方面着手，其中尤为重视应聘人员对企业文化是否认同，在股份制商业银行看来，新近员工对企业文化的认同在很大程度上决定着员工的稳定性。

2、股份制银行人才招聘制度改善建议

2.1、战略出发，实现三个转向

要培养跨世纪的具有中国特色的现代商业银行人才队伍，创建国际化的一流商业银行，提高股份制银行的长远竞争优势，必须把对招聘人才的科学规范管理作为一项长期性、基础性、战略性的系统工程从长计议，超前规划，分步实施，落到实处。对此，在加强、完善招聘人才管理上必须实现三个转向：

首先，在人才招聘的观念上， 要从传统的围绕“事”为中心而展开，上升为从银行发展战略出发，以“人”为中心展开，由传统的缺岗填补，转为把“人”视为最重要的资源储备。股份制商业银行人才的主要来源靠向校园与社会招聘，靠自己选拔培养，对人员的招聘和管理将是一项长期的重要工作。

第二，在对招聘人才的要求上，不能仅仅停留在使员工的素质基本胜任本职工作、满足于对一般操作人员的培养上，而且应该加强对中高层管理人员和特殊拔尖人才的选拔、培养和提高，努力造就一批出类拔萃、在国内同行业有影响的优秀人才，造就一支能为股份制银行尽心服务的实干队伍。

第三，在培训人才的侧重点及内容和方式上，要从“短平快”、“补习型”的单一培训转向实用与超前相结合，近期与中长期相结合的系统培训。要区别对象建立培训个人档案，实行跟踪考核，制订与银行发展规划相同步的培训计划，分期实施，逐步到位。

2.2、规划完善，实现两个最大化

股份制银行要想吸引并留住人才，就必须抛开急功近利的思想，同时从银行整体发展和员工自身发展出发，形成一个完善的整体规划和员工个人规划，解决银行人才储备以及员工发展的后顾之忧。

宏观上，实行多种战略结合的方式，将进攻型、差异型、改革型、平稳型战略进行相关组合。进攻型的人力资源战略，要依靠股份制人力资源内部优势，同时利用外部机会，将人力资源做大做强，积极与其他商业银行展开竞争，进行人才抢夺，侧重于“挖人”的强势手段，并将这些“挖”来的核心人才人尽其用，实现人才价值的最大化。差异型战略则要利用股份制银行人力资源的自身优势，回避外部威胁，通过人力资源差异化发展定位，对人力资源进行累积性投资，力图打造具有城商行特色的人力资源管理，用差异化的人力资源战略在抢夺人才中取胜。改革型人力资源战略，既要克服股份制银行人力资源自身劣势，又要利用好外部机会，瞄准自身人力资源优势方面，结合传统优势，发挥人力资源稳定优势，对人才实行稳定培养与挖掘方式相结合，人力资源管理方面在维持既有状况下进行平稳过渡的改革。

微观上，为员工设计合理的成长通道和管理方案，在帮助员工了解自我的同时让组织掌握员工的职业需求，从组织和部门的角度为员工提供和创造发展的条件，满足员工的发展需要；帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。提高员工整体素质，激发员工工作热情，达到银行与员工共同发展的目标，将共同发展最大化。

参考文献：

[1]刘扬.上海浦东发展银行战略人力资源管理变革研究[D].天津大学，硕士论文，2009.

[2]卢昭颖.深圳发展银行人力资源管理机制研究[D].西南交通大学，硕士论文，2009.

[3]翟玲君. 建立股份制商业银行战略性人力资源储备机制[J].人力资源管理，2009，11.

[4]于瑞丰，方涛.世界银行招聘制度简介[J].外国经济与管理，1987，2.

骨干员工培养方案范文第5篇

目前，电信业客服中心的后台骨干员工培养普遍存在以下困境。

1、岗位多、需求杂

以广东移动客户服务（东莞）中心为例，目前后台设有20多个管理岗位，与一线岗位不同的是，每个岗位上的人数很少，岗位管理内容庞杂，难以精准地确定每个岗位的需求，从而做到精细化培养，只能寻找共性将资源覆盖到一些通用能力的课程。

2、积极性不高、培训效果欠佳

受培训方式及频率的影响，后台员工的学习呈现疲态。听课效率低，课后巩固反馈也是草草应付，这些必然影响到培训的效果。

3、转化效果难以评估

柯氏四级评估中的行为和成果的评估在实操中很难实现，因为我们对后台管理员工采用的是通用型的培养，通过培训学到的知识在工作中是否带来了绩效的改变难以检测。但如果我们没有获得这方面的信息就难以进行后续项目的合理设计，也难以得到业务部门的支持。

针对培训管理中遇到的以上困境，2015年广东移动客户服务（东莞）中心对互联网下新的学习模式进行了思考和实践应用，初步尝试了后台骨干员工的进阶式培养模式，并取得了一定的成效，现就项目中的探索点做一个分享。

一、调研数字化――让培训内容有据可依

1、分层分级，挖掘学员群体特点

我们经常会听到业务部门这样抱怨：“人力资源部门给我们准备的课程不完全是我们想要的。”这种情况让培训管理者也非常无奈，做了大量的调研为什么内容还是不能切合到业务部门的要求？在骨干管理员工的培养中我们首先对目标学员的背景进行了一系列的分析，将工龄和Q12问卷调研结果进行了匹配。挖掘同一工龄段员工对培训内容、培训形式、职业生涯规划等多个问题的看法，在这个过程中我们发现后台员工的工龄主要集中在5到10年、10到20年这两个区间，调研显示他们目前的知识储备已经基本满足岗位胜任力的要求，他们迫切希望拓展职业宽度，增加对其他岗位知识的了解。

2、逐步推进，精准定位学习内容

针对这些的学员特点，我们又开展了三轮180度的调研，深度挖掘这部分员工的关注点，进行汇总、过滤后确定可实施的人力资源、财务管理、数据分析、项目管理四大模块；最后一轮问卷调研定位四大模块的具体学习内容。因为调研的次数较往常更多，为了尽可能不影响调研的信度和效度，在每轮调研前我们都有导引说明目的和作用，调研的形式和内容也尽量短小灵活。

3、搭建平台，收集更多有效信息

除此之外，为了广泛收集学习需求，我们还设立了专门的版块供员工吐槽，大家的槽点往往就是培训的痛点，是我们的可改善点。不仅如此，在吐槽过程中我们还收获了一些员工提出的推动项目的新思路，这些宝贵的建议也在后来的培养体系中得到了应用。

二、把学员当客户---让良好的客户体验助力培训项目的实施

1、培养企业学习的粉丝，点燃学习的激情

粉丝效应是互联网运营中的成败关键。看看苹果和小米，他们的成功除了爆品以外，铁杆粉丝们不仅帮他们做了口碑宣传，还为产品提出建议，帮助企业和产品完善。在员工培训管理中我们也需要转变思维，培养一批企业学习的铁粉。每一个粉丝都是一个独立思考的个体，忽悠是吸引不了他们的，把学员当用户，重视他们的感受和体验才是王道。粉丝不是自然就有的，首先我们要让大家知道我们的产品――也就是培训项目，有人来了，才有可能路人转粉儿，所以在启动、导入环节我们开展了“奔跑吧，客服人”的活动，鼓励参与（如图1）。

活动是将目前大热的“真人秀”节目《奔跑吧，兄弟》的游戏环节搬到启动会现场，通关秘籍就是四大模块的知识点，每通过一关可以拿到一张过关卡和下一关的提示信息，最终将上演撕名牌大战。这样的设计希望达到两个目的，一是让学员通过游戏导入对培养项目产生兴趣，能牢牢吸引住他们；二是通过翻转课堂的方式让学员对即将学习的内容有一个大致的了解，这样在后面的学习中也不会太盲目。有人来了、有人关注是一个好的开始，我们还要有料，才能把客户留住。

我们要把通过调研的精准的培训需求交到合适的老师手中。在筛选老师方面我们不盯着教授高端前沿内容的老师，因为很大一部分学员在选课中并非选择的是他们本岗位的课程，而是新的领域，他们最怕学的东西听不懂或者太理论。所以，在培训的方案设计里我们搜寻的都是抛思路、引思考、接地气、有干货的老师，这是保证学习内容在课后得以转化的关键。

2、组建拆书帮，创造碎片化学习的氛围

面授的时间是有限的，如何让培训效果在课程结束后得以延续，这一直都是一个头疼的问题。今年我们尝试在中心搭建“拆书帮”分舵，学员参与十分积极。“拆书”对学员而言虽然新却切中要害，他们表示：平时本来看书时间较少，有学习的意愿却力不从心。“拆书”与以往传统的读书会不同，传统的读书多是强调归纳，但是“拆书”强调的是演绎。

“拆书”可以帮他们在短时间内抛开杂念，聚焦到书中的内容，不仅提高学习效率， 还能通过其他人在“拆书”中分享的案例和思路，对号入座到自己的工作和生活中（如图2）。

东莞中心的“拆书”每两周举行一次，每次“拆书”的内容皆与四大模块关联，通过“拆书”分享加深员工对课堂内容的理解，扩大阅读量，将知识拆为己用（如图3）。

为了保证每次的“拆书”大家都能全情投入，我们对人数设置了上限，大家热爱“拆书”不光是觉得学到的知识能够应用，更重要的是这是工作之余一种很轻松的交流、互动的模式（如图4）。

3、借力公众号，把学员由知识的接受者转化为知识的产出者

公众号的搭建也是为了解决让培训效果能够在训后得以延续的问题。在公众号成立的初期我们参考了一些优秀的公众学习平台，也定期组织线上的互动活动。

公众号的内容与四大模块对接，学员由知识的接受者变成了知识的产出者，四大模块的主笔小编皆是参加了模块课程的学员，他们的思考更有温度和说服力（如图5）。

三、上接战略、下接绩效――通过培训捆绑个人成长与企业目标

《哈佛商业评论》刊登的人力资源专栏文章曾写到：“如果员工暂时无法获得工作上的晋升和调度，应该考虑重塑职业角色和修炼技能。”因为员工提出了学习帮助拓展职业生涯发展相关知识的需求，我们应尽量给予资源和平台，以提升员工的满意度和幸福感。